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商业房地产全程运作模式

商业房地产全程运作模式

序言

商业房地产发展战略
随着房地产代理业的不断发展，各代理公司的市场份额和核心竞争能力的不断角逐和强胜，掌握房地产发展趋势已经应该以战略发展的高度来审视。商业房地产的异军突起发展浪潮，迫使各竞争代理公司以最快的速度最大限度的投入其中，但最终有实力能够提供最全程商业服务的代理公司才能立于不败之地。此篇文章旨在为房地产代理业在商业房地产领域内的战略发展抛砖引玉，勾勒出清晰的未来发展蓝图。（以下所有内容均为本人撰写，部分内容发表于联商零售月刊或搜房网大话地产栏目等）

代理公司核心竞争力
商业房地产代理公司的核心竞争力来源于 — 为发展商（客户）提供：
a、 前期全程商业策划的精准及可执行性
b、 招商和销售独家代理的资源优势及专业性
c、 后期经营/物业管理的稳定发展及可持续性

只有实现了这三大核心竞争力，本土房地产代理公司才能与（商业）房地产领域的巨头针锋相对、正面对峙，享受商业房地产丰厚的利润回报，在上海乃至于长三角地区抢占市场并迅速扩张。

前言

商业房地产发展之路
随着国内商业房地产的兴起，发展商依靠销售产权短期获利后，不顾及商业房地产项目的商业重要性，盲目销售致使60%以上的商业房地产项目濒临崩溃边缘，最终导致发展商名誉受损自食其果，一次失败的经历已足以令发展商名誉扫地，成为业内笑柄和反面教材。

目前，越来越多的发展商已经从教训中充分认识到商业房地产在运作上的复杂性和专业性，侥幸心理已经完全破灭，开始依靠专业的前期策划公司、招商及销售代理公司、经营管理公司等各方共同合作，努力促使和帮助发展商在商业项目短期获利退出的基础上保持后续经营成功。使商业项目不再是烫手山芋而弃之可惜。

本人观点坚持认为，在销售前期即完善全程的商业策划，是为成功的关键之一；在正式招商前做好招商蓄水工作，充分了解目标招商商家的需求和招商执行时的可行性，是为成功的关键之二；在销售的过程中，严格控制投资业主和自营业主因各自不同行为的特征而对商业项目的招商和经营的影响，是为成功的关键之三；在销售时预留资金保障经营管理公司的初期运转，培养期内的租金补贴和开业前后的促销及宣传推广，是为成功的关键之四。

只有严格履行上述四点关键要素才能使得商业项目运作成功，使发展商短期获利退出，使投资和自营业主获得回报，使经营商家长期稳定经营，实现多赢的最终结果。

商业房地产代理业务发展战略建议
1、战略目标
商业房地产的发展战略分别为短、中、长期三类项目目标而规划制定。
(1) 短期项目目标
销售后实现短期获利的项目，以销售为主，招商配合，不经营管理。
(2) 中期项目目标
局部销售、局部招商，销售及招商相互配合，视招商成果决定是否经营管理转变为长期项目。
(3) 长期项目目标
只租不售项目，招商后经营管理为主，稳定资金流收益，并树立品牌形象。
综上所述，认知主营项目性质后，房地产代理业的商业房地产发展战略目标才能清晰的被勾勒：优秀的企业发展战略有利于企业长期目标的实现。

2、实现商业房地产三大核心竞争力的五个关键步骤：（战略目标分解）
2.1成立招商部
2.2改制研展部（或市场部）增设商业策划职能
2.3成立商业策划部
2.4成立项目管理部-商业事业部
2.5将经营/物业管理部列入发展战略（先外发战略合作公司后成立营运管理部门）

2.1　招商部
成立招商部门的是为了进一步完善代理公司在商业房地产领域内的专业服务内容和实现核心竞争力（招商代理）的职能部门，并审时度势开拓新的业务领域。
招商部筹建初期，根据商业房地产的商业性及房地产性，招商部被分为商业策划及招商两种职能。
1．商业策划：发展未来核心竞争力的首要任务是：补充扎实的商业市场调查、商业研展及商业策划理论，规避其他代理公司强势在于执行，但缺乏扎实的内功的尴尬局面。在商业策划职能中商业项目需要三份标准的报告来对整个项目进行自始至终的全程策划，分别为：
⑴　市场调查报告（签约前）
经营者调查
消费者调查
投资者调查
竞争分析
开发策略
⑵　项目初步可行性建议（签约后收费前-前期策划费用）
方案一
方案二
SWOT分析
可行性及投资分析
⑶　商业策划报告（收费后）
经济分析
市场分析
营销分析
可行性及投资分析
（另撰文叙述商业策划报告的专业写作培训讲义-参见商业策划报告标准模版）

在近两年多的专业公司历练后，完全能够胜任为商业房地产代理公司筹建招商部并培养商业策划人员，发展公司未来发展的核心竞争力之一：前期商业策划的精准性及可执行性。精准及可执行性原则必须列为报告呈交前的首要审核标准，避免五大行类公司报告的空洞和夸张且无可执行性等手段。

2. 招商
就商业房地产的商业性而言：招商必须考虑到项目后期持续稳定的长期经营，进驻的商家能否顺利经营并持久发展。代理公司所需的招商职能并不仅仅是单纯的对某一项目的招商而必须为前期商业策略提供精准的经营者资料（参见“商业策划部门与招商部门的协同市场研究-经营者”）。招商部的发展计划之一即为与目前所有的连锁品牌公司签约，达成战略合作伙伴协议：
战略合作协议
代理的所有商业项目，可以提供适当的租金优惠、免租期、装修补贴等给经营者；
经营者也必须提供可以对外公布的商业资料，例如开店标准、年度开店计划、目前分店数量、品牌资料、营业额等等；
根据商业性利用招商渠道而发展的战略合作伙伴商家，将为前期商业策划提供最直观的一手资料。

根据商业房地产的房地产性而言：又可分为两类：
ⅰ开发商获地后迅速建造、销售后获利、土地成为房屋形式出售
ⅱ发展商获地后建造但不销售，招商后持有并经营增加无形资产价值后再评估抵押土地及房产或出售土地（及土地上一切房产）。
房产及地产概念的根本区别在于销售或招商，但目前众多的发展商已经开始采取部分销售后迅速短期获利，部分招商成功后管理经营。
招商部将招商人员编制分为两类：一类为房产性的招商人员：配合销售性质项目的招商工作。另一类为地产性的招商人员，主从于为实现后期经营成功的招商人员（详见经营管理公司发展计划）。
在对招商部门人员的职能进行详细细分后，便有了理论依据及基础。部门的核心功能将成为主导部门发展的未来目标。在此之后，需要立即对招商部门的工作执行层面进行计划及实施。对招商或任何职能部门而言，最为有效的管理方法为：
　　ⅰ 工作流程
　　ⅱ 管理表/工具表
　　ⅲ 数据库

工作流程：代理类公司的软肋之一是为流程不足，并且现在所使用的流程制定不规范，不成体系，人管多于流程管。系统管理失效。
管理表/工具表 ：表格的使用分为两种,一为执行者的工具表，按流程在工作执行时必须使用的表单。二为管理者的管理表，汇总编审执行结果及决策所使用的表单，使工作流程运作充分，不再是一纸空文。
数据库：建立数据库的目的是为部门积累统计商业资料，分类归纳后定性汇编，为现有或将来的业务提供决策依据。（参见：商业房地产数据库建立及发展维护计划）

2.2&2.3 商业策划部
商业房地产根据其商业重要性，调查研究的对象以：经营者、消费者及投资者三个目标市场为主。
本人观点坚持认为：

第一阶段对陌生市场的调查研究最直接有效的调研方法：首先从经营者的研究为开始
首先，从经营者市场的调研工作着手，即调查研究区域内的商业市场，商业市场的调查研究工作包括但不限于：商圈、购物中心、百货商场、商业步行街、专业市场/卖场、超市/卖场、连锁品牌店/专卖店等商业形态，通过对现有商业市场的整体格局调研，分析现有商业市场的特征及潜力；
然后，根据本人商业经验分析模型，对商业市场特征及潜力的调研结果进行专业的分析，做出商业市场调研结论，区域市场内各经营业态的比例、单体及总体体量、租金及售价情况、经营状况、发展历程及未来发展等；
最后，再以商业市场调研结论为依据，分析商业市场在本区域及外区域的目标消费者市场细分，根据商业市场的特征及其相对应消费者的特征，进行目标消费者市场的人群细分，即锁定下阶段消费者市场调查研究的特殊人群，并挖掘消费者市场的潜力。

第二阶段对目标消费者市场细分后调查研究并分析潜力
首先，商业项目的后期经营必须深度挖掘目标消费者的需求及潜力，前期定位精准才能保障商业项目的后期可经营性，对区域内外的目标消费者的需求调研，制定消费者需求的业态、各业态体量、各业态比例、各业态适合的建筑形态、业态楼层需求及偏好等等，参照第一阶段商业市场调研的结论，为商业项目的市场及产品定位提供依据；
然后，进一步验证第一阶段商业市场调研结论，判断商业项目的定位，包括但不限于商业功能、项目主题、业态规划及布局等；
最后，目标消费者市场的调研结论报告，需要同时提供给项目的目标招商经营者，在为商业项目制定了精准的业态后，进行目标招商时，被招商的经营者需要对项目的定位做出判断是否适合经营者的开店要求，为商业项目的招商成功提供基础。（战略合作伙伴的建立优势-被招商者参与前期商业策划）

第三阶段对投资者市场调研制定商业项目的营销总策略
首先，专业顾问公司必须为开发商的开发策略做出正确的评估，对投资者即产权式商业的投资业主的调研，能够明确项目的营销总策略，并制定开发策略的短期获利及长期收益目标；
然后，深度挖掘本区域的投资者市场，细分人群后清晰的描述各目标准投资者的购买可能性、购买目的和购买力，目标投资者的人群特征和各人群的总消化量，验证项目的各阶段开发策略；

最后，根据本区域的投资者所能消化的总体量，判断商业项目的区域外投资者市场，并制定整合推广策略吸引区域外的投资者，最终为投资者市场定位做出结论、为商业项目的可行性做出结论、为开发商的开发策略做出结论。

2.1-2.3 小结
商业策划部、招商及销售部、经营及物业管理部，作为三大核心竞争力的执行职能部门的同时，也能分别为公司带来利润。
招商及销售的整合捆绑代理受越来越多的成熟发展商的重视，招商和销售的相互促进对商业项目的成功起到了关键性的作用。而后期的经营及物业顾问衍生服务所能带来的长期稳定收益颇为可观。
综上所述，此三大核心竞争力的业务范畴，即能全程为发展商提供服务，实现综合优势，亦能单独展业打开市场。逐一实现后将成为商业房地产代理业内无与伦比的航空母舰。

2.4 项目管理部
项目管理型组织
在开始讨论商业项目的管理型组织之前，首先必须清楚地认识商业项目的复杂运作模式，能为公司带来巨大利润的同时也存在巨大的操作失败风险，必须依靠专业的团队进行最有效的合作及管理才能确保项目的成功完成。
在此严峻的限制条件下，商业项目的运作模式必须依靠组建矩阵式（Matrix）组织架构实施，并从各项目专业职能的分工合作及项目整合管理两个方面纵横交叉进行全盘运作和监控。组建商业事业部（事业部并非职能部门）是为了未来建立独立从事业务的商业管理顾问子公司或分公司的过度，在商业事业部顺利完成多个成功商业项目并为公司创造可观利润后，各下设部门人员配置齐全的条件下，才具有成立分公司或子公司独立进行业务运作的条件。

项目管理型组织架构图

2.5 商业管理顾问公司

项目管理与职能管理
商业事业部（项目管理部）宗旨：
(1) 商业事业部的职责是确保全部项目工作在预算范围内按时优质的完成，从而使客户（发展商）满意。
(2) 商业事业部的设置目的是领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。
(3) 商业事业部要协调各个团队成员（职能部门人员：商业策划、市场推广、招商、销售、经营/物业）的活动，使他们作为一个和谐的整体，适时完成其各自的工作。

职能部门宗旨：
(1) 作为某一专业的专家，应就团队在项目工作过程中碰到的有关专业性问题提出自己的看法与建议，这需要其充分地掌握信息资料并发挥自己的专业知识和技能。
(2) 加强学习，从理论和实践上不断提高自己的专业能力。
(3) 加强与其他类型的专家之间的切磋，努力拓展自己的视野；在解决团队碰到的问题时，既要充分运用自己的专业技能，又不能存在专业偏见，一切以提高团队集体绩效和促进团队发展为目标。职能经理可以是团队的永久成员，也可以是团队从外界临时聘请来的专业人员。

2.4-2.5 小结
发展理念：业精于勤 行成于思
“业精于勤荒于嬉，行成于思毁于随”出自韩愈的《劝学解》。意思是说学业由于勤奋而精通，但它却荒废在嬉笑声中，事情由于反复思考而成功，但他却能毁灭于随随便便。
商业房地产领域失败率远远高于成功率，各专业代理/顾问公司为寻求高盈利的发展不断涌入，但均以失败告终。发展核心竞争力的成功关键在于：
a、 组建学习型组织团队
b、 整合专业权威
c、 完善管理体系

组建学习型组织团队：业精于勤（学业由于勤奋而精通）
培养每一位职员的学习意识，并监督及引导勤奋地学习历练，使每位职员都能精通于专业，甚至成为业内的权威人士。

整合专业权威：行成于思（事情由于反复思考而成功）
在商业房地产领域内无论是自身核心的竞争力优势，还是外部资源（专业权威人士），为完成一个成功的商业项目，作为智力密集型的代理/顾问行业，必将经历一次次的反复思考（头脑风暴、脑力激荡）而成功，并且必须进行最有效的资源整合以及统筹管理各方权威人士及其专业知识。

完善管理体系：荒于嬉 毁于随（学业荒废在嬉笑声中，事情毁灭于随随便便）
商业房地产的全程运作必须依靠严谨的管理体系来实现最终的运作成功。

模式化管理体系：工作流程、工具表、数据库
工作流程
ü 项目立项流程
项目管理流程-PM（签约前/签约后）ü
商业策划工作流程ü
招商工作流程ü
销售工作流程ü
ü 经营/物业管理工作流程
工具表
项目立项会签表ü
项目管理总表 —（周工作任务表、项目进度表、招商、销售）ü
数据库
ü 商业事业部数据库 —（商业策划部数据库、招商部数据库-目标/意向/战略合作）

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