月等级式薪酬制设计.pptx

等等级式薪酬制度式薪酬制度设计主讲：曹庆兵主讲：曹庆兵目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计全面薪酬体系总报酬总报酬精神精神雇佣安全感雇佣安全感学习的机会学习的机会发展空间发展空间公司文化公司文化工作环境工作环境福利和服务福利和服务保护项目保护项目社会保障社会保障商业保险商业保险其他其他非工作报酬非工作报酬休假休假病假病假节日节日员工服务员工服务免费用餐免费用餐职工班车职工班车会员卡会员卡休闲设施休闲设施薪酬薪酬现金现金团队团队个人个人固定收入固定收入变动收入变动收入短期激励短期激励长期激励长期激励薪酬制度1234有策略有策略有规则有规则可控制可控制有效果有效果l核心价值观核心价值观l组织用人原则组织用人原则l公司薪酬策略公司薪酬策略l职位职位/薪级对套表薪级对套表l薪级薪级/薪等数据表薪等数据表l员工员工/薪资对套表薪资对套表l薪酬结构与薪酬制度薪酬结构与薪酬制度l薪酬调整方案薪酬调整方案l薪酬应用方案薪酬应用方案l外部均衡性外部均衡性l内部均衡性内部均衡性l个体均衡性个体均衡性l薪酬满意度调查薪酬满意度调查l人性化制度设计人性化制度设计l劳资谈判劳资谈判l人力成本分析人力成本分析l薪酬总额控制薪酬总额控制l薪酬数据分析与控制薪酬数据分析与控制完善的薪酬体系完善的薪酬体系薪酬制度的建立流程一、准备阶段一、准备阶段二、结构设计二、结构设计三、制度设计三、制度设计公司的中长期公司的中长期公司的中长期公司的中长期发展规划发展规划发展规划发展规划公司人力资源公司人力资源公司人力资源公司人力资源规划规划规划规划职位分析职位分析职位分析职位分析职位评估职位评估职位评估职位评估现有薪酬数据现有薪酬数据现有薪酬数据现有薪酬数据盘点盘点盘点盘点外部薪酬数据外部薪酬数据外部薪酬数据外部薪酬数据调查调查调查调查明确薪酬策略明确薪酬策略明确薪酬策略明确薪酬策略确定薪酬结构确定薪酬结构确定薪酬结构确定薪酬结构绘制公司原有绘制公司原有绘制公司原有绘制公司原有薪酬曲线，确定薪酬曲线，确定薪酬曲线，确定薪酬曲线，确定与市场曲线的关与市场曲线的关与市场曲线的关与市场曲线的关系系系系确定公司薪酬确定公司薪酬确定公司薪酬确定公司薪酬可承受范围可承受范围可承受范围可承受范围确定新的薪酬确定新的薪酬确定新的薪酬确定新的薪酬曲线曲线曲线曲线与员工对套与员工对套与员工对套与员工对套初步研讨初步研讨初步研讨初步研讨编制制度编制制度编制制度编制制度试运行试运行试运行试运行反馈修正反馈修正反馈修正反馈修正正式执行正式执行正式执行正式执行确定薪酬策略策略策略 劳动力市场定义劳动力市场定义职位评估系统职位评估系统内部内部/外部导向外部导向 薪酬市场定位薪酬市场定位员工的差别待遇员工的差别待遇薪酬组合薪酬组合/结构结构业绩业绩/能力的作用能力的作用薪酬结构的一般构成基本工资职位津贴绩效奖金年终奖金特别奖金本部分薪资本部分薪资为一名正式为一名正式员工在正常员工在正常工作的前提工作的前提下可以固定下可以固定获得的薪酬获得的薪酬补偿。该部补偿。该部分薪资不与分薪资不与员工的业绩员工的业绩表现挂钩。表现挂钩。本部分薪资本部分薪资为员工在保为员工在保证基本出勤证基本出勤的前提下，的前提下，根据具体岗根据具体岗位性质的不位性质的不同及对公司同及对公司影响程度的影响程度的大小而确定大小而确定的薪资部分。的薪资部分。根据员工每根据员工每一考核期内一考核期内的业绩表现，的业绩表现，即业绩考核即业绩考核标准完成情标准完成情况的结果发况的结果发放的奖金。放的奖金。根据公司整根据公司整体经营业绩，体经营业绩，以及各个岗以及各个岗位性质的不位性质的不同发放的奖同发放的奖金。此部分金。此部分薪资按照年薪资按照年底发放管理。底发放管理。根据该年度根据该年度员工个人或员工个人或部门对公司部门对公司作出的优秀作出的优秀业绩或特出业绩或特出贡献给予相贡献给予相应的奖励。应的奖励。目录薪酬体系薪酬体系职位评估职位评估薪酬调查薪酬调查薪酬设计薪酬设计职位评估的目的总经理总经理 生产经理生产经理机长机长调度调度工人工人工人工人销售经理销售经理业务业务业务业务财务经理财务经理出纳出纳会计会计HR经理经理 人事人事行政行政经理级主管级员工级￥通过职位评估能解决什么问题？通过职位评估能解决什么问题？职位评估的流程标准确定阶段标准确定阶段评估操作阶段评估操作阶段数据处理应用数据处理应用选择评估工具选择评估工具选择评估工具选择评估工具修订评估标准修订评估标准修订评估标准修订评估标准验证评估标准验证评估标准验证评估标准验证评估标准选定评估小组选定评估小组选定评估小组选定评估小组成员成员成员成员培训评估小组培训评估小组培训评估小组培训评估小组成员成员成员成员确定标杆岗位确定标杆岗位确定标杆岗位确定标杆岗位试打分试打分试打分试打分打分打分打分打分现场数据处理现场数据处理现场数据处理现场数据处理现场修正统一现场修正统一现场修正统一现场修正统一统计评估结果统计评估结果统计评估结果统计评估结果提出初评意见提出初评意见提出初评意见提出初评意见二次打分二次打分二次打分二次打分统计评估结果统计评估结果统计评估结果统计评估结果编制评估报告编制评估报告编制评估报告编制评估报告我们必须保证每个阶段都是公平公正的！我们必须保证每个阶段都是公平公正的！评估工具介绍-IPE3.0InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadth ContributionImpactOrganization ImpactInnovationCommunicationKnowledge影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通沟通框架框架创新创新复杂性复杂性知识知识团队团队宽广度宽广度贡献贡献影响影响组织组织 因素描述-沟通在同一在同一组织组织內，說服內，說服那些那些持怀疑态度或持怀疑态度或不不愿愿接受新接受新概念、慣例和方法的人概念、慣例和方法的人12345外外部部共共享享内内部部共共享享范围范围外外部部分分歧歧内内部部分分歧歧沟通沟通传达传达接受和交流接受和交流影响影响商议商议策略性商议策略性商议职位评估转换表职位评估的结果部门部门级别级别人力资源人力资源财务财务销售销售采购采购生产生产经理经理经理经理经理经理经理经理 经理经理会计会计办公室主任办公室主任人事主任人事主任助理会计助理会计主管主管主管主管采购主任采购主任.14131211100908级别矩阵举例级别矩阵举例目录薪酬体系薪酬体系职位评估职位评估薪酬调查薪酬调查薪酬设计薪酬设计外部薪酬数据的获得优优优优 信息量超大信息量超大信息量超大信息量超大劣劣劣劣 来源不详来源不详来源不详来源不详/信息凌乱信息凌乱信息凌乱信息凌乱优优优优 低成本直接获取低成本直接获取低成本直接获取低成本直接获取劣劣劣劣 真实度偏差真实度偏差真实度偏差真实度偏差/不全面不全面不全面不全面优优优优 低成本直接获取低成本直接获取低成本直接获取低成本直接获取劣劣劣劣 信息不全面信息不全面信息不全面信息不全面/难类比难类比难类比难类比优优优优 针对性强针对性强针对性强针对性强劣劣劣劣 征集难征集难征集难征集难/缺工具缺工具缺工具缺工具优优优优 获知涨跌势获知涨跌势获知涨跌势获知涨跌势劣劣劣劣 数据源于企业报表数据源于企业报表数据源于企业报表数据源于企业报表优优优优 数据完整详尽数据完整详尽数据完整详尽数据完整详尽劣劣劣劣 花费过高难承受花费过高难承受花费过高难承受花费过高难承受自行调自行调查查 购买报购买报告告 面试询问面试询问网络狂网络狂搜搜 同行朋同行朋友友 查统计查统计局局 什么是薪酬调查薪酬调查是现代薪酬管薪酬调查是现代薪酬管理的重要内容和技术理的重要内容和技术 就是各种组织运用某些正常就是各种组织运用某些正常就是各种组织运用某些正常就是各种组织运用某些正常途径，将从企业或个人处所途径，将从企业或个人处所途径，将从企业或个人处所途径，将从企业或个人处所获得的有关薪酬的信息进行获得的有关薪酬的信息进行获得的有关薪酬的信息进行获得的有关薪酬的信息进行统计计算，得到的结论可以统计计算，得到的结论可以统计计算，得到的结论可以统计计算，得到的结论可以用于企业薪酬水平的市场定用于企业薪酬水平的市场定用于企业薪酬水平的市场定用于企业薪酬水平的市场定位，从而帮助企业更好地吸位，从而帮助企业更好地吸位，从而帮助企业更好地吸位，从而帮助企业更好地吸引、保留和激励有价值的员引、保留和激励有价值的员引、保留和激励有价值的员引、保留和激励有价值的员工工工工。薪酬调查的流程图薪酬调查的流程图 目录薪酬体系薪酬体系职位评估职位评估薪酬调查薪酬调查薪酬设计薪酬设计薪酬设计的相关概念薪资薪资(货币价值货币价值)薪级薪级(相对岗位价值相对岗位价值)a ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线政策线或薪资线(a-d)/(c-d):(a-d)/(c-d):b:b:a:a:（a-ba-b）/b:/b:e e、f f、g:g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值 （f-ef-e）/e:/e:相邻等级级差相邻等级级差概念解释等级最大值等级最大值等级最大值等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值等级最小值等级最小值等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资：该等级员工可能获得的最低工资带宽带宽带宽带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大重叠度重叠度重叠度重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低级差级差级差级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大间级差较小，等级越高级差越大通用惯例l多少等级？多少等级？l最多最多24级级l级差多少？级差多少？l15-40%之间之间l幅宽多大？幅宽多大？l25-0%之间之间l重叠度多少？重叠度多少？l一般不超过三级一般不超过三级Grade05000100001500020000250003000035000400004500012345市场薪酬曲线市场薪酬曲线90百分比百分比90th Percentile5百分比百分比5th Percentile中位數中位數Median25百分比百分比25th Percentile10百分比百分比10th PercentileRMB050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,0000248101214118职位评估的结果部门部门级别级别人力资源人力资源财务财务销售销售采购采购生产生产经理经理经理经理经理经理经理经理 经理经理会计会计办公室主任办公室主任人事主任人事主任助理会计助理会计主管主管主管主管采购主任采购主任.14131211100908级别矩阵举例级别矩阵举例把职级转化为薪级经验法经验法首先确定薪酬体系需要首先确定薪酬体系需要首先确定薪酬体系需要首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别；多少个薪酬级别；多少个薪酬级别；多少个薪酬级别；在职级中确定几个关键在职级中确定几个关键在职级中确定几个关键在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高点，比如把职级分成高点，比如把职级分成高点，比如把职级分成高层、中层、基层；层、中层、基层；层、中层、基层；层、中层、基层；根据经验在第二步的基根据经验在第二步的基根据经验在第二步的基根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为础上合并相邻的职级为础上合并相邻的职级为础上合并相邻的职级为一个薪级；一个薪级；一个薪级；一个薪级；讨论、修正、定稿讨论、修正、定稿讨论、修正、定稿讨论、修正、定稿确定原职位薪酬的平均确定原职位薪酬的平均确定原职位薪酬的平均确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值值为薪级中位值值为薪级中位值值为薪级中位值回归法回归法演示设计过程薪酬方案分析-新方案与现有方案对比从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度配程度配程度配程度 落在矩阵中各点的数量和位置落在矩阵中各点的数量和位置落在矩阵中各点的数量和位置落在矩阵中各点的数量和位置 各点与趋势线的偏离程度各点与趋势线的偏离程度各点与趋势线的偏离程度各点与趋势线的偏离程度 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少少，薪资差距平均有多少少，薪资差距平均有多少少，薪资差距平均有多少 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵红点和绿点最高值最高值最低值最低值中位值中位值红点红点X X绿点绿点Y Y红点建议红点建议 一次性补贴一次性补贴一次性补贴一次性补贴 职位晋升职位晋升职位晋升职位晋升 减缓增长减缓增长减缓增长减缓增长 更新薪资结构更新薪资结构更新薪资结构更新薪资结构绿点建议绿点建议 转成试用期转成试用期转成试用期转成试用期 提升至等级最低薪资点提升至等级最低薪资点提升至等级最低薪资点提升至等级最低薪资点 更经常地增长更经常地增长更经常地增长更经常地增长 降职或解雇降职或解雇降职或解雇降职或解雇操作模拟薪酬方案分析-准备薪资执行计划阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 薪酬结构的选择薪酬结构的选择薪酬结构的选择薪酬结构的选择 具体各等数值调节的过程具体各等数值调节的过程具体各等数值调节的过程具体各等数值调节的过程 怎样调节、设计以满足公司战略需要的怎样调节、设计以满足公司战略需要的怎样调节、设计以满足公司战略需要的怎样调节、设计以满足公司战略需要的分析方案的优、缺点分析方案的优、缺点分析方案的优、缺点分析方案的优、缺点 保证了外部竞争性保证了外部竞争性保证了外部竞争性保证了外部竞争性/内部公平性内部公平性内部公平性内部公平性 可承受性可承受性可承受性可承受性 可操作性可操作性可操作性可操作性提出薪资变化的原则及建议方法提出薪资变化的原则及建议方法提出薪资变化的原则及建议方法提出薪资变化的原则及建议方法薪酬调整周期性周期性 调整调整 工资工资 普调普调 岗位岗位 异动异动 业绩业绩 调整调整 周期性调整（年度调薪）公司平均薪资公司平均薪资 =外部竞争比率外部竞争比率(实际薪资比市场薪资实际薪资比市场薪资)市场平均薪资市场平均薪资 公司中位值公司中位值公司平均薪资公司平均薪资=内部竞争比率内部竞争比率(实际薪资比现有体系实际薪资比现有体系)岗位异动1级内调整：1、根据绩效管理的制度调整到等；2、根据绩效管理的制度调整比例。32跨级晋升：1、保持原薪资不变，试用过后按级差比率增长/或上调至最近一等；2、直接按照级差比率增长/或上调至最近一等。跨级降级：1、保持原薪资不变，试用过后按级差比率降低/或下调至最近一等；2、直接按照级差比率降低/或下调至最近一等。工资普调首要考虑内部的公平性！首要考虑内部的公平性！￥中值前进中值前进标准标准工资工资薪薪级级谢谢大家谢谢大家谢谢大家谢谢大家