工程部成本管理工作总结.doc

2015年工程成本管理总结

成本管理的作用首先要具有前瞻性和预计预见性，这是成本管理的意义所在；工程 成本管理同样也需要预先预估，树立成本目标，使其最终的成本支出控制在目标成本之内是最理想的状况，但是因为工程的复杂多变性特点，使其最终成本支出与目标成本存在偏离，这就需要根据既往案例做出准确的预判，并制定出合理规划，制定出完整的成本管理模型，并严格执行，所以对每个项目的最终总结成为必不可少的一环，也是对未来项目成功管理的关键。因为时间仓促，针对本项目的总结有哪些不足和不完善之处，希望大家能够查漏补缺，给予指正。以下是我对本年度项目的一些总结：
第一、成本管理应贯穿于整个工程项目的全过程   
1、项目前期设计阶段的成本预控，为整项目工程成本限定范围
设计费一般占工程全部费用1%-2%左右，但它对工程造价影响程度高达75%以上，一旦设计定型，工程项目的投资基本就确定了，很难再从中节约出太多的成本，通常设计人员基本从工程的功能、安全性、质量的牢靠性等方面进行考虑，不会直接从投入资金的角度去考虑，所以设计阶段成本造价管理人员及时参与其中，边算边设计相结合，从项目的一开始就进行成本管控，这样才能最大限度的节约资本的投入，“限额设计”就是一个通用的从设计阶段就进行成本管理的一个常用手段。
例：
IDC项目：XX项目工艺设计主要以自己的力量为主，对于整体造价控制效果很好，但是因为建筑及结构设计上的力量不足，设计外包部分的成本存在失控的情况，典型实例如阳光棚内的蓄电池基础、电缆沟、储油罐基础、蓄水池等结构性设计增加，其费用咱整个项目的10%（约900多万）；同时在实施过程中不断调整（设计变更），方案的不断更改等情况造成成本的逐步加大；
合理建议：后续此项加强管控，以在设计期进行消化和补正，加强设计力量的投入，使成本控制在设计期就开始优化改进，从而使成本管控向前延伸。
光伏项目： 光伏项目情况存在更严重的成本管控缺陷，设计阶段基本不存在建安成本的考虑，只是从工艺和实施的可行性出发，典型案例如：在设计未选
定（或设计图未出）情况下选择施工定价，基本连三边工程都不是，这种情况下进行工程成本管控，基本处于失控状态下进行管理的，是典型的事后成本控制，是工程成本管控之大忌，但我们却一直在此状态下进行，可想而知风险大多，这对承包人和发包人都是巨大的考验，双方在实施过程中争议、扯皮，追加费用时常发生；
合理建议：此后设计阶段要考虑建安成本的优化，在满足性能情况下，一定以减少投资为最高目标，所以在设计过程中和设计整体方案出来后，加入图审和设计优化环节，以节省建安投资为目的。
2、招标阶段超前策划，为后期成本管理奠定基础 
招标控制价的确定是成本控制基本目标，招标控制价的确立要结合目前的施工技术、成本管理水平等，合理制定，使之既保证承包人的利润，也要存在适当的竞争空间，为项目的成本管理工作留有可控的调整余地，对不可预见的情景、设计变更、合同外新增等留有增加的空间，即严谨又不失灵活，这就需要公司职能平台部门相互配合，从更高、更远的角度去把控。
例：
XX项目：在施工供应商开发选择上，我们经过了多轮的价格谈判，其中有的供应商的报价很低，但是经过对供应商的以往业绩和在施项目的考察后发现，存在名不副实的情况，有的是应验不足，有的是虚报业绩，或以明显低于市场价的行为进行报价，最终经过多方面的对比，选择了捷通作为合作商，价格虽然偏高，但是其专业性和实施能力基本是得到公司认可的，所以在确定供应商时，提前设定合理目标成本，联合考察在合理目标成本下的供应商，做出科学选择，是对项目、对公司最大的负责。
XX项目： 光伏项目也存在同样的问题，同时光伏项目建设周期短，而往往在选定施工方时，图纸还没有出具或不完善，这就对施工方的经验和能力有了更高要求，最直接的判定标准就是对其业绩的实地考察，所以考察施工供应商的项目尤其是在施项目的考察就尤为重要了；
合理建议：1.根据前期设计出具合理控制价；2.供应商考察机制常态化；3.成本目标明确化；
3、施工准备阶段制定责任成本，加强成本控制计划性 

1）. 在项目开工前根据实施计划编制具体的成本计划，即确定目标成本，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗，尽量做到成本事前分析、事前控制的能力。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料，确保目标责任成本的准确性和可行性。每个工程项目由于其结构、规模和施工环境、地理位臵各不相同，各工程成本项目之间总会存在许多不同之处。如果所制定的项目目标成本过于简单化和表面化，或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本，而忽略了工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到指导、控制作用。 
2）.  积极采用先进工艺和技术，降低成本。工程项目部在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，做到心中有底，一经确定的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低，避免返工，这样对工期、成本都会造成影响。 
例：在本项目实施前，我们所组建的项目团队基本都是本行业的尖兵，或有过类似项目的实施经验，从领导到员工，都经历过机房项目的承建经验，所以在本项目的开始前，是经过多次论证和准备的，因面临工期及各方面的压力，其准备确实存在不足，所以不可避免的存在漏洞，在实施过程中根据实际情况进行变通，产生了不少的洽商和设计变更等情况，这个情况需要我们在未来项目中进行关注和改进，这些洽商有些是考虑不足产生的，是后续工作改进的方向和空间，是进行精细化管理的前提；
合理建议：1.施工图纸要提前（招标前要落实），图纸是施工的基础，否则一切都是空中楼阁；2.明确成本目标，对成本目标进行分解拆分，使成本目标与形象进度相结合；
  4、精细化管理，狠抓工程实施过程的成本管理 
1）、目标成本的细化及落实。根据项目实际情况进一步详细分解，进一步挖掘降低成本潜力，发挥目标成本管理中的指导和控制作用。项目初始情况和实施过程存在的情况也会有不同，只有随着工程项目的进展和外部市场的变化及时进行调
整，才会最大限度的提高经济效益。项目经理部要对目标成本进行细化，结合项目实际情况，对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配置、人力资源调配等进行认真分析研究，编制本项目详细目标成本，按项目进度安排资金支出计划。 
2）、坚持计划指导生产，强化目标控制。根据目标成本，编制资金使用计划，结合项目进度计划，在各个阶段可能产生的费用支出要提前列出，并控制其在子目标成本范围内波动；以防工程成本出现人为失控，如材料的替换、设计变更等要在原目标成本范围内调整，尽量不要超出此子目标成本。 
3）、把好项目承包队伍“准入”关，从源头避免过程“扯皮”现象，规避风险，有效降低工费支出。 
过往的经验教训告诉我们，项目承包队伍的好坏在很大程度上决定项目的成败。目在项目招标时，必须对拟选用承包商进行考察，从实力、资信、工程实例、人员管理及技术水平等方面综合评估，从优选用；只有素质过硬，资信优良的承包商是对未来实施项目的基础，价格和优质承包商的选择要同时考虑，不能以最低的价格选择队伍为最终标准。 
4） 加强设备、材料费管理，做好设备、材料成本的有效控制。 
材料、设备费在工程成本中占很大的比重，尤其是设备的好坏直接影响到项目的经济效益，因此，应将设备费控制作为工程成本控制的重点。 严格把好设备、材料的计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关，这个关需要安排专人去管理。 
5） 加强管理费支出，做好各项管理成本的有效控制 
  合理配置项目管理机构，通过核定工资总额，实行定岗定编定员，一人多岗和一专多能，力求精干高效，减少管理费用支出。从严控制非生产性开支，杜绝浪费，严格审批。 
6） 严格执行合同的交底制度，促使项目管理人员熟悉合同相关条款，牢记合同重要条款；使项目管理人员对项目有一个总体认识，在工作中作到有的放矢，对症下药。 
7） 抓好项目签证、变更管理关，不任意签，签署要做到有据可查，有理可依，如果签证、变更必须发生，且对合同价格有调整，使之尽量向有利于我方去签署，
给后续的造价人员留有修正、调整的余地。
8）做好成本分析工作，及时发现和纠正执行过程中的不利偏差。项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算各阶段、分部分项工程成本，同时要按照责任预算考核要求，分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。 
9） 项目部应坚持召开阶段经营成本分析会，通报各阶段的成本目标完成情况，分析成本产生偏差的原因，提出改进办法，并把经营成果与员工的收益紧密挂钩，增强广大员工控制成本的积极性。
例：一个项目成功实现，离不开公司各个部门积极配合，这里面有直接参与项目管理的团队成员，也有支持部门，所以项目的成功是大家智慧、劳动的结晶；但其在实施过程中也暴露了不少问题，需要引起关注和加强，如材料、设备的及时确定和认价，因为这个过程的快速反应能够避免在此耽误更多的工期，往往一项设备、材料的确认延误会造成整个现场的工期计划调整或后延，可能设备、材料本身的价值不大，但是整个项目进行下道工序的关键，成为项目是否按期交付的门槛，所以此项工作的高效反馈是必须的；同时作为项目的直接参与者或管理者，要对负起相应职责，项目责任制即是对项目的负责，也是对自己负责，项目保质保量的交付于参与者的利益之间挂钩，多劳多得，节约奖励等实施也是促进参与人员积极性的有效机制。
5、竣工验收及保修阶段的成本管理。
项目在竣工验收和保修阶段，因质量问题返修不可避免，所以保修金的留存一定要充足，不要因保修金不足而造成额外追加投入情况发生。如果发生质量问题的保修，相应延长保修期，扣减保修费用，避免额外再追加成本投入风险。 
第二、将成本管理与质量、安全、进度紧密联系起来   
工程项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履行过程。工程项目成本管理更是与质量、安全、进度管理息息相关。   
1、 认真严格地按照施工规范和操作规程组织施工，实行自检、互检、交接班检的三检制度，加强检验和监督，及时发现并纠正施工过程中的错误，力求一次成优，防止因返工和修补造成的工料浪费和损失，在工程施工过程中，承包商要根
据技术规范及业主要求以合理的质量成本取得较高的质量水平。既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，也不能一味追求超设计的“过剩质量”。质量不足，会导致企业有形无形损失，在满足技术规范的条件下，质量的过剩，则意味着成本的上升，经济效益的降低。
2、做好劳动保护和安全生产的各项工作，安全生产的指导思想是贯彻“安全第一、预防为主”的方针，企业应根据安全管理的需要投入相应的资金，做好预防措施，并加大宣传力度，提高员工的安全意识，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题，警钟常鸣，常抓不懈，尽量避免安全事故的发生，减少不必要的损失；所以安全风险规避，要及时在合同中约定明确。 
  3、施工工期延长也会造成成本增加，工期延长会使与之相关的成本开支加大，如监理服务期相应延长、项目人员延长占用，不能及时抽调到其他项目等。 
第三、增强成全员成本控制意识，建立成本控制体系   
成本管理涉及项目组织中所有的部门、员工的工作，并与每一个员工的切身利益息息相关，因此，要教育和强化全员、全过程、全方位的成本控制意识、动员一切力量，从各个方面控制成本支出，公司中每个人的工作都是成本控制的对象，直接影响成本。同时，公司中每个人又是成本控制的主体，具有成本控制的权利和义务，必须积极参与，从自身做起。建立成本控制体系，凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，坚决把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。