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薪酬设计绩效考核管理手册最终版

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XXXX集团

薪酬设计、 绩效考核管理制度

目录
薪酬体系管理
第 一 章 总则 1
第 二 章 薪酬总额的确定 2
第 三 章 薪酬体系 3
第 五 章 基本工资 8
第 六 章 岗位绩效工资 10
第 七 章 福利 11
第 八 章 年薪制 12
第 十 章 薪酬调整 14
第十一章 其它 16
第十二章 附则 17
绩效考核管理
第 一 章 总则 19
第 二 章 考评职责 21
第 三 章 考评体制 22
第 四 章 360能力评议 23
第 五 章 KPI指标考核 25
第 六 章 述职总结 27
岗位职责
XXXX建设有限责任公司各岗位职责 28
XXXX开发有限责任公司各岗位职责 46
集团财务部各岗位职责 56

集团综合办公室各岗位职责 73
集团采购部各岗位职责 79
集团运输部各岗位职责 81
集团设备租赁部各岗位职责 84
绩效考核指标
XXXX建设有限责任公司各岗位考核指标 88
XXXX开发有限责任公司各岗位考核指标 94
集团设备租赁部各岗位考核指标 98
集团采购部各岗位考核指标 99
集团运输部各岗位考核指标 100
集团综合办公室各岗位考核指标 101
集团财务部各岗位考核指标 102
管理人员360能力评议指标
360评议上级对下级评议项 105
360评议同级评议 106
360评议下级对上级评议 107
360评议个人成绩汇总 108

薪酬体系管理制度
第一章 总则
第一条 目的和依据
为了制定适合市场化运作的分配体系, 激发员工活力, 共同分享XXXX集团( 以下简称为集团) 发展所带来的收益, 把员工个人绩效和企业整体绩效有效结合起来, 促进员工价值观念的转变, 建立吸引人才和留住人才的良好机制, 推进集团总体发展战略实现, 根据中华人民共和国有关法律、 法规, 制定本薪酬制度。
第二条 适用范围
本制度适用于集团全体员工。
第三条 薪酬分配依据
薪酬分配的依据是: 岗位价值、 能力和业绩, 按照员工在不同岗位上的责任、 个人能力和对集团的贡献计付薪酬。
第四条 薪酬分配原则
薪酬作为价值分配形式之一, 遵循竞争性、 激励性、 公平性和经济性的原则。
一、 竞争性原则: 在薪酬结构调整的同时, 调整集团薪酬水平, 使集团的薪酬水平具有一定的市场竞争力;
二、 激励性原则: 打破工资刚性, 增强工资的弹性, 经过绩效考核, 使员工的收入与集团绩效、 个人绩效紧密结合, 激发员工积极性; 另外, 设计薪酬晋升通道, 使不同岗位的员工有同等的薪酬晋级机会;
三、 公平性原则: 薪酬设计重在建立合理的价值评价机制, 在统一的规则下, 经过对员工的绩效考核决定员工的最终收入;
四、 经济性原则: 集团人力资源成本的增长应低于总利润的增长, 用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值, 保障集团的利益, 实现可持续发展。
第二章 薪酬总额的确定
第五条 薪酬总额控制的原则是, 薪酬总额增长速度低于集团经济效益增长速度。
第六条 薪酬总额包括各子公司及直属部门薪酬总额。
综合办公室根据本年度集团整体的年度经营计划和上年度经营业绩完成情况及集团整体的薪酬总额, 预测下一年度集团各职系和薪等的人数, 以及各职系和薪等的薪酬额度, 做出下一年的薪酬预算草案。
预算薪酬总额=本年度各层级人员预计编制×上年度各层级人员的平均薪酬。
第七条 实际薪酬总额的确定
薪酬总额=基本薪酬+绩效薪酬
综合办公室年底根据各子公司及直属部门的利润完成情况核算实际提成比例额度, 加减入职离职人员实际薪酬后, 核算实际薪酬总额。
集团薪酬调整实施日期为每年5月1日开始, 岗位绩效薪酬的发放为次年元月发放。
第八条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制, 综合办公室应于每月初, 将上月集团薪酬发放实际情况分析汇总上报主管副总、 总经理处。
第九条 各部门的人员编制、 薪酬总额的预算和核定, 须报集团综合办公室并经由集团董事长审批, 并在集团综合办公室备案。

第三章 薪酬体系
集团根据岗位评价结果建立不同的职系。
第十条 针对不同的岗位, 集团采取以下四种薪酬体制:
一、 年薪制
二、 岗位工资制
三、 业务提成工资制
四、 协议工资制
第十一条 实行年薪制的范围是集团高层管理岗位和分管子公司的领导岗位及高级施工技术人员, 其考核周期是月度为周期, 年终统一发放相应绩效考核薪酬, 以激励其为取得经营绩效而付出的努力。
第十二条 实行岗位工资制的范围是集团直属部门及子公司中、 基层管理人员、 职能人员。其考核周期是月度为周期, 年终统一发放相应绩效考核薪酬。岗位工资制采取以岗定薪、 薪随岗变的原则, 实现薪酬与岗位价值、 工作技能相挂钩, 并设立工资等级晋级通道, 激励员工为取得岗位工作绩效而努力。
第十三条 实行业务提成工资制的员工为房屋销售中心销售人员和相关的管理人员。
第十四条 实行协议工资制的范围是适用于集团引进的特殊人才。
第十五条 员工薪酬的晋升通道
晋升通道是为不同岗位员工提供合理的晋升空间, 根据岗位性质将岗位划分为不同的职系, 确定每一职种所跨职层和薪等区间, 员工能够经过不同的通道进行晋升, 为每一职种确定跑道。
职层划分准则, 如下:
职层
薪等
划分标准
任 职 资 格
核心层
12
11
10
1.依据环境变化, 把握企业经营方向, 主持设定企业战略目标或某一业务发展目标, 主持设计规划和改进业务系统, 组织实施业务领域的创新( 如事业领域创新、 产品创新、 市场创新等) ;
2培养后备继任者以及中坚人才。
中坚层
9
8
7
6
1.参与企业或某一专业领域的规划设计, 依据企业战略规划要求, 站在战略的高度和角度去建立所在业务系统的业务标准及作业规范, 监督、 判断和指导下属或下级的业务工作, 落实企业和部门目标, 开拓工作创新和技术创新, 不断提高所在部门工作效益;
2.指导下属或下级的职业生涯设计, 培养下属或下级的核心专长与技能。
骨干层
5
4
3
2
1
1. 在各自的岗位上严格执行业务标准, 熟练掌握业务技术和方法, 依据标准独立完成工作任务;
2. 能够对工作方法进行技术革新。

职类、 职种划分要素如下:
职 类
职 种
划分要素、 责任点
管理类
经 营
对企业经营利润和可持续发展承担直接责任
管理监督
对管理标准、 计划与组织实施承担直接责任
执 行
对执行标准与计划的有效性承担直接责任
行政类
行政事务
对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任
人文管理
对企业文化建设与传播承担直接责任
人力资源
对人力资源结构优化、 能力提升承担直接责任
财务类
财 务
对资金运营的安全与效益承担直接责任
技术类
开 发
对项目开发、 施工方案在行业的领先性承担直接责任
安全质量
对施工安全、 质量检验方法的改进与管理运行承担直接责任
工程技术
对保证施工方案、 技术、 安全、 完成节点及正常运转承担直接责任
工艺技术
对施工材料质量检测与应用承担直接质量担保责任
操作技工
对专项设备、 器械的应用对完成任务的及时性承担直接责任
维修技工
对保证运营设备的高效应用承担直接责任
市场类
销 售
对房屋的销售额和市场占有率承担直接责任
采 购
对施工应用材料的质量、 成本与供应及时性承担直接责任
工勤类
服务执行
对运营各环节的服务质量与及时性承担直接责任

经过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估, 确定各职种的薪等区间, 如下:
职类

职种
职
层 职
等
管理类
行政类
财务
技术类
市场类
工勤
经营
监督管理
执行
行政事务
人力资源
人文管理
财务
开发
安全质量
工程技术
工艺技术
操作技术
维修技术
销售
采购
服务执行

高层
12

11

10

中层
9

8

7

6

基层
5

4

3

2

1

第四章 薪酬薪点核算
薪点工资核算是以劳动岗位为对象, 以点数为标准, 按照职工个人的实际贡献定系数, 以单位经济效益获取的工资定点值, 确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。
第十六条 薪点定义
薪点表示员工的收入水平, 也是企业计算薪酬的基本单位, 既反映整体的经营绩效水平, 也反映员工个人收入水平的变化。员工薪点数越高, 表明其薪酬水平越高, 反之越低。
第十七条 薪点标准
1、 在岗位评价的基础上, 确定岗位分级体系;
2、 根据薪酬调查结果和企业薪酬策略、 支付能力, 确定各等级岗位的合理薪酬定 位, 得到各等级薪酬差距;
3、 确定各等级薪酬幅度, 并根据重叠度做进一步调整, 从而得到各等级上限和下限;
4、 将薪酬标准表转化为薪点表, 将最低等级薪酬标准作为基数, 核算为100点, 进一步核算其它岗位等级薪点数。
　例: 集团现最低等级薪酬标准为1000元( 租赁处更夫) , 将其作为基础最低100点; 如某部门经理薪资等级为3500元, 则其为350点。
第十八条 薪点点值的核算
薪点点值是以企业的经济效益为基础, 依据历年数据薪酬总额占集团年终产值比确定比例。根据薪点表和各岗位现在岗人数核算出企业总薪点, 然后用薪酬总额计算出薪点值。薪点值的最终确定还必须综合考虑市场薪酬水平、 企业薪酬策略等因素, 如企业经营效益不佳, 核算出薪点值较低时, 应考虑员工薪酬是否低于市场薪酬水平(高层人员薪点数不参与薪点值核算)。
薪点值=上年度集团总产值×薪酬发放比例/总薪点数
本年度方案实施按现有人员薪酬基础核算薪点:
基础薪点100点 最低薪酬岗位为更夫1000元 即: 1薪点=10元
第十九条 薪点的调整
资格等级
原岗位年限
薪级薪等升1级
资格等级下降1级
基层内部调整
≥3年
连续1年考核平均得分≥80分
连续1年考核平均得分<60分
基层→中层
≥ 5年
连续3年考核平均得分≥80分
连续3年考核平均得分<80分
中层内部调整
≥3年
连续1年考核平均得分≥80分
连续1年考核平均得分<80分
中层→高层
≥ 5年
连续3年考核平均得分≥90分
连续3年考核平均得分<80分
高层内部调整
≥ 3年
连续1年考核平均得分≥90分
连续1年考核平均得分<80分

第二十条 薪点点值的调整
由于企业工资总额受企业效益制约, 因此薪点点值及职工收入, 都将随着企业经济效益的升降而相应浮动。
第二十一条 薪点表
员工工资水平以薪点数代表, 薪点越高, 工资水平越高, 反之越低; 薪点本身没有单位, 随企业效益赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。
职等
职级
一等
二等
三等
四等
五等
六等
七等
八等
九等
十等
十一等
十二等
1级
100
130
160
190
250
310
370
430
550
690
800
1000
2级
110
145
180
215
280
350
420
490
620
770
890
1100
3级
120
160
200
240
310
390
470
550
690
850
980
1200
4级
130
175
220
265
340
430
520
610
760
930
1070
1300
5级
140
190
240
290
370
470
570
670
830
1010
1160
1400
6级
150
205
260
315
400
510
620
730
900
1090
1250
1500
7级
160
220
280
340
430
550
670
790
970
1170
1340
1600
8级
170
235
300
365
460
590
720
850
1040
1250
1430
1700
9级
180
250
320
390
490
630
770
910
1110
1330
1520
1800
10级
190
265
340
415
520
670
820
970
1180
1410
1610
1900
11级
200
280
360
440
550
710
870
1030
1250
1490
1700

12级
210
295
380
465
580
750
920
1090
1320
1570
1790
2100
13级
220
310
400
490
610
790
970
1150
1390
1650
1880
2200
14级
230
325
420
515
640
830
1020
1210
1460
1730
1970
2300
15级
240
340
440
540
670
870
1070
1270
1530
1810
2060
2400
16级
250
355
460
565
700
910
1120
1330
1600
1890
2150
2500
17级
260
370
480
590
730
950
1170
1390
1670
1970
2240
2600
18级
270
385
500
615
760
990
1220
1450
1740
2050
2330
2700
19级
280
400
520
640
790
1030
1270
1510
1810
2130
2420
2800
20级
290
415
540
665
820
1070
1320
1570
1880
2210
2510
2900
21级
300
430
560
690
850
1110
1370
1630
1950
2290
2600
3000
22级
310
445
580
715
880
1150
1420
1690
2020
2370
2690
3100
第五章 工资构成
第二十二条 工资构成
是由固定岗位工资、 岗位绩效工资、 工龄工资、 和职称工资四部分组成。
固定岗位工资是为了体现岗位价值和反映员工积累的经验而设定的, 主要取决于岗位性质、 工作内容和员工经验。
岗位绩效工资是对员工岗位绩效完成情况的一种激励性薪酬, 体现员工在当前岗位和现有技能水平上经过自身努力为集团实现的价值( 详见第六章) 。
工龄工资是为了鼓励员工将企业作为自己的长久服务对象而设立的, 主要取决于员工在公司中的服务年限。
职称工资为集团对员工拥有与企业业务方向对口的相关职称资质的福利补助项, 主要取决员工专业性评定。
工资的计算公式为:
工资=岗位工资( 固定岗位工资+岗位绩效工资) +工龄工资+职称工资
第二十三条 岗位工资的确定
岗位工资的确定, 包含两个方面的因素: 岗位价值体现和员工技能。经过职系分等体现岗位价值, 经过等内分档体现员工职能的发展, 实现一岗多薪。
第二十四条 岗位工资的调整
岗位工资的调整原则是能上能下。集团按照员工工作业绩对其薪酬进行调整, 在每年度初根据年度考核, 由各部门和综合办公室提出薪酬调整建议( 包括晋升和降低薪酬档级) , 报主管副总经理及总经理讨论后, 上报集团董事长审批, 批准后由综合办公室于每年5月1日调整工资时执行薪酬调整。当员工岗位工资晋升至本职等最高薪级时即不再晋升, 员工岗位标准工资降至本职等最低档时即不再降低。当员工岗位工资处于上述两种情况下, 不能晋升或降低时, 公司能够考虑根据员工的业绩完成情况对其岗位进行调整。
第二十五条 工龄工资的确定
根据员工工作年限确定, 体现员工的工作经验和服务年限对于集团的贡献。

工龄工资的计算公式:
工龄
1年-3年
4年-6年
7年-
-
-20年
≥21年
标准( 元/月)
50元
100元
200元
300元
400元
600

第二十六条 职称工资
职称工资为集团对员工拥有与企业业务方向对口的相关职称资质的福利补助项, 不同的职称对应不同的职称工资, 详见下表:
证书颁发部门及单位机构
资格证职称
证书类别
建议公司给予津贴额
市场行情( 吉林省各地级市)
参考数
中华人民共和国人力资源和社会保障部
中华人民共和国住房和城乡建设部
建造师( 二级、 一级)
资格证书
二级建造师: 6000元/年
一级建造师: 30000元/年
二级建造师: 6000-8000元/年
一级建造师: 25000-30000元/年
中华人民共和国人力资源和社会保障部
工程系列职称评审 (助理,中级,高级工程师)
职称证书
助理职称: 无
中级职称: 300元/月
高级职称: 500元/月
助理职称: 无
中级职称: 4000-5000元/年
高级职称: 10000-1 元/年
中华人民共和国人力资源和社会保障部
中华人民共和国财政部
会计系列职称评审 (助理,师级,高级会计师)
职称证书
助理职称: 无
中级职称: 200元/月
高级职称: 300元/月
助理职称: 无
中级职称: 3000-5000元/年
高级职称: 8000-10000元/年
中华人民共和国住房和城乡建设部
注册造价工程师
资格证书
0元/年
0-25000元/年
中华人民共和国住房和城乡建设部
监理工程师
资格证书
15000元/年
15000- 0元/年
中华人民共和国人力资源和社会保障局
中华人民共和国国家发展和改革委员会
咨询工程师
资格证书
8000元/年
8000-1 元/年
中华人民共和国财政部
注册会计师, 注册税务师
资格证书
800元/月
10000元左右
中华人民共和国人力资源和社会保障部
采购师
资格证书
采购师: 100元/月
高 级: 300元/月
这类只是个人的一个资质证明, 即上岗证, 非企业强制性要求配置的岗位, 因此没有市场价位
中华人民共和国人力资源和社会保障部
企业人力资源管理师、 企业培训师
资格证书
二级: 100元/月
高级: 300元/月
政府财政局
会计从业资格证书
资格证书
上岗证
中国建设工程造价管理协会
造价员
资格证书
上岗证
第六章 岗位绩效工资
第二十七条 岗位绩效工资
岗位绩效工资是对员工岗位绩效完成情况的一种激励性薪酬, 体现员工在当前岗位和现有技能水平上经过自身努力为集团实现的价值。岗位绩效工资与个人月度绩效考核结果相挂钩, 年终统一发放。
第二十八条 岗位绩效工资与岗位工资的关系
岗位绩效工资是岗位工资中浮动的一部分, 考核比例为:

第二十九条 岗位绩效工资的计算
岗位绩效工资=岗位工资×岗位考核比例
第三十条 具体岗位绩效工资数额的确定
实发岗位绩效工资=岗位绩效工资×考核得分发放比例
第三十一条 绩效考核实施方案详见绩效考核制度。

第七章 福利
第三十二条 法定福利
法定福利主要指按国家政策规定所缴纳的五险, 包括养老保险、 医疗保险、 失业保险、 工伤保险、 生育险, 按国家政策规定统一缴纳。
第三十三条 普通福利
主要指集团为员工提供的除工资与奖金之外的待遇。
1.周休
根据集团主营业务特殊性质, 特实行周休假一天, 并根据各部门实际工作安排以串休形式执行。
2.带薪年假
根据员工工作年限确定, 体现员工的工作经验和服务年限对于集团的贡献( 带薪年假不跨年累计) 。
工龄
3年以下
3年-6年
7年-9年
≤
天数
无
3天
5天
7天

3.体检
根据员工工作年限确定, 为集团考虑员工身体健康而设定福利项。执行方式为每年1次, 范围为三年以上工龄员工。

第八章 年薪制
第三十四条 适用范围
年薪制适用于集团高层管理人员、 相关部门的负责人。
第三十五条 工资结构
年薪工资结构根据绩效考核比例制定发放, 既固定薪资+绩效考核薪资, 其中固定工资按月度发放, 绩效考核工资按季度考核, 年终统一发放。
标准年薪( 年薪制收入) =月固定工资×12 + 12个月每月实际绩效工资
月度收入=月固定工资+福利补助项
第三十六条 发放办法
一、 标准年薪的确定
标准年薪参考外部市场薪酬水平和集团自身情况确定, 明确标准年薪中基本年薪的比例、 绩效工资发放的比例等, 并经集团审批经过。
二、 效益年薪的年终结算
年薪的年终结算与各月核结果相挂钩。每月, 集团根据高层管理人员和相关部门负责人的目标责任完成情况和对应考核得分比例系数, 按照考核得分计算月考核工资, 于次年元月合并发放。

第九章 协议工资制
第三十七条 适用范围
协议工资制适用于集团引进的特殊人才。
集团引进的特殊人才包括: 对集团有较大贡献者、 稀缺人才、 顾问、 特聘高级专业人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才, 使集团与外部人才市场接轨, 增强集团的人力资源能力, 特殊人才的引进以外部招聘为主, 依据集团经济效益水平及发展情况限制总数。
第三十八条 协议工资确定与发放
协议工资以市场价格为基础, 由双方谈判灵活签订雇佣合同。集团引进特殊人才与集团签订书面协议, 明确规定薪酬总额、 发放方式、 工作内容和考核方法。集团引进特殊人才的协议工资的水平经直接上级提出建议, 总经理办公会讨论, 董事长审批后实施, 对特殊引进人才的工资水平实行保密管理。
第三十九条 特殊引进人才的淘汰
针对工资特区内的人才, 年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区:
一、 考核总分低于预定标准;
二、 人才供求关系变化, 不再是市场稀缺人才。
第十章 薪酬调整
第四十条 集团薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式。
第四十一条 整体调整
一、 薪酬整体调整是经过改变集团薪酬总体水平, 对集团所有岗位和人员的薪酬进行整体性的调整, 所涉及的内容包括岗位工资、 绩效奖金等。
二、 薪酬整体调整周期与调整幅度根据集团效益、 集团发展情况以及外部市场薪酬水平确定。
三、 薪酬调整由综合办公室提出计划, 上报副总经理及总经理讨论决定, 并报集团董事长审批, 经过后于下一年度5月1日执行。
第四十二条 个别调整
薪酬的个别调整根据员工个人年度考核结果、 岗位变动等情况决定。
第四十三条 调薪原则
一、 当员工的薪酬达到所处职等的薪档上限时, 需要考虑经过岗位的晋升来实现该员工的薪酬晋级。由综合办公室综合审核, 确认员工在达到晋级资格的同时也具备新岗位任职资格和能力时, 提出晋升建议, 经总经理批准后晋升; 当员工达到降级降职标准, 由综合办公室提出降级降职建议, 报总经理、 董事长审批执行。
二、 员工升职后, 若原来的岗位工资已高于新职位所在职系职等对应的最低档岗位工资, 则员工岗位工资确定为在新职等中与原岗位工资持平的薪档, 若低于则按新职位所在的职系职等对应的岗位工资最低档起薪。
三、 员工平调后, 则执行与原岗位工资水平相持平的薪档, 若原岗位工资已高于新职位所在职系职等对应的最高档岗位工资则按照新职位所在的职系职等对应的岗位工资最高档起薪, 若原岗位工资低于新职位所在职系职等的最低档岗位工资则按新职位所在的职系职等对应的岗位工资最低档起薪。
四、 员工降职后, 若原来的岗位工资高于新职位所在职系职等对应的最高档岗位工资, 则按新职位所在的职系职等对应岗位工资的最高档起薪。若低于新职位所在职系职等对应的最高档岗位工资, 则按对应级别岗位工资下调一档起薪。
五、 职系间的岗位变动, 按新的任职资格确定其在新职系中的级别和薪酬水平, 在新职系中晋升、 晋级。
第四十四条 对于员工岗位发生调整的( 降职、 升职、 平调等) , 导致员工季度绩效考核中途停止无法完成的, 其绩效考核薪资按原比例发放, 下季度按新岗位执行。
第四十五条 根据考核结果调整。
( 根据考核结果调整薪资详见第二十条)

第十一章 其它
第四十六条 试用期工资标准
一、 试用期员工工资按照同类岗位级别最低档工资的80%发放。
二、 试用期员工不参与绩效考核, 没有绩效奖金。试用期满合格转正后发放全额工资, 参加绩效考核。
第四十七条 下列规定的扣除额, 须从工资中直接扣除:
一、 个人工资所得税
二、 社会保险等个人负担部分
三、 缺勤扣除额
四、 其它规定的事项
第四十八条 离职人员薪酬管理
对于离职人员的薪酬, 集团按照国家相关劳动法规和政策发放截至离职日的员工工资, 取消相应的年度奖金;
第四十九条 发薪日期
一、 月固定工资于次月 1 日发放, 遇节假日顺延;
二、 绩效工资于次年元月发放;

第十二章 附则
第五十条 本制度由综合办公室负责解释。
第五十一条 本制度的实施与修订等相关事宜, 经集团董事长、 总经理、 副总经理组织会议讨论经过后, 由综合办公室负责执行。
第五十二条 本制度自发布之日起生效执行, 与本制度相抵触的其它规定和办法同时废止。

职类

职种
职
层 职
等
管理类
行政类
财务
技术类
市场类
工勤
经营
监督管理
执行
行政事务
人力资源
人文管理
财务
开发
安
全
质
量
工
程
技
术
工艺技术
操作技术
维修技术
销售
采购
服务执行

高层
12

11

10

开发经理
建设经理

副总级财务总监总监

营销副总

中层
9

财务
部长
开发总工
副经理

建设总工
副经理

销售
总监
采购经理

8

安全经理
质保经理
工程经理

7

6

办公室主任

财务
科长

基层
5

人事专员

会计
工程师
( 土电水)
工程师
协调员
甲方代表
造价企划

4

行管员
资料员

文员
出纳
收款员
电工
实测
监督

3

行政
司机

2

炊事员
1

开发、 建筑两公司职位分布

绩效考核管理制度
第一章 总则
考核目标的
为全面客观地考评公司员工的业绩, 帮助员工提高素质能力和工作绩效, 全面贯彻落实本公司战略及各项管理制度和工作计划, 特制定本制度。
第二条 考核的原则
1.以提高员工绩效为导向原则
2.定性与定量相结合原则
3.对层级划分开展的原则
4.遵循公平、 公正、 公开、 公示的原则
第三条 适用范围
本制度适用于集团中高层员工, 下列人员除外:
1. 兼职、 特聘人员
2. 基层员工
3. 试用期员工
4. 公司临时岗员工
第四条 考核组织和责任
1、 由集团成立考核小组根据集团指导思想, 负责修订考核办法, 并予以组织实施。
2、 集团从上至下依据集团年度发展战略规划目标, 分配年度及季度工作任务, 并根据考核办法对具体完成工作业绩情况予以考核。
3、 分管领导负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告, 并对存在的问题提出改进意见。
4、 分管领导对考核结果的完整、 公正、 合理性负责, 总经理对考核过程及结果应用负有监督责任。
第五条 绩效考核实施流程

组织战略目标

制定绩效计划

绩效评估实施
绩效面谈与反馈
绩效实施与管理
绩效结果评估应用

第六条 考核结果反馈
1、 集团绩效考核组, 于每月初15号之前将上季度绩效考核结果汇总并提交至总经理及董事长办公室。
2、 考核得分96-100分优秀员工将由综合办公室全集团通报表彰并予以现金奖励。
3、 业绩未达标员工, 部门第一负责人须对业绩未达标者进行书面反馈, 并对考评原因做出详细的说明, 最后将双方共同签字确认的《考核结果反馈表》交至综合办公室。

第二章 考评职责
第七条 集团绩效考核组
作为绩效考核的领导、 监督、 仲裁机构要负责绩效考核方案的审批、 绩效目标责任书的审批、 考核结果的最终审批、 考核申诉的最终裁定等。成员包括: 行政副总、 工程副总、 财务部经理、 办公室人事专员。其职责包括以下内容:
( 1) 负责制定中高层管人员的考评指标细则;
( 2) 负责中高层管理人员业绩评价;
( 3) 审阅公司中层以下员工的季度考核结果;
( 4) 员工考核申诉的最终裁决。
第八条 综合办公室职责
作为公司考核工作具体组织执行机构, 主要承担以下职责
( 1) 制定员工考核管理实施细则;
( 2) 对考核的各项工作及相关人员进行培训与指导, 并为各部门提供相关咨询;
( 3) 对考核过程进行监督与检查, 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚;
( 4) 协调、 处理考核申诉的具体工作;
( 5) 组织实施考核, 统计汇总各部门员工考核评分结果, 并形成绩效考核评估报告;
( 6) 建立员工考核档案。
第九条 各部门经理职责
( 1) 负责部门考核工作的组织及实施管理;
( 2) 负责处理本部门关于考核工作的申诉;
( 3) 负责与综合办公室协商制定本部门员工的绩效考核指标;
( 4) 负责本部门员工的考核评分;
( 5) 负责对本部门员工的考核结果进行反馈, 并帮助其制定改进计划, 并对考核工作情况进行通报。

第三章 考评体制
第十条 考评分类
根据员工的工作性质, 能够将员工分为三类, 分别采取不同的考核方式, 如下表所示:

类型
适用范围
考核特征
考核方式
考核周期
高层管理人员
集团副总、 开发公司经理、 建设公司经理
以岗位特征为基础, 基于公司战略目标实现的考核
KPI考核
360评议
季度
中层管理人员
各部门经理、 分公司副经理、 科长、 物业项目经理
以岗位职责执行的KPI指标考核
KPI考核
360评议
季度
基层工作人员
管理服务人员专业技术人员销售业务人员等
基于工作职责工作行为的考核
KPI考核
季度

第四章 360度考核评议
为适用集团不同层级岗位人员的工作职责, 现采取多样化的考核方式具体分为三种, 360度考核评议、 KPI指标考核、 述职报告。
第十一条 360度考核评议适用层级:
中高层管理人员;
第十二条 360度考核评议方法定义:
”360度考核法”又称为”全方位考核法”, 是指从被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者信息并以此对被考核者进行全方位、 多维度的绩效评估的过程;
第十三条 考核维度
从被考核者发生工作关系的多方面主体获得对被考核者的评价信息, 如下图
下级员工
协作部门
被考核对象
同级同事
上级领导

第十四条 上级考评, 实施者一般为被考核者的直接上级。直接主管领导, 是绩效考评中最主要的考评者, 所占权重20%;
第十五条 同级同事, 考评实施者一般为与被考评者工作联系较为密切的人, 她们对被考评者的工作技能、 工作态度及工作绩效较为熟悉, 所占权重20%;
第十六条 下级考评, 被考核者的下属与其直接接触, 是被考评者管理能力、 执行能力以及领导能力的评测。经过下级考评, 能够直接反映出被考评者在管理方面的一些问题, 故下级考评数据特别重要且人数众多, 所占权重60%;
第十七条 考核评议内容分为五大项二十小项, 计划控制能力、 分析决策能力、 授权激励能力与团队协作能力, 具体细则表单见附件360管理人员能力评议表。
第十八条 360考核实施程序
考核程序主要可分为四个阶段, 即考核准