中铁某公司财务管理办法.doc

财务管理办法

根据项目法施工和责任成本管理的要求，围绕项目管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理和成本管理为中心，重点加强项目资金和成本管理。为规范企业的财务管理工作，提高成本管理水平和资金使用效果，提高项目经济效益和社会效益，结合公司财务管理规定，特制定本办法。
第一条 管理体制与职责
1.1根据公司项目管理原则，项目经理部为公司派出机构对该项目实施管理，实行项目领导集体风险抵押金制度，并按责任承担一定的风险。
1.2项目经理部财务部部长实行委派制，业务上受公司财务部指导。
1.3项目经理部财务管理的任务是：认真编写各项财务收支计划和资金使用计划，管理、筹集、调配和使用资金，做好成本控制、核算、分析和考核工作，积极开展增产节约、增收节支活动，挖掘内部潜力，以最佳的投入，获得最佳经济效益。
1.4项目经理部财务部的主要职责：代公司处理与业主（甲方）、当地金融机构、税务、财政机关的业务关系；办理内部单位和供货单位、专业分包及劳务提供方付款结算业务；参与预算部门的月（季、年）度验工计价；对责任成本进行分解、控制、监督、指导和考核；负责日常财务核算工作；代扣代缴应上交社保中心及公司的各种款项，并及时足额缴纳；抓好项目资金管理，参与公司资金融通调剂；做好项目财务档案移交工作；遵守财经纪律。
第二条 资金管理

2.1根据公司有关资金的规定，项目经理部财务部门及时编制资金使用计划并上报公司财务部，经公司总会计师平衡，总经理批准实施。
2.2项目经理部财务部应建立资金到位情况台帐和资金使用情况台帐，及时登记资金到位情况和资金上缴及使用情况，依据合同约定和形象进度完成情况分析业主资金到位情况，依据公司内部规定分析资金上缴情况，为项目经理提供资金收支管理信息。
2.3项目经理部财务部根据施工计划、备料计划、劳务结算情况、机械租赁和资金到位情况，按月(季）编制资金使用计划，报项目经理签批，力求资金使用计划的科学性和适用性，但计划不能替代逐项业务审批，逐笔业务必须坚持一支笔审批制度。
2.4加强专业分包、劳务分包、物资采购的管理。费用支付必须有合同，且相关手续齐备，未履行手续的，财务可拒付，要求经办人补办手续，待手续完整后付款。对专业分包、劳务分包队伍不允许预支工程款（但劳务分包在工程施工前可预支少量的生活费，以每人不超过150元为原则，预支款用相关证件作抵押，如对方的营业执照等），结算必须有工程部出具内部验工计价单，工程、物资、财务等部门会签项目经理审批后，财务部门方可办理结算款支付。财务部应拒绝超工程结算付款。
2.5项目经理部的物资采购人员、办公室、小车司机实行备用金制度，并按规定核定备用金额度，取消多头挂支现象，其他人员原则上不允许借支公款，确因对外经营或其他特殊情况需要借支，须经项目经理批准后可办理临时借款，并须在一个月内报销，不按时报销，财务可扣发工资。
第三条 收入费用管理
3.1 收入管理

3.1.1项目经理部工程部根据工程形象进度完成情况，按月（季、年）及时足额向业主办理验工计价手续，并将经业主审批的验工计价单及时转交项目经理部财务部，财务部进行会计核算并及时办理工程款回收工作。
3.1.2项目经理部工程部根据上报业主、设计、监理的变更设计、调概资料，应随时跟踪落实，做深入细致的工作，为企业增加收入，及时向财务部门提供相关资料，财务按配比性原则进行核算或分析成本工作。
3.1.3项目经理部工程部应做好征地拆迁包干费的收入工作，尽最大努力增加收入，及时向财务部门提供相关资料，核算代收代付款项。
3.2成本管理
项目经理部根据公司下达的责任成本预算，实行责任成本管理，项目经理部为责任成本中心，作业队为责任主体，责任中心把成本指标分解到各部门或人，根据责任目标归口分级管理，并按月、季进行考核。项目经理部财务部门根据职责，指导作业队（班组）开展责任成本承包、工料承包等形式的内部承包，完善定额、预算管理，降低工程项目成本，确保效益目标的实现。
3.2.1 人工费管理
3.2.1.1项目经理部采取自荐竞争或指派的方式择优确定承包牵头人，落实责任成本承包或工料承包，签定承包协议，明确双方的责任，财务部门依据其职责及时搞好核算工作。
3.2.1.2项目经理部工程部根据定额工天和责任价格（指单价）编制单工号责任工费预算，以责任工费预算为依据，对作业队（班组）或劳务分包单位进行承包或分包，财务部协调有关部门及时办理班组考核和分包结算。

3.2.2 材料费管理
3.2.2.1材料采购管理：项目经理部材料计划总用量由工程部提供，物资部编制材料采购计划。自行采购的材料由物资部负责采购供应,项目大宗物资采购实行招标制，单项采购超过5000元时实行“三员”制，采购价格经市场调查，并控制在公司指导价以内，并经项目经理批准财务审核后报销。由业主或集团公司工指供应材料时，物资部必须审核数量、单价及收取相关费用（提成运费等）是否合理，经物资部长、经理签字，财务部门审核无误后方可入帐。材料实行到料验收制度，对料已到而发票未到（未提帐单），物资部门按规定预收预点，并在次月初将原预点单红字冲回，财务部门按会计工作规范及时进行帐务处理。
3.2.2.2材料消耗管理：施工中主要材料消耗按单工号消耗定额总量控制，并实行限额发料制度，及时登记台帐。单位工程完工后，按单工号进行主要材料核算、分析节超因素。按月编制材料动态表，将手续完备的发（售）料单交财务部门进行核算。
3.2.2.3项目竣工时，财务部门依据材料评估值与帐面值差及时进行财务处理，增减项目成本。
3.2.3 专业分包、劳务协作控制
3.2.3.1根据公司有关规定，项目经理部应设专职或兼职管理人员，在分管经理或经理领导下进行工作，在权限范围内起草专业分包、劳务协作合同，每月按形象进度完成的工程量和合同规定的价格填制验工计价单，依据有关管理办法履行各种手续，移交财务部进行核算和监督。
3.2.3.2物资部门要建立专业分包和外协队伍供应台帐，深入施工现场，了解施工进度，编制分包工程物资供应计划，限额发料，特别要控制开工之初的材料发放，防止出现倒卖材料现象，及时提供物资核算资料交财务部门核算。

3.2.3.3专业分包工程实行质量保证金制度，工程验收合格后扣留合同规定比例5%～10%的质量保证金，待业主验收合格、质保期满后退还，质保期内发生维修费在质保金内扣除。财务部门应根据合同规定履行职责，建立相应台帐，搞好核算工作，维护企业利益。
3.2.3.4分包单价应严格控制在公司指导价之内，严禁超指导价发包，当指导价明显高于当地市场价时，经理部应自行调整发包价格，在特殊情况下，发包价高于指导价时，财务部门应核查批准手续是否完备。
3.2.3.5发包价应按合同条款履行一次包死，财务部门依据合同条款进行审核，并做好相关帐务处理。
3.2.4 机械使用费管理
3.2.4.1项目经理部自有机械设备，财务部门按公司的有关规定计提折旧费、大修费，列入当期成本。
3.2.4.2机械设备日常维修费，财务部门依据项目经理签批单捡据报销。
3.2.4.3项目竣工时，机械设备评估值与帐面值差，财务部门根据公司评估书面资料进行帐务处理，增减项目的成本。
3.2.4.4租赁的机械设备，财务部门依据租赁合同，审核有关部门提供的结算单，按月进行结算。
3.2.5 税金管理
3.2.5.1工程项目应交税金及附加，应及时与地方税务机关协商并办理纳税手续，及时进行帐务处理。
3.2.5.2税金计提以验工计价中税金额度为依据，地方税务机关预征多征的税款和税种，财务应及时报告项目经理和公司财务部，并协同预算等有关部门办理索赔工作。

第四条 责任费用的管理
4.1项目经理部根据公司下达的责任费用预算，由财务部会同业务部门按工期和规定的价格标准，测算编制责任费用预算，将控制指标分解落实到部门或人，并建立控制台帐。季末项目经理部财务部门对责任费用控制情况进行分析，分析节超因素，提交经理会同相关部门制定控制措施，确保费用控制在责任预算之内。
4.2工资附加费、统筹养老金等，按公司有关文件规定，按月、季计算提取，计入当期费用，登记费用台帐，并上报公司财务部及社保中心。
4.3按公司项目责任承包书规定上交上级管理费，并计入当期损益，登记辅助台帐。
4.4项目经理部发生的其他间接费和管理费用、财务费用，按规定登记辅助台帐，各种责任费用报销必须按公司有关文件规定执行。
第五条 会计核算及财务基础工作
5.1根据财政部财会字[1996]19号文《会计基础工作规范》及集团公司会计核算的要求，做好会计基础工作，及时、准确、规范的上报各种资料，按公司要求及时准确报送会计报表及相关资料。
5.2严格执行财经纪律，把执行财经法规、政策贯穿于财务管理工作全过程。认真执行各项规章制度和公司内部管理规定，发现问题及时纠正，杜绝一切违反财经纪律的行为。
5.3执行《企业会计制度》，正确使用会计科目、填制凭证、设置帐簿，实行统一格式，会计资料装订美观，存放有序，符合会计档案管理标准。
5.4项目经理部与公司所属刚性单位（修配厂、机物中心、运工段、电务段）发生的内部经济往来，双方签认后，在“117内部往来---结算往来----公司内部单位往来”科目核算。

5.5项目经理部与公司所属各单位间发生经济争议时，提交公司相关部门仲裁报公司分管领导批准后执行。
第六条 项目经理部经济活动分析业务部门应提供的资料
6.1 工程部：
6.1.1超前计价或延缓计价对当期效益的影响，并列明项目、数量、价值及原因。
6.1.2外包工程超前滞后对当期效益的影响。
6.1.3调概索赔进展情况对当期效益的影响。
6.1.4质量返工损失对当期效益的影响。
6.1.5施工干扰、工程衔接造成的停工、窝工对当期效益的影响。
6.1.6施工组织变动对当期的影响。
6.2 物资部
6.2.1主要材料消耗对当期效益的影响。
6.2.2主要材料采购价对当期效益的影响。
6.2.3周转材料摊销对当期效益的影响。
6.2.4周转材料、机械设备租赁费估算对当期效益的影响。
6.2.5主要材料运距对当期效益的影响。
6.2.6机械设备利用对当期效益的影响。
6.3 安质部
6.3.1安全质量事故对当期效益的影响。
6.3.2返工损失原因及对当期效益的影响。
6.4 综合办公室
6.4.1主要工程项目劳务定额完成情况对当期效益的影响。
6.4.2作业队（班组）承包费估算对当期效益的影响。

6.4.3生产奖支出对当期效益的影响。
6.4.4机构定员编制对当期效益的影响。
6.5 财务部
6.5.1利息支付对当期效益的影响。
6.5.2上管费上交对当期效益的影响。
6.5.3工资附加费、职教（工会）经费、社保费用、税金计提对当期效益的影响。
6.5.4备用金清理对当期效益的影响。
6.5.5债权债务清理对当期效益的影响。
第七条 项目经理部经济活动分析的组织及时间
7.1经济活动分析由项目经理组织、主持召开，按部门职责汇报经济活动分析数据、成本控制情况、存在的差距、取得的经验及改进措施，分析资料交财务部门汇总、编写经济活动分析。随同决算报表一同上报公司财务部、总会计师。
7.2项目经理部季末次月15日前准备分析资料，季末次月20日前召开分析会议。
第八条 其他
本办法解释权归公司财务部。