绩效考核量化模式讲解.doc
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1、H:精品资料建筑精品网原稿ok(删除公文)建筑精品网5未上传百度”8+1”绩效量化模式课程意义为什么要学习本课程? ( 学习本课程的必要性) 几乎所有企业家都知道绩效考核的重要性, 几乎所有管理者都遇到绩效指标难于量化的难题, 为什么? 缺乏一套真正具有实操意义的工具! 胡八一博士根据十年的跨国公司工作经历和六年共一百多家企业的顾问经验, 总结出一套工具化的绩效量化模式”8+1”绩效量化模式, 即量化的八个要素和一个表格。”8+1”绩效模式是中国本土第一套人力资源管理工具。学员只要掌握绩效量化的八个要素及其操作要点, 就能很顺利地对绩效指标进行量化。同时, 本课程经过咨询案例的方式向大家展示绩
2、效管理体系在实操时遇到的各种问题, 并提出相应的对策。课程对象谁需要学习本课程 人力资源总监 考核主管、 考核专员 各级管理人员课程目标经过学习本课程, 您将实现以下转变1. 掌握绩效量化的技术与技巧2. 了解绩效体系的运用与操作课程提纲经过本课程, 您能学到什么? 第一讲 绩效考核简论1.传统考核与定量考核的区别2.考评中各级主管理的职责区别3.考核评估的主要内容第二讲 如何确定考核项目归纳法1绩效量化的八个因素2如何从岗位说明书中归纳考核项目3考核项目的四大导向第三讲 如何选择计算公式数理法1如何从工作计划中归纳考核项目2如何从组织要求中归纳考核项目3如何列具考核项目的计算方式第四讲 如何
3、界定项目内涵逻辑法1界定项目内涵的必要性2界定项目内涵的六个步骤第五讲 如何建立考核指标标杆法1如何确定考核项目的数据指标2确定考核项目的三个指标3确定考核项目数据指标的方法第六讲 如何分配项目权重权重因子法1确定考核项目数据指标注意事项2. 权重项目配分的原则3.项目权重的权值因子判断法4.权重配分注意事项第七讲 如何制定考核评分规划演绎法1.前言2.制定考核项目评分规则的方法第八讲 如何明确绩效数据来源聚集法1.考核项目评分规则中的扣分制2.项目考核中的责任关联索赔3.定位绩效考核中的数据来源第九讲 如何区分考核周期统筹法1.如何确定不同项目的考核周期2.对策案例分享第十讲 绩效考核系统的
4、执行( 一) 1.绩效考核八因素运用实例2.考核结果的运用( 上) 第十一讲 绩效考核系统的执行( 二) 1.考核结果的运用( 下) 2.评估考核环境(上)第十二讲 绩效考核系统的执行( 三) 1.评估考核环境( 下) 2.实施绩效考核3.绩效改进面谈4.绩效指标调整第1讲 绩效考核简论【本讲重点】1.传统考核与定量考核的区别2.考评中各级主管理的职责区别3.考核评估的主要内容人力资源管理的最大缺陷1人力资源管理整体比较落后在人、 财、 物和产、 供、 销等企业管理的各个环节中, 人力资源管理是最不标准的管理。除了在比较优秀的企业里面, 人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外, 在很多的企业都比
5、较落后。2非标准化是人力资源管理的最大缺陷在多数企业中, 物料的管理、 财务的管理、 生产的管理以及研发技术的管理都基本上围绕着一种模式、 一种技术、 一种公式、 一种量化的方式, 实现了规范化, 能够无穷地复制。可是人力资源管理却依然更多地停留在随意的、 非标准化的状态, 这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因。因此, 实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。3经过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化人力资源管理当前在国内几乎没有一个标准化的东西。我们经常说: 人的管理是无法定标准的。可是管理工具是能够标准化的。现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化, 比如, 一个绩效考
6、核表, 20家公司的都不一样, 设计的原理或者方式规则也不一样, 人力资源管理很模糊。因此, 应该经过管理工具或者方式的标准化, 逐渐实现人力资源管理的标准化。传统考核和量化考核1绩效考核失效的原因绩效考核是人力资源管理的重要环节。在实践中, 也是企业管理最重视的环节, 可是结果并不理想。绩效考核处于无效或低效状态, 原因主要有以下几点: 第一, 定性多于定量, 打分随意性很大, 不能正确地体现公平性和客观性。第二, 绩效考核之后见不到改进的结果, 最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。第三, 绩效考核与其它人力资源管理环节脱节或联系不当, 导致负面作用过大。比如, 考核不与工资挂钩,
7、考核就失去了动力, 可是如果与工资挂钩, 由于量化的缺乏, 导致的负面作用会更大。2认识传统考核定性化是传统考核的最大特点传统的考核包括四个方面的内容: 工作的质、 工作的量、 工作态度、 工作能力, 与国有企业中对德、 能、 行、 绩的考核很类似。打分的方式也多定性化。比如, 将各个项目的成绩简单地分为优、 良、 中、 差、 劣, 然后上级根据自己平时的感觉在各个成绩下面划钩, 最后将每个成绩赋上分, 就得出了最后的考核成绩。这种考核多凭上级的感觉, 不能实现量化。定性化的优点及适用情景定性化考核有其自身的好处, 它考核的范围更广、 更全面, 更能反映被考核者自身存在的问题和潜质。正是因为这
8、种考核更能全面反映问题和潜质, 因此当考核的目的是为了引导、 教育和培训员工时, 能够较多地使用定性化考核方式。注意, 定性化考核最好不要和物质利益挂钩。【案例】定性化考核的作用广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。考核成绩出来后, 有一个研究生找到老总, 询问老总为什么她的考核分那么低。老总要求看她的考核表。在她的考核表中, 专业能力和专业技术方面得分非常高, 说明她的能力和技术得到了大家的认可; 可是, 在工作态度、 工作作风和工作责任心方面得分非常低。最后, 老板给出了这样的解释: ”你的能力是比较强的, 可是你在工作积极性、 工作作风方面需要进一步改进。”可见, 定性考核并不是一
9、点作用没有, 定性考核能较全面地反映一个人的能力、 状态和潜质, 能够在引导、 教育、 培训员工方面发挥很大的作用。定性化不是中国绩效考核的现实追求绩效考核是”舶来品”, 最早是从国外引进的, 而国外现在的考核更多地是定性化的, 而非定量化的。因为在经历了200多年的工业化之后, 西方管理已经非常标准化, 而历史发展的必然规律就是清晰混沌、 混沌清晰的过程, 因此西方的考核注重定性化。比如, 韦尔奇提倡的无边界组织管理模式就是一种定性化的管理。可是由于中国的工业文明刚刚开始, 管理水平比较低, 被管理对象的素质也比较低, 尚没有经历清晰的过程, 因此定性化不是中国绩效考核的现实追求, 定量化应
10、该成为我们现在努力的方向。【案例】中日员工的差别在日本的松下公司是没有岗位说明书的, 因为没有它员工干得也很好, 可是在中国必须要有岗位说明书, 其中很大的原因是员工之间的差别。以发生退货为例, 在日本, 发生退货情况后总经理会很生气地把研发部、 品管部、 工程部、 生产部的负责人叫过来, 要求她们在三天之内找出自己的原因。在三天之后, 四个经理都会向老总汇报情况, 每个经理都会从自身的角度寻找问题并给出改进措施。这样, 问题就得到解决了。可是, 在中国却不一样, 同样要求四位经理三天内给出答复, 但结果却相差甚远。三天的时间内, 品管部经理等着生产部经理召集开会, 生产部经理等着品管部经理召
11、集开会, 其它两位经理也等着其它人召集开会, 而不是自己寻找自己的问题。这样, 在三天后的汇报会上, 每个经理都推卸责任, 寻找各种理由否认是自己的问题。最终, 问题也没有得到解决。可见, 中日员工间的差别, 一定程度上决定了在中国应该注意岗位说明书的制定和执行。3.传统考核与量化考核的区别传统考核与量化考核主要的区别在于量化考核针对性更强, 哪些方面比较差或者急需改进, 就能够考核哪些方面。相反, 传统考核追求面面俱到, 具体而言, 有以下三个方面的区别: 传统考核 简单填写定性的表格 更多时候是自己与别人比较 强调形成结果的因素, 如: 德、 能、 勤表1-1 传统考核表绩效工作完成的质记
12、事: 出众 满意 尚可 较差 差工作完成的量记事: 出众 满意 尚可 较差 差工作态度作风纪律记事: 出众 满意 尚可 较差 差积极性记事: 出众 满意 尚可 较差 差责任感记事: 出众 满意 尚可 较差 差协调性记事: 出众 满意 尚可 较差 差周全性记事: 出众 满意 尚可 较差 差能力考核基本能力基础知识记事: 出众 满意 尚可 较差 差专业知识记事: 出众 满意 尚可 较差 差专业技能记事: 出众 满意 尚可 较差 差体力记事: 出众 满意 尚可 较差 差工作能力理解能力记事: 出众 满意 尚可 较差 差交际能力记事: 出众 满意 尚可 较差 差计划能力记事: 出众 满意 尚可 较差
13、差统筹能力记事: 出众 满意 尚可 较差 差量化考核 目标下数据化的定量考评 责任者主要是与工作目标比较 强调结果本身图1-1 量化考核示意图表1-2 量化考核明细表考评项目核算方式目标%配分资料定量部分销售计划完成率实际销售额/计划销售额=A10050财务部新客户销售额比例本期新客户销售额/上期新客户销售额=B% 12020工程款项回收率实际回收款/应收款=C%99.820市场销售费用率市场销售费用/销售额=D%810定性部分市场研究、 规划、 实施的有效性评审市场调研、 市场分析等报告8总经办经营手段与方法不断改进的有效性评审制度和文件, 考核实施效果4客户管理与沟通的有效性评估效果44.
14、考核的内容考核的内容包括三方面: 绩效、 能力和态度。很多公司一般以绩效为中心。绩效考核注重考, 而能力和态度注重评估。一般情况下, 绩效考核频率较高, 每个月都会进行, 至少应该做到一季度考核一次, 这种考核是小考核, 能够不与工资挂钩, 目的是收集数据。一般还有半年考核和年终考核, 这是大考核。而能力和态度评估的频率较低, 因为它们变化较小, 一般一年进行一次就行了, 最多半年一次。图1-2 考核评估的主要内容【案例】杜邦公司的考核杜邦公司的考核包括两层。一层是绩效, 就是看结果; 第二是价值, 就是个人的价值。也就是说杜邦公司除了考核员工今天给公司带来的成绩之外, 还要考核她未来可能给公
15、司带来的价值。这就需要经过评估个人的能力和态度, 也就是评估员工未来的发展空间, 以便发现员工是否有潜在的价值。【自检】请您回答下面的问题。您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标? _见参考答案1-15.考核的工具很多情况下, 考核会运用到多种考核方法。不论使用什么方法, 目的都是能够解决公司的问题, 经过考核能够提高效率、 降低成本。图1-3 平衡记分卡考核图解: 平衡记分卡是一种考核工具, 它的优点是它考核的内容形成了一个因果链的关系。一个岗位、 一个企业, 记录的是财务指标, 想要实现财务指标, 一定要使顾客满意, 包括内部顾客和外部顾客, 如果顾客不满意, 财务指标就
16、不能实现。要想让顾客满意, 购买企业的服务或者产品, 企业必须要有完善的服务流程、 快速的反应, 而要想提高企业的管理水平, 企业的员工必须要不断地学习, 提升能力。平衡记分卡经过对这四项内容的考核, 实现了企业发展的平衡和持久。6.考核的收益绩效考核的收益主要有三项: 成本的降低、 效率的提高和积极因素的加强。如果考核了两三个月, 对比数据, 发现没有进步或者进步不大, 甚至带来了负面效应, 那么绩效考核就失去了意义, 就需要反省。考核中直线主管与人力资源主管的责任考核中存在这样一个误区: 如果考核由人力资源部进行, 其它部门的信息就不能够充分地获得, 而其它部门也不愿配合。同样, 如果由其
17、它部门来进行考核, 人力资源部又不愿配合。这个误区的症结在于直线主管和人力资源主管在考核职责上划分得不清晰。在考核中, 直线主管和人力资源主管担负着不同的责任, 具体如下。1.人力资源主管的责任 建立考评体系,如考评政策、 规范表格、 考评方法 对其它部门主管培训考评的技能 监督考评体系的运行, 更新考评系统 2.直线主管的责任 提供考评要素、 定义、 权重配分 与下属共同制定考评标准 公正地对下属进行评价【自检】请您回答下面的问题。您认为在绩效考核中或人力资源管理中, 总经理应起什么样的作用, 担任什么角色? 各级管理者如何分工? _见参考答案1-2第2讲 如何确定考核项目归纳法【本讲重点】
18、1绩效量化的八个因素2如何从岗位说明书中归纳考核项目3考核项目的四大导向绩效考核量化的”8+1”技术”8+1”指的是量化绩效考核所需要的8个要素和1张表格。这8个要素是紧密相连、 不可分割的, 如果少了一个, 量化的绩效考核就很难维持下去。另外, 量化绩效考核还需要一张计划表。因为绩效考核是和目标相挂钩的, 如果目标不能清晰地表述, 那么考核就无从谈起。图1-4绩效量化的八因素归纳考核项目是考核的第一步, 也是有效考核的基础, 如果考核的项目不正确, 那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步, 归纳考核项目有以下三种方法: 从职责描述中归纳、 从工作计划中归纳、 从组织要求中归纳。从职
19、责描述中归纳1.职责应有相应的文档、 表格和行为岗位说明书是对岗位职责的具体描述, 因此, 岗位说明书是否正确、 有效, 决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。在实践中, 很多岗位说明书中有对职责的虚假描述, 因此为了保证岗位职责的正确描述, 便于从中提取考核项目, 应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、 表格或行为。因为相关的文档、 表格或可见的行为一般能够理解成履行职责的成果, 即职责的结果。以工业工程师的岗位说明书为例, 图2-1反映了正确的岗位说明书与考核项目提取的关系。图2-1 IE的岗位说明书与考核项目的提取【案例】有效的文档有利于考核项目的提取根据企业的近期、 中期、 远期的
20、战略规划, 制定相应的近期、 中期、 远期的能力和人力资源规划, 这是很多企业人力资源总监岗位说明书描述的一个重要职责。可是在考核中, 往往没有相应的结果能够考核。如果在这一职责描述中加上需要制定相应的人力资源规划书, 这样考核项目就有了, 考核也好操作、 且有效多了。在考核中, 人力资源总监如果没有提供相应的人力资源规划书, 那么这一职责就没有履行。再比如, 有的企业给市场部领导定下了很大的职责引领企业的发展方向, 可是在这一职责之后却没有规定相应的考核内容, 考核时就没有了依据。如果在描述之后, 注明每年应该提交一篇有关企业发展方向的报告, 或者举办一次会议, 这样考核项目就有了。 岗位说
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