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知名企业通用电器的绩效管理体系942020年4月19日文档仅供参考摩托罗拉:以人为本管绩效 - 被过滤广告 成熟的体系和有力的执行,加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。上自总公司CEO,下至全球每个公司的普通一员,摩托罗拉对所有员工实行着一套名为个人承诺的绩效管理体系。林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效,她 的绩效表现相当不错,有望拿到不错的年终奖励。当然,更令这位亚太区人力资源总监高兴的是,这套特别注重执行力的系统也帮助她轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验,而且一直从事人力资源管理方面的工作。在她看来,摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视,这是摩托罗拉以人为本的核心信念的具体体现。纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式,乃至每一个项目,每一个程序,细到每一个步骤,处处都体现出充分尊重人的企业文化。聪明的目标(要点提示:SMART原则、目标公开)实际上,摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计,并参照美国国家质量标准来制定。每年年初,摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时一般都强调SMART(聪明)原则:S(specific)是指目标要具体;M(measurable)是指目标要能够衡量,并要求定出完成目标达到的级别;A(attainable),是指目标是能够实现的,不能定得太高而最后实现不了;R(relevant),是指目标要跟公司的绩效和战略相关联;T(Time),是指完成目标要有具体时间期限。每个员工制定的工作目标具体从两方面入手:一方面是战略方向,包括长远的战略和优先考虑的目标;另一方面是绩效,它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为,也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。摩托罗拉(中国)电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例,她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围,明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不但包括人力资源方面的策略和目标,还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。一般来说,业务部门的员工大多面临的是硬性的业务指标,比较直观,易于制定。而一些辅助部门,其目标就比较难以数字化,这时就需要动脑筋去想办法量化。比如说人力资源部的服务功能就是一个软性指标,她们试图从缩短响应时间、提高服务质量上进行衡量。要求本部门的员工在业务部门提出服务要求以后,必须在24小时之内给予答复,这就变成了一个能够衡量的指标。如果人家跟你说一个事,你一个星期都没有给答复,那就没有达到要求。如果12个小时就给予答复,那就超额完成了目标。在摩托罗拉,目标的制定还是比较透明和公开的。大家往往根据公司的整体目标和部门的目标坐在一块讨论,最后就分配到每个人头上。自己定好了目标以后能够跟直接主管沟通,有时进行必要的调整,最后主管和员工双方都需要对此目标表示同意认可而且正式签字。在不涉及保密内容的前提下,每个人的目标都能够让全公司的人分享到,比如我有什么目标大家都能够来看,我也能够看别人的工作目标,向对方学习,以便相互促进。多维的评估(要点提示:270度评估、相对绩效评估、抓前后25名、24小时热线、4E+1E标准)除了根据计分卡的情况,在年底决定员工个人薪水的涨幅和职位的晋升以外。摩托罗拉还采取其它方法,力求使绩效评估客观全面、公正公平。首先是360度评估,说得更准确一点是270度评估-她们对此做了调整,拿掉了同事的评估这一维度。邢林解释说,这是因为觉得同事之间都挺客气的,这一维的评估没有特别实际的作用。因此最后形成了上司(由于实行矩阵式管理还包括非直接上司)、下属、还有自己的评估。当然,摩托罗拉不是不让同事来参与评估个人的绩效,而是单独就此设立了一个叫做相对绩效评估的方法,请来和某个员工相关联的,主要是平常工作有交叉、合作比较多的同事来评估,给这位员工打分。这样就摆脱了把员工局限于窄小的纵向范围内,而是放到了更广的横向范围内进行评估,客观反应其相对绩效。另外,摩托罗拉还有一项比较独特的做法,就是人力资源部会花很多精力在工作表现在前25名和后25名的人身上。这样做是为了针对某些特殊情况,比如有些人在工作中的焦点不是客户,而是怎样使她的老板满意。这种情况会导致评估的误区,出现两种不良情况:一是员工绩效比较一般,可是老板很信任她;另一种是后加入团队的员工,成绩很好,可是没有与老板建立信任的交情。因此人力资源部的细致工作就变得很有必要了,对表现前25名和后25名的员工进一步分析,能够尽量避免评估偏差。 上半年,摩托罗拉中国增加了一条客观评估的渠道,开通了进行职业道德监督的24小时800热线电话,隶属相当于公司内部纪检部门的法律部主管。内部员工如果觉得自己受到了不公平的待遇等情况,都能够向该部门反映;外部的客户也能够去反映任何一个摩托罗拉员工的情况。公司听到以后一定会做反馈,根据不同的内容,安排不同的部门来处理。而且,不论反映的情况是否属实,人力资源部门也会参与解释和其它跟进措施。与此同时,摩托罗拉在评估员工的行为表现时,使用了所谓4E+1E的具体评价标准。这就是:高瞻远瞩(Envision),包括战略思维、对行业发展动态的敏感性、创新意识;激情互动(Energize),即建立与维持关系、辅导、发展并领导自己的组织、富有活力;高效贯彻(Execute),包括计划与组织、结果导向、客户至上;果敢决断(Edge),即大胆、决断、承担风险;另外再加上高尚操守(Ethics),也就是尊重她人、职业操守。这样多维方法和具体标准两相结合,摩托罗拉最后将员工的业务表现划分为优秀、良好、及格、不及格等五个档次,并根据她们当前所处的级别,参照市场的情况,给予相应的薪酬激励和职位升迁。及时的反馈(要点提示:季度考评、关键工作伙伴反馈、绩效改进计划)在摩托罗拉,绩效目标考核的执行要求老板和下属都参与。除了一年一次的年终总结,摩托罗拉每季度都会考核员工的目标执行情况,员工自己每季度也要做一个回顾,进行一次个人评估。摩托罗拉(中国)电子有限公司传播与公共事务部总监杨伯宁对季度考评的做法体会深刻。她曾在几家跨国大公司工作过,刚进入摩托罗拉半年多时间,个人感觉其它公司每年年初都需要定目标,但没有一家像摩托罗拉这样对季度考评如此重视。具体来说,摩托罗拉不是说员工年初定好了一个目标就不论了,到年底的时候,往成绩单上打一个钩或者是叉就完了。而是经过季度考评,不断地提醒员工,自己的承诺跟目标有没有差距,一个季度过后有哪些任务没有完成,哪儿做得好,哪儿做得不好。不足的地方是因为客观环境发生了变化,还是个人主观原因所造成的。这样有了问题之后很快就能够发现解决,主管和员工都能够及时反思,业务目标是否需要根据环境的变化来调整,为了达成目标是否需要进一步的技巧培训,或者更多的资源支持。而不是等到年终的时候,反过来强调没有完成目标的客观原因。虽然每一个员工都和自己的直接主管汇报,沟通后还得研究是否要调整,需要占据各级主管们不少的时间和精力,但林财安认为是值得的,是摩托罗拉绩效管理不可或缺的一步,能够保证员工真正将目标执行下去,否则将流为粗放式的管理。 她说,季度考评还有一个目的是不希望员工跟经理们有什么惊讶之处。假如没有这个过程,到年底总结的时候,员工会说我以为主管很满意我的表现,为什么最后评价这么差。假如按照这个步骤去做,员工就会心里有数,并力求改进,经理也不会遭到下属过激的反应。绩效管理的执行就会变得更加顺利。为了使员工更加明确自己的进步方向,摩托罗拉还实行了关键工作伙伴反馈机制。也就是员工在工作中自己认定联系紧密的工作合作伙伴,前提是互相比较信任、又彼此没有直接利益关系,从而让跨部门同事和同部门同事之间彼此反馈,相互推动工作进步。这种方式不是特别正式,比如经过平时的观察告诉对方哪些方面不足,或者是在哪些场合做得不太好。或者找个机会两个人出去吃一顿饭,随意聊一聊。也不需要把反馈记录下来,倾听接受的程度取决于员工自己。杨伯宁介绍,自己刚来半年多时间,就有人给她提出一些诚恳的反馈意见,以便她更快地适应并融入摩托罗拉企业文化。对于绩效落后的员工,摩托罗拉实行了绩效改进计划。经过这个计划,跟落后的员工一起分析原因,进行资源的重新分配和技能的进一步培训,帮助她们改进绩效。如果有的员工还是达不到标准,发现她适合别的工作,就考虑给她更换一个工作岗位。在摩托罗拉中国公司,很多落后员工经历过绩效改进计划后,绩效表现得到了非常好的提升。比如有的员工,前半年表现很好,后半年却像变了一个人。经过绩效改进计划,分析到底是为什么,是态度的问题,能力的问题,还是兴趣的问题。经过沟通和了解,公司发现她非常适合做项目管理,对程序化的工作兴趣不大。后来就把她调整到项目管理岗位,结果她发挥得很好;有的员工在摩托罗拉待了十几年,业绩平平。经过绩效改进计划,发现她很有耐心,善于沟通。经过与其本人交流后公司认为她较适合政府关系部门的工作,并给她一些新的培训,最后做得非常成功;还有一个员工,在销售部门表现并不突出。经过绩效改进计划发现她对中国非常了解,对中国的国营企业特别熟悉。正好公司在上海有一个合资项目,就把她派过去后,结果她扮演了很好的桥梁角色。有技巧的沟通(要点提示:三明治对话)在摩托罗拉从总部总裁开始,到管理层、到操作层,对人才都非常重视和尊重。公司里没有等级观念,没有什么约束,营造了很随和的工作环境,员工从上到下积极参与的文化氛围非常好。员工能够很自在地跟管理层打成一片,有任何想法,都能够自由地提出来,很轻松地交流,很舒服地讨论。林财安说:我们不希望员工很害怕管理层,不敢说话。我们鼓励员工随时都能够面对面地和自己的经理直接沟通,有的时候两个人没有谈妥,还能够找上一级跨级沟通,能够找人力资源部一起来沟通,甚至能够直接找最高上司沟通。作为摩托罗拉亚太区人力资源方面最高层的管理者,林财安记忆最为深刻的,普通员工因为绩效管理方面的问题直接来找她的情况,大多是因为主管在谈话时伤了员工的心。林财安认为这不是公司绩效管理系统本身的问题,而是由于制度的执行者-管理人员的绩效管理水平不是特别整齐。有的经理人谈话时出发点很笼统,对方不了解,就感觉不舒服。有的经理人缺乏经验,平时特别发怵跟员工说,哪些地方做得不好,或者没有达到要求。而是等到实在没有办法的时候才开口,问题已经堆积成一大堆,一下子一股脑说出来,对方一时就难以接受。有的经理人不注重沟通的技巧,一上来就直指人家的痛处,很伤对方自尊,让人很难服气。邢林也曾遇到过这种情况。比如有一个经理级的老员工,一直自视绩效良好。她的上司新上任,对她的历史情况不太了解。加上两人不在一个地方办公,平时沟通就较少。在听到客户对她的一些不好反映后,突然有一天全部说了出来。这个员工就很不服气,把她取得的所有成绩拿来给邢林看。邢林在和她沟通时,首先肯定她取得的成绩不可抹煞。随后具体问题具体分析,告诉她根据公司的要求,她哪些方面做得特别好,哪些方面还做得不够,通通都谈开了。最后这个员工心悦诚服地说,如果是这样的话,就是公平的。事实上,管理者在和员工对话时,既要坦诚,又要注重沟通的技巧。邢林形象地将之比喻为三明治对话。在底层放一层面包,中间加一层馅儿,上面再加一层面包,这样的三明治才能好看、管用。别一上来就把馅儿给露出来,结果糊自己一手,弄得很狼狈。巧妙的对话第一层先要充分肯定对方的成绩,第二层再说哪些地方还需要改进,第三层再鼓励对方继续努力,这样才能积极有效。为了提高经理人的沟通技巧,摩托罗拉中国公司这些年一直在不断地加强培训。其中有针对准经理人的梯队培训,也有面向新经理人的上岗培训。培训内容包括公司政策的宣导,管理下属的行为技巧,如何跟员工有效沟通。同时,公司还设立在岗培训,让经理人在处理一件具体事情的过程中慢慢掌握沟通的技巧。中西的结合(要点提示:融合法理情与情理法、中外有别)作为一个总部在美国的跨国公司,摩托罗拉1992年正式在中国开始投资起,就开始在绩效管理上将西方的管理精髓跟东方的管理特色相结合。中国的特点基本上是以情、理、法为大原则,而美国刚好相反,是以法、理、情主导,仿佛没有什么人情味。我们要在这里执行成功的话,就需要将两种做法有机融合,并深入了解企业文化跟国家文化怎么配合。于是,摩托罗拉中国公司的绩效管理体系针对中国的传统文化进行了有利于执行的调整。比如中国人比较尊重领导,如果老板要大家参与提供意见,员工一般都不习惯大胆说话-其中心态不一,或者认为老板比自己聪明、厉害,或者不愿意提,害怕冒险,担心万一提出来后,老板不同意的话会觉得自己多事。在这种情况下,公司就极力提倡和动员大家一起参与的精神。又比如在绩效考评上,在中国就不像在美国的做法那么公开,以尊重中国员工的习惯。这些极小的细节都很重要,假如不注意的话,企业在实施战略和政策的时候就会很困难。一个企业必须塑造有利的、科学的企业文化,才能保证绩效管理真正执行下去。 北电网络的绩效管理 -入库时间: 8月26日 被过滤广告 考核不会让你吃惊北电网络公司的员工考核主要分为两个方面,一方面是员工的行为(Behaviors),另一个是绩效目标(Performance/Outcome)。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标,现在发展的速度变快,市场的变化也加剧,因此北电网络对员工的考核是随时(ongoing)的,经常会对已定的目标进行考核和调整,每个员工除了和自己的老板订目标,还有可能与其它部门一起合作做项目,许多人都会参加到同一个项目里。因此一个员工的业绩考核不是一个人说了算,不是一个方面能反映,而是很多方面的反馈。 除了自己的主管外,还有很多共事的人,手下的人对你的评价,这就是360度考核。对员工的行为和目标的考核因为是经常性的,员工在工作中出现什么不足,会从周围人和主管那里获得信息,因此一般不会出现到了年终总结时,考核结果会让员工非常惊讶(surprise)的情况,最多是有些不同看法,主管会与员工进行沟通,力求评估能够让员工获得非常积极的认识。评估的作用 评估有两种功能,一方面是看以前的工作表现和业绩,也反映一个人的能力。另一个方面是看这个员工以后的发展,经过评估过程能够发现员工能够发展的地方,以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的,经过评估发现员工的这种潜能,员工有可能被选为发展下一代领导的计划。素质评估北电网络评估的整个过程完毕一般要花两个月时间,大家都非常认真对待评估,这既是对自己负责,也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩,可是评估只是一部分工作,工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献,也看整体人力市场情况。 无独有偶,北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们能够经过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域,也能够知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。移动的魅力 用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段,留住优秀人才,奖励物资只是一个临时方式,随着时间的推进,员工的个人物质水平提高了,薪金的激励作用就慢慢地降低,这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划,帮助员工制定她的职业计划,会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展,例如让员工去轮岗(Job Rotation),激励她们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验,让她们能够发展。我们是一个关怀员工(caring)的公司,我们鼓励相互支持,老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任,员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为People Manager,她们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。因此每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求,看什么东西能够激励她们。例如有些员工比较注重家庭,经理要了解她的家庭背景,如果她需要较多时间在家里,公司要尽量去配合,出差的情况就安排少一点。在北电,一般员工大概工作两年就会有轮岗的机会,当然轮岗要征询员工的意见,在北电网络公司有一套制度,叫Internal mobility,即内部调度,用来经过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间,这样使她对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求,能够给人力资源部提出来,然后人力资源部会在别的部门给她找机会,有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意,能够经过面试交流,如果大家都同意的话,这个员工一般就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人,北电网络在制度上有一些基本要求,例如必须在一个岗位工作满18或24个月,另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才,因为我们请进来的人都是很优秀的人,希望她们能够留下来,公司会提供职业发展空间。 消除级别的妙处 北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司,按照常理,她应该非常官僚,非常人浮于事。可是在北电看到的是大家都不讲级别,直呼其名,甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合,不会特别重申级别。 北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人,男女比例是6:4,管理人员和员工的比例是1:9,其中管理者中女性比例也很大,达到1/3。领导的四个潜能绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核,可是对待每个升职一定有特定的考虑,这个考虑包括该员工一路上来的表现,也会考虑她的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面:一是学习的能力,北电网络认为一名员工的学习能力比她的知识和经验可能更重要,因为市场在发生快速变化,知识不断更新,学习的速度和能力是非常关键的素质;二是去赢得工作成绩的能力,领导不但要善于计划,而且要赢取结果,这也是重要方面;三是去带动影响别人的能力,这是领导者的基本素质,每个经理人要有发展别人的能力;四是对公司业绩的贡献。要提拔一名员工,可能会对员工有两年的高绩效的要求,这个高绩效包括她的工作业绩和行为表现(Outcome/Behavior)。为了使员工积极向上富有朝气,北电网络对员工升职的考核非常严格和科学,以便让员工走上管理岗位就一定成功,因此对待人选还有一个高层评估,公司里更高级别的经理们要会聚在一起和她们交流,来看这个员工各方面的情况。 可口可乐的绩效管理 -入库时间: 12月29日 被过滤广告 可口可乐瑞典饮料公司CCBS采纳了卡普兰和诺顿(Kaplan & Norton)的建议,从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。 作为推广平衡记分卡概念的第一步,CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤: * 定义远景 * 设定长期目标(大致的时间范围:3年) * 描述当前的形势 * 描述将要采取的战略计划 * 为不同的体系和测量程序定义参数 由于CCBS刚刚成立,讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期,管理层决定形成一种文化和一种连续的体系,在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上,将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。 在构造公司的平衡记分卡时,高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的,CCBS使用的是一种循序渐进的过程。 第一步是阐明与战略计划相关的财务措施,然后以这些措施为基础,设定财务目标而且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。 第二步,在客户和消费者方面也重复该过程,在此阶段,初步的问题是”如果我们打算完成我们的财务目标,我们的客户必须怎样看待我们?” 第三步,CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是:自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程,CCBS能够确保各个方面达到了平衡,而且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。可是,CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS,很重要的一点就是,只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是,经过测量与她的具体职责相关联的一系列确定目标来考察她的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度,公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。 在CCBS强调的既不是商业计划,也不是预算安排,而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的;相反,对所有问题的考虑都是动态的,而且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法,在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是,既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡,又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。另外,要获得成功重要的一点是,每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。 爱立信中国的绩效管理:奖金与目标接轨 -入库时间: 8月24日 被过滤广告 爱立信中国公司的员工薪金与其职务高低成正比,年龄、工龄、学历等等因素也有一定的影响,但不起主要作用。对于同一职务,如果由不同学历的人担任,她们之间的薪金差别可能仅仅在几百元之间。另外,与一些公司作法不同的是,爱立信在计算员工的工龄时,把她来爱立信之前的工作经历也算在内。 爱立信中国公司员工的薪金一般由四部分组成:基本工资、奖金、补贴和福利。奖金分为两类:一般人员奖金和销售人员奖金、有一些关键职员还会得到一定的期股权,期股权的受益者一般为对公司起关键性作用的人,而不是以职务高低论行赏。 在爱立信,工资围绕着市场转,奖金与业务目标接轨。公司业绩与员工资没有特别关系,但与员工的奖金有很大关系。爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例,但并非成正比例。奖金一般可达到员工工资的60,对于成绩显著的员工,还有其它的补偿办法。员工在爱立信得到提薪的机会一般有几个:职务提升、考核优秀或有突出贡献者。被评为公司最佳员工都和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励,突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的20。 爱立信每年都要特别明确地进行绩效评估,员工队伍的工作分几个档级。一般员工按照公司中的目标应达到良好,可能有5到10的员工工作不太好,经过调整还是能够人接受的;还有不到5的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序,经理会告诉这些员工:你的工作表现不好。要马上改进。对于做得非常好或者有突出贡献的员工。如果还有潜能的话,可能会提升她们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人,公司会维持她们在原岗位上继续工作。爱立信对每个职务的薪金都高立一个最低标准,即下限。当然,规定下限并非为了限制上限,而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍,一般职务上下限的差异为80左右,职务可能会达到100,而比较容易招聘的职务可能经只有40的差异。 每个工作都有硬性指标以供考核。例如,在大部分公司,市场推广工作的成功与否,很难用具体的定量指标来考核,在爱立信却是能够的,一般使用市场分析数据来考查。比如,你花了100万元的广告费,达到了什么样的目标:如做了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等等,都有确切的数字能够证明你的成绩,广告影响力的调查一般经过一些第三方公司来做。 索尼在中国进行绩效管理 -入库时间: 3月3日 被过滤广告 自从SONY确定”把中国作为全球发展引擎”战略后,它在中国的绩效管理是如何进行的呢?据此,记者与SONY公司中国副总裁、人力资源部长张燕梅女士,展开了一场对话,就人力资源方面的相关问题进行了探讨。记者:现在人力资源管理十分强调KPI(Key Performance Indicator),即员工的关键业绩指标,SONY的业绩考核指标是什么?张燕梅: 在SONY内部, 采用的是5P评价体系来全面评估员工的业绩。5P是指Person(个人) 、Position(职位)、Past(过去)、Present(现在)、Potential(潜力)。一个人(Person)在一个岗位(Position)上会有业绩,在这个位置上就要符合这个位置的要求。员工是否能得到晋升,我们要考察其业绩(Performance),Performance本身是由3部分构成:(Past)过去的业绩、(Present)现在的业绩、将来的业绩看不到,可是能够预测她的(Potential)潜力。实际上,在管理上公司看的是业绩,股东看的是整个股票的业绩。作为个体的员工,也会对自己的业绩进行自我评估:公司有没有给我晋升(Promotion)?有没有给我奖金或者其它奖励?这是公司给的回报(Pay)。Pay最终的决定性因素就是个人的业绩、部门的业绩、公司的业绩,业绩最终决定了公司最后能够拿出多少钱来发奖金。公平一点讲,应该完全按照业绩来发放薪金和奖金。很多公司强调以人为本,我觉得人固然重要,可是归根结底业绩才是公司运作的核心。业绩管理好了,人就很好管理了。人人都追求公平、公正、公开,如果说业绩管理能够做到公平、公正、公开的系统管理,每个人在公司都会感到比较舒畅。记者:那么,SONY是怎么具体展开绩效管理的?张燕梅:做一件事情能否成功,重要的是能否做好计划。我们做每件事情都有一套体系,这被称为”360度管理”。有人因为”计划赶不上变化”就不做计划,但这不是SONY的风格。计划在实施的过程中,肯定会发生一些变化,因此一定要去核查行动的结果;同时事前要对各种情况预测,这需要不断地观察。SONY的工作计划是在网上公开的,细节方面是一定在变化的;核查(Check)是每天都要做的事情,这在SONY已经形成了惯例。不断调整方案,才能保证有效地完成工作。教会员工怎么样管理,目标管理也好、时间管理也好,员工都要掌握方式、方法。这是一个周期性的制度,我们实行的是年度考核制。到年末每个员工首先自我评估,评估考核的标准我们都在网上公布;然后你的上司会与你谈话。首先,我们对员工的工作内容进行分析;其次,是对方式方法进行评估,评估员工的工作态度、团队合作精神等等。记者:可是,像一些很难用具体标准去衡量的指标,比如员工的工作态度,SONY是怎样评估、考核的?张燕梅:所有的东西必须量化,我们给了很多问题,回答完问题,量化的结果也就得出了。例如,某个员工第一次做某项工作,她缺乏必要的技能,可是态度很好。由于她没有必要的技能,因此工作做得不是很理想;或者她有必要的技能,态度也很好,可是她在管理上欠缺,不善于分工把大家调动起来;或者她管理也不错,可是控制能力比较差。对于管理者来说,最关键的还是执行能力,控制能力也很重要。在评估的过程中,就会发现员工的不足与优秀之处。明年的目标也会在评估的过程中确定下来,这样我们就能够确定明年具体到每个员工的培训方向。做完个人的评估,我们要对团队进行评估。每一个分公司的总经理要陈述对下级的评估,说明打分的原因。比如,我作为部长,给我们部门的人打分。作为管理者要帮助下属完成任务,帮助下属发展、提高技能,如果管理者的技能需要提高,在陈述的过程中也要给她提出目标。另外,对各部门进行评估,这样就能够掌握各个分公司、各个部门之间的平衡。我们整个的评估体系,就是这样周而复始的。评估完成后,实际上你明年的目标也设定好了。做完公司的评估以后,我们就知道整个公司在哪些方面是需要尽快改进的。另外,我想表明一点,员工的资历在整个评估体系中是无足轻重的。资历深,公司对你的期望越高;你的资历浅但做出业绩,评价一样会高。我们要看的是你的业绩,而不是你在公司呆了多少年。记者:在SONY的5P评估体系中,员工Past(过去)与Present(现在)比较容易衡量,对于员工的Potential(潜力),怎样测评分析?张燕梅:潜力实际上是一个结果,一个人有一定的连续性,我们会对员工3年的业绩进行综合考评。一人的评价分为几个独立因素,我们尽可能地做到几个因素互不干扰,不能因为你的上司喜欢你,你就得到晋升机会。过去几年,可能你换过好几个上司,不会因为一个上司喜欢你、另一个不喜欢你,对你的评价就有很大的改变。我们会有一个较为全面客观的评估。所有主管级以上的员工,我们会要求她们写自己的素质报告,素质报告我们会考察很多方面,比如职业精神是不是很专注、富有激情?是不是了解外界的知识?不同的上司对员工会作出评价,员工写完小结,我们还会有一个评估,这个评估是由不同的人匿名来进行的,其中会有非业务部门人员。而员工要获得晋升,要由当前的上司进行提名。过了这关以后,进行书面考试,对员工的常识、观点进行考核。书面考核完后,公司高层领导,对员工进行全面考核。员工要面对5个公司高层陈述自己的想法、建议,公司高层将据此评估,作为将来的领导,这名员工有没有优秀的发展思路经过这样一系列的综合评估,我们才能证明一名员工有没有潜力。有时候,我们发现员工会有误解,认为过去3年业绩很好,自然就应该得到晋升;或者今年很努力,业绩比去年提高了很多,就应该得到晋升。可是我们想说的是,过去的东西只能是一方面,有些人可能是一个很好的主管,可是已经到达了她能力的极限;有些人可能有巨大的爆发力,你没有看到;有些人可能只想做好当前的工作,不想要更高的职位,因为她们不想承担更多的责任。现在的岗位对有些人来说已经发挥到了极限;对有些人而言,却只发挥了她的5%力量,还有95%没有发挥出来,我们要寻找的是那些还有发展潜力的;当然也不惩罚已经发挥到极限的人。有个圣经故事讲得很好:耶稣给每个人的能力是不一样的,她给了甲10分的能力,给了乙5分的能力,给了丙1分的能力。耶稣认为,丙把1分全部发挥出来,就应该给她100分;可是甲拿出1分,只能得到10分;乙拿出1分,只能得20分。有些员工确实尽心尽力,也只能做到当前的状况,我们应该鼓励和奖励,但不能晋升。因为她可能达不到要求,如果晋升她,公司就要承担她所不能胜任的后果。潜力和过去表现不一样,要把两者明确区分。过去是一方面,可是绝不等于你的发展潜力,在这方面我们要给员工做咨询、职业指导工作,要让她们学会自己对自己进行测评,了解自己,这是我们人力资源部门的一项非常重要的工作。记者:最后,您认为SONY在业绩管理方面,有哪些需要进一步改进之处?张燕梅:Perfect(完美)是不可能实现的。就当前的情况来看,需要改进的就是我们的反应速度。SONY的高层在中国开会,要追加2亿美元的在华投资,扩大业务范围。作为人力资源主管,我的第一反应会是我要干什么?从哪里能够拿到这个业务计划?到哪里去招聘相应的人员?怎样编排队伍?要考虑扩大的业务和对人员的要求与原来是否一致?新领域人事的结构有什么特点?如果我不掌握这些情况,可能就会延误战略的实施。只有了解到战略以后,我才能够实施。如果公司做战略之前就与我商量的话,工作效率会更高。比如公司决定在中国追加投资的时候,让我知道能做什么的话,可能会更理想。竞争是残酷的。我们现在已经发布了战略,其它公司知道后,马上也会做同样的事情,如果人家的新产品都已经上市了,我还没把队伍整合好,我要承担很多责任。我认为,企业做战略的时候要考虑到人力资源,不能把它仅仅看作是纸张管理。大家都在讲”战略伙伴”,可是”战略伙伴”不是那么简单的。你要把功夫练得很强,才能够成为伙伴。所谓伙伴,是出谋划策的,否则你连跟班都不是。 安利(中国)绩效考评的秘密 -入库时间: 1月16日 被过滤广告 在人力资源管理方面,安利近来总走在前面,亚洲”最佳雇主”,广州市”员工信得过企业”,国内HR”最青睐的雇主”,荣誉接踵而至。 据了解,安利(中国)员工队伍的和谐稳定又保持活力是很多企业少有的,近年来员工的流动率只有10%左右。而在”最佳雇主”评选的几项主要调查指标中,员工对工作环境的满意度、了解组织及组织的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指标都达到国内公司的最高水平。特别是对于工作氛围和内部沟通的满意度,公司领导层自评的结果和对员工们调查得出的结果更是前所未有的一致。 值得关注的还应当是安利有着先进的绩效考评制度,由此产生的人才忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现,成为财富500强排行榜里最长盛不衰的公司之一。确实,安利是一家人力资源管理很成熟的企业,人力资源的各个方面都很有系统。安利(中国)人力资源总监饶俊认为,如果企业文化和组织动力是一家企业前进最重要因素的话,完善的绩效考评就是杠杆。 考察它的绩效考评,我们可能能够管窥这家著名国际企业的HR特色。饶俊介绍,安利在绩效考评方面没有什么秘密,让员工充分参与,广泛作主就是了。 安利绩效考评机制是建立在