绩效与薪酬管理考试题.doc

绩效与薪酬管理考试题

第一章：绩效薪酬相关理论对
1. 需要层次理论
人的需要以层次形式出现，在较低需要满足后，人们才能上升到较高层次的需要追求。包括：生理需要（人类生存最基本需要）；安全需要（保障人身安全等）；社交需要（友谊、结社等）；尊重需要（自尊和被人尊重）；自我实现需要（充分发挥自己才能，在事业上有所建树）。
前两个为较低等级，后三个为较高等级；高级需要从内部使人得到满足，低级需要则从外部得到满足。
2. 激励—保健理论
激励因素：差异化奖励、成绩、承认、工作本身、责任、成长等；
保健因素：监督、政策；与监督者关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、与下属关系、地位、保障。
3. 目标管理理论
企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。
4. 公平理论
观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
公平感取决于以下公式：所得A / 付出A <=> 所得B / 付出B ；
B有三种类型：他人，制度，自我；
他人：外部——外部公平——市场内同岗位；内部——内部公平——岗位测评；
制度：与规定水平相比（刚性制度）；与规定程序相比（程序公平）；
个人：同自我以前水平比（历史刚性）；同自我投入贡献比（按薪酬体系）
5. 期望理论（公式）
M=V*E（扩展M=V*I*E）
M —— 激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。
V —— 目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；
E —— 期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断。
I—— 工具性，是有关工作行为与获取结果之间关系的信念，即“绩效—结果”关系。
第二章：绩效与绩效管理概述
1. 绩效概述
绩效是指那些经过评价的工作行为、方式及其结果。绩效是一个过程概念，它与评价的过程相联系；绩效是一个强调系统的概念，注重与任务周边关系的协调；绩效是有时间的概念，要考虑即期与未来的统一；绩效是一个外延丰富的概念，反映在行为、方式和结果等多个方面。
2. 绩效的影响因素
P=f（S，O，M，E）； 绩效=f（技能，机会，激励，环境）
技能：员工的工作技巧与能力水平
激励：介于员工与组织之间的，是组织提高员工积极性的的手段与方式，借以改变员工的工作态度与努力水平
环境：包括组织内和组织外环境
机会：“运气”，但组织可让员工有机会，员工要准备抓住机会。
3. 绩效的特点
多因性：员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观多种因素。
多维性：需要从多个维度或方面去分析与评价绩效
动态性：绩效具有周期变化、努力与成果相滞后、受制于外部环境等。
4. 绩效管理操作框架
（1）绩效资源与绩效环境 绩效计划 绩效监控 绩效评价 绩效分析 绩效反馈 绩效资源与绩效环境
（2）绩效标准与绩效目标 绩效监控 绩效评价 绩效反馈
5. smart原则
明确具体的 （Specific）：绩效目标/标准必须是特定的，与岗位特征相结合；
可衡量的（Measurable）：绩效目标/标准是可衡量的，可以量化
行为导向的（Action-oriented）：绩效目标/标准是可达成的，是双方参与并同意制定的
切实可行的（Realistic）：绩效目标/标准是可以实现的
受时间和资源限制的（Time and resource constrained）：绩效目标/标准是有时间限制的
6. KPI
KPI（Key performance indicators）即关键业绩指标，也叫KSI（Key success indicators）关键成功指标，是一种量化的衡量方法，反映一个组织成功的关键性要素。KPI指标在一个组织内层层分解到各个职位，形成对各个职位的要求的绩效目标，这就是所谓的KPI指标分解法。
7. BSC
BSC即综合平衡积分卡，主要通过测量企业的四个基本方面，向企业各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自的使命。这四个基本指标分别是财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业绩指标以及学习与增长业绩指标。
第三章：绩效标准与绩效目标
1. 制定绩效标准的程序或者步骤有哪些（作业）
（1）确定各部门工作一览表（工作分析）；（2）确定每个岗位的工作分工，包括确定每个岗位的主要工作事项、工作量等（工作分析）；（3）归纳“工作要项”；（3）初步确定绩效标准；（4）进行员工与主管磋商修正，确定绩效标准。
2. 绩效评价指标包含哪四个方面的内容
指标名称：是对评价内容的总体性概括；
指标定义：指对指标内容的操作性定义，从中可以看出一个评价指标所要评价的具体内容；
标 志：是对评价结果不同等级的命名；
标 度：是对标志所规定的各个等级的具体说明，从而使各个等级之间的有明确的态度、行为或数量化结果的差异界限。
3. 绩效评价指标来源有哪些
工作分析（任务职责、绩效标准）；组织目标
第五章：绩效评价主体的选择、培训
1. 360度评价主体（信息完整、管理目的）
绩效评价主体指的是对评价对象作出评价的人，评价主体与评价内容相匹配是绩效主体选择的根本原则，评价主体的选择应有助于一定的管理目的。
主体可包括：上级、同事、本人、顾客、下属、供应商、外来专家等。
2. 了解评价误区
晕轮效应（Halo effect）：当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，我们就受到晕轮效应的影响；
逻辑误差（Logic error）：由于不合理的逻辑类推而造成的评价误差；
宽大化倾向（Leniency tendency）：评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩；
严格化倾向（Strictness tendency）：对员工工作业绩评价过分严格的倾向。
中心化倾向（Central tendency）：评价结果都差不多；
首因误差（第一印象）：
近期行为误差：仅凭员工最后阶段的表现的好坏作为整个期间的业绩评价
个人偏见（刻板印象，Stereotyping）：
溢出效应：指因评价者在评价期之间的绩效失误而降低其评价等级。
避免方法总结：（1）清晰界定评价指标；（2）使评价者正确认识评价的目的；（3）结合使用比较法（特别是强制分布法），避免宽大、中心、严格化倾向；（4）按评价者选择原则选择最为合适的评价者；（5）通过培训，使评价者了解评价体系的科学性与合理性，增加评价者信心；（6）通过培训使评价者学会如何收集评价依据。
3. 了解培训内容
（1）评价者误区的培训；（2）关于收集绩效信息方法的培训（3）绩效评价指标培训；（4）有关如何确定绩效参照基准的培训；（5）评价方法的培训；（6）绩效反馈的培训。
第六章：薪酬管理概述
1. 薪酬概述（基本、绩效、福利）
广义的薪酬是员工对企业的贡献所取得的回报或补偿，包括有形和无形待遇。狭义的薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，一般而言主要包括基本薪酬、绩效薪酬（奖金）及福利。
2. 基本薪酬的三种体系
基本薪酬是一个组织根据员工所承担的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。
（1）以其职位（或岗位）的工作要求为基础确定基本薪酬，形成职位（岗位）薪酬体系（Job-based Compensation），这一薪酬体系最大特点是假设岗人基本匹配，基本薪酬对岗不对人；
（2）以员工的技能水平为价值基础确定基本薪酬，形成技能薪酬体系（Skill-based Compensation）；
（3）以员工本身所具备的能力水平为价值基础确定基本薪酬，形成能力薪酬体系（Competency-based Compensation）。
3. 薪酬的功能
员工方面：（1）经济保障功能；（2）心理激励功能；（3）社会信号功能
企业方面；（1）控制经营成本；（2）改善经营绩效；（3）塑造和强化企业文化；（4）支持企业变革
对企业方面的重要性：（1）对吸纳人才的重要影响；（2）对保留人才的重要性；（3）对人才使用效率的重要性
第七章：基本薪酬设计
1. 基本薪酬设计程序（总结+历史核对+沟通）
（1）薪酬改革方向与薪酬政策高层沟通；（2）报酬要素的选取；（3）要素权重的确定；（4）要素标度的确定；（5）职位测评调查；（6）职位测评计算；（7）职位测评结果等级化；（8）薪酬调查；（9）与历史薪酬进行核对；（10）薪酬初步文本的上下级沟通与完善；（11）基本薪酬制度的形成
2. 职位评价概念
职位评价是指系统地确定职位与职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。
3. 要素计点法三大构建
报酬要素：解决薪酬的价值基础
要素权重：反映各要素对薪酬价值的相对重要性
要素标度：为取得职位要素的量化得分而对有关要素进行具体的分级与赋分
4. 市场薪酬调查
概念：市场薪酬调查是指组织通过搜集信息来判断其他组织所支付的薪酬状况的过程，这种调查能够向实施调查的组织提供市场上各相关组织（更为重要的是组织的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。
目的：（1）确定与调整薪酬水平；（2）确定与调整薪酬结构；（3）可以判断竞争对手的薪酬成本在总成本中的比例；（4）了解薪酬管理实践的最新发展与趋势。
基准岗位选择：（1）本组织中人数最多的职位；（2）与市场竞争对手具有较强人才竞争的职位；（3）能代表某一层次员工的职位；
对象：（1）本地区相同产业的竞争对手；（2）本地区与本组织有较多职位都存在人才竞争关系的组织；（3）类似规模与类似人员层次组织的高、中等职位的薪酬。
5. 薪酬的影响因素
外在因素；（1）劳动力市场的供需关系与竞争状况；（2）地区差异与行业差异；（3）地区生活水平也是影响薪酬确定的一大因素；（4）国家与地区相关法律规定。
内部因素；（1）组织的薪酬战略与政策；（2）组织的经营状况与支付能力；（3）组织内部历史薪酬水平；（4）组织文化与管理哲学。
6. 薪酬曲线的特点
（1）薪酬的等级越高增长越快，薪酬曲线是向上弯曲的曲线；
（2）薪酬的等级越高，等级的上下限差距越大，等级内的档次间差距也可能越大；
（3）薪酬等级与等级之间可能会存在交叉的部分，上一级和薪酬的低限可能小于下一级的薪酬的高限。
7. 宽带薪酬的概念和优点
宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以上及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级及相应的较宽的薪酬变动范围。
（1）支持扁平型组织结构；（2）重视个人技能与能力的提高（3）便于配合市场劳动力供求变化；（4）有利于管理人员的薪酬决策；（5）便于绩效激励
第八章：绩效薪酬
1. 绩效薪酬分类
短期绩效薪酬：个人短期绩效薪酬（绩效加薪、月/季度浮动薪酬、佣金制）；群体短期绩效薪酬（利润、收益、成功分享）
长期绩效薪酬：持股计划（干股制、实股制）；股票期权
综合性绩效薪酬：年薪制
2. 绩效加薪内涵和特点
内涵：年工资增长中与绩效评估等级联系在一起的部分；
特点：（1）加薪多少取决于个人绩效评价等级、个人在工资浮动中的位置（个人的实际工资与市场工资比较）等因素；
（3）由于具有累加性、反馈滞后性等缺点，所以有时一些企业采取一次结清方式（如年底红包，见一次性奖金）。
3. 月度浮动薪酬、提成薪酬、利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划
月度浮动薪酬也称月度奖金，是根据员工月度绩效考核的结果，对其基本薪酬中的基准浮动薪酬进行浮动发放的那部分绩效薪酬。这一薪酬的基准部分本来是基本薪酬的一部分，与基本薪酬紧密联系，当与绩效考核结果相结合进行浮动发放时，就成了绩效薪酬。
提成薪酬（个人佣金）是针对生产、经营人员的提成制绩效薪酬，是专门针对一些特殊群体的员工而实施的绩效薪酬模式。
利润分享计划是指组织根据完成利润的情况，将利润的一部分按绩效不同分配给员工的一种绩效薪酬。（林肯计划）
收益分享计划与利润分享计划相似，只是依据不同。它的依据是某一群体或团队的绩效（如单位产品所耗工时，所耗成本等生产率指标）与利润分享计划相比，它具有周期短的特点，激励效果要好一些。（斯坎伦、拉克、提高分享计划）
成功分享计划：当一个组织在一段时期内的目标（如年度目标、五年计划目标，或者项目计划目标等）得到完成时，组织通过对目标达成情况进行衡量后，对负责这一项目或计划的成员进行绩效奖励的办法。
4. 员工持股计划和股票期权
员工持股计划（ESOP）是通过一定的方式让公司员工持有一定比例的企业股份，从而成为企业的所有者并分享企业的剩余索取权的一种企业制度安排。主要有员工现股计划与期股计划两种形式。
股票期权计划是给予公司内高级管理人员在未来某时间按某一固定价格购买本公司普通股的权力，而且这些经营者有权在一定时期后将所购入的股票在市场上出售，但期权本身不允许转让。经营者行权收益=（公司行权时每股价格-行权价格）×行权股份数量
第九章：福利管理
1. 弹性福利计划
弹性福利计划又称“自助福利计划”，可以满足员工弹性需求，提高福利回报率。其实施办法主要有附加福利计划、混合匹配福利计划、标准福利计划和核心福利计划。
2. 五险一金
养老保险：是世界各国最普遍的一种社会保险。缴费率一般为个人11%，企业3%；
失业保险：激费率一般个人工资的1%；
医疗保险：一般缴费为：单位工资总额的6%，个人2%；
工伤保险：不同的行业有不同的缴费率；
生育保险：最高缴工资总额的1%，由单位支持；
住房公积金：
3. 了解怎样做福利
（1）了解国家立法；（2）开展福利市场调查；（3）进行企业内部福利分析（现有福利状况与员工需要程度；员工对福利的偏好；员工福利满意度）；（4）对企业财务状况进行分析。