浅谈建筑业工程项目预算与财务核算业务处理对接的(原创).doc

浅谈建筑业工程项目预算与财务核算业务处理对接的意 义 与 构 思关键词项目预算;财务核算;业务对接引言：如何在会计电算化核算下，通过账表正确及时归集反映单位工程项目及总体项目预算进度执行情况，能动态对比实际项目成本与预算成本差距，在有效控制成本的前提下保证各个项目保质按时完成，实行项目利润最大化？现本人仅就这个问题谈谈企业集团管理模式下建筑业工程项目预算与会计核算业务处理对接的意义与构思。一、项目管理中预算与财务有机结合的意义项目管理过程中，预算与财务两者职能有机融合，为实时反映项目财务状况和经营成果、对项目进行及时动态监控、以及加强项目成本控制提供了有力依据和保障。其作用主要表现在这几个方面：第一，项目经营目标明确，职责管理到位，责、权、利有机结合，调动员工自主创新能动性；第二，管理在前，控制跟后，全面实行精细化管理，加强成本过程控制，降低项目风险；第三，及时刷新、反馈，生产过程中有关财务数字资料，运用合理方法，提炼出有管理价值的信息，为项目决策提供可靠依据；第四，通过各项具体化指标对比，发现问题，提出降低成本的措施；第五，用数字说话，全程反映项目责任成本和项目目标利润完成情况，为项目业绩考核提供依据；第六，通过预算与财务全面跟踪反映项目经营运作状况及项目执行情况，为企业提高项目运作效率和新项目的启动提供数据支持。二、当前存在的问题及引发的弊端当前，大部份建筑行业集团公司在职能部门设置上，都分设了预算部与财务部，两部门职能相互并行、各行其职，由于两者职能目标及出发点侧重不同，各自引用的工作流程及业务操作思路不尽相同，这样造成预算与核算相互独立,两者缺乏链接性。从具体实践运用过程看，预算与财务相关联的工作大致分三个阶段：第一阶段工程投标阶段，这一阶段是工程项目预算的工作重心，主要工作是为工程投标编制项目总体造价预算，这一阶段编制的项目预算全面翔实，细分到每单项工程，按工程预算定额分项分费用逐笔预算，能由点到面逐层整体反映项目价值总构成，为以后的项目成本管理提供了依据，具有很强的实用性及操作性；第二阶段测算项目利润指标阶段，由公司对项目实际盈利空间测算，大部分公司目前一般仅对整个项目进行简单的测算，并未将指标分解到每单项工程及测算单项成本及单项利润，采取报价定额预算为基准，结合以往类似项目利润空间及当时市价成本状况，测算出整体项目总体利润，作为公司对项目内部承包利润考核指标，这样，公司对项目的管理已量化为指标管理，在管理上项目目标明确，为日后项目业绩管理提供了依据，但由于此阶段仅从项目整体的实际成本与盈利空间进行测算,不能从指标上单独反映单项工程预算成本及利润，这为下一步项目管理，指标量化对比缺乏数据比较依据，不利于项目内部管理；第三阶段项目目标利润分解实施阶段，这阶段主要是项目组建后，通过会计核算反映项目运作状况。在实际工作中，项目管理层一般未再对项目进行目标利润测算，会计核算仅按会计费用项目归集核算，未核算至单项工程，在这种情况下，会计核算只能反映项目整体实际支出，无法反映单项工程成本造价，也无法与报价预算比较，项目盈亏节超原因难以从账面反映，这为工程管理带来了很大的弊端，使项目管理层无法及时掌握工程项目进度盈亏原因，在管理上难以寻求突破口，使管理难以到位。 三、针对项目管理过程中存在的问题，提出解决方案1、方案总体目标贯彻“预算管理为前提，会计核算为基础，资金管理为中心、成本控制为重点”的项目管理思路，对项目实行全方位、全过程全面预算，使预算管理始终贯穿整个项目管理过程，与会计核算同步进行，及时、动态、序时反映工程进度完成指标情况，传递单项工程实际成本与预算成本对比信息，凸显项目超支具体原因所在，及时在管理过程中发现问题，找出不合理支出的根源，提出整改方案并予以实施，力求达到有效的成本费用控制，规避项目风险，实现项目效益最大化。 2、方案的构思雏形项目开发阶段预算的运用在竞争激烈的建筑业市场中，各建筑企业为赢得项目开发，抢占市场份额，最直接、最有效的竞争手段就是压低工程报价，工程报价过低就会影响工程项目的正常生产，而工程报价偏高则可能会被其他竞争对手击败难以中标，这样投标书中工程总报价到底达到什么样的基准线才算合理、才具有竞争力呢？要解决这个问题，就要发挥工程项目预算的作用,在编制预算报价时，认真斟酌以下几件事：(1)仔细阅读施工组织设计，了解整个项目状况，全面熟悉项目施工方案和工艺；(2)重点盘查施工方案中计划拟投入材料消耗量、机械设备台班、人工配置以及大临设施、措施项目等投入；(3)部分虽不最终构成项目实体,在施工方案中未明确的费用支出,但在组织施工过程中将会发生或影响施工而需发生的支出；(4)在现行建材市场价格不稳定时期，建材价格上下浮动，虽然编制预算时已参照当时市场价，但如遇价格上扬，势必造成项目成本过高，影响项目整体利益；(5)考虑施工项目周边客观环境，诸如地理位置及交通、工程地质与水文地质、施工现场条件等各种可能对施工影响的各种因素。财务与预算职能在项目目标管理体系建立过程中的运用实行项目目标管理，最基础的工作就是要建立项目目标管理绩效考核体系,加强过程控制,实行精细管理，减少事后算总账，以便达到过程监督、控制和考核。那么怎样才能制定出合理、切实可行的经营目标呢？现行财务上通常采用简单的目标利润逆算法测算：1、首先根据企业制定的近几年经营发展战略目标，结合上年度经营情况，以及建筑合同签订量测算出企业年度整体经营目标；2、为完成企业总目标,对各经营单位经营目标进行逐层分项测算，以便确定各项目年度经营目标和项目总体目标；3、项目经营目标的确定应分四步走，第一步应明确管理目标，根据投标书编制思路，将各项目整体细分，分解成每一个相对独立的单项工程，与投标报价预算书中分项工程一一对应，作为单项考核目标；第二步从投标报价入手,将每一单项工程按报价预算书所列费用明细按实分项测算；第三步采取科学合理的预测方法，以企业曾经施工过的类似工程作为参照，结合人工费、材料费、机械设备台班费等影响变化因素，根据修正系数来调整各成本费用项目，测算出各施工项目在现行施工环境条件下最佳目标控制成本；第四步根据测算出的各项目目标控制成本，在工程合同量既定的前提下，可进一步测算出项目目标利润，各项目目标利润叠加汇总后，与企业总体目标利润对比，差距部分通过对各项目目标利润影响因素修正，最终形成企业的经营奋斗目标。预算与财务在反映、核算项目经营状况及成本控制过程中的对接项目经营目标的下达，使施工项目的管理实质上升为一种目标管理，而低成本是项目管理目标的核心和基础，关系到企业的生存和发展，那如何有效实施项目成本管理呢？从经营管理角度来讲，具体概括起来包括以下几个方面的工作： 第一、 建立施工项目成本目标责任制，分解经营目标，明确责任落实 施工项目管理具有一次性的特征，在项目管理的起始点就要对成本进行预测，制定计划，明确目标。这样，在企业已下达经营目标的前提下，根据项目预算总报价及企业下达的成本目标，结合现有市场项目施工成本价格水平影响因素，以单项工程作为成本核算对象，按照施工设计图纸中分部分项工程实物工程量为基础,联系劳动用工计划、材料消耗计划、机械台班计划和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，采用工作分解法，将企业下达的成本目标细化，编制成具体而明细的成本目标计划，落实到项目经理部中各个管理部门和全体人员，明确其工作责任与目标，督促其挖掘降低成本的潜力，对各成本目标责任人员进行考核，据以确定奖惩，保证施工项目成本目标的实现。 第二、 确定成本核算对象，按实反映项目经营状况,加强成本过程控制通过会计核算反映项目实际经营状况，检验成本目标是否实现，为决策提供有用的成本信息。会计人员应做好以下几步工作，第一步，应根据项目施工生产经营特点和成本管理要求，结合成本目标分解项目，确定成本核算对象，在科目设置功能模块下，按单项工程设置项目核算，以便项目核算对象与成本目标对象、预算报价费用归集对象一一对应，使指标比较口径保持一致，为动态反映项目管理提供依据；第二步，根据项目成本核算对象，按施工企业会计制度规定，依照项目生产费用经济用途，在科目设置功能模块下，设置合理可行的项目会计核算科目，以便从横向归集施工项目按生产进度实际发生的各种费用支出，总体反映施工项目施工过程中耗费总成本；第三步，将成本费用科目在会计科目辅助核算功能模块下设置为项目核算，以便在会计核算过程中从纵向及时归集每单项工程成本费用发生额，在辅助核算账簿中直观反映每一单项工程成本按费用分项支出额，将其费用运行结果与成本目标比较，及时反映问题，加强过程控制；第四步，在会计核算软件财务分析模块下，按单项工程设置项目计划管理，预先按单项工程费用支出明细，输入项目成本控制目标，经与会计核算实际单项工程费用支出明细一一对应，与成本控制目标及报价总预算比较，若超支时予以警示，以便在项目管理过程中自始至终进行监督、控制和调整、修正。第三、预算成本、目标计划成本、实际成本动态分析比较，及时反馈信息在实际操作过程中，具体成本项目分析应从检查“完成多少产值,消耗多少资源,发生多少成本”三者同步的原则入手，重点作以下几个方面分析：1、人工费的分析，在实行管理层和作业层两层分离的情况下，项目施工需要的人工和人工费，由项目经理部与施工队在签订劳务承包合同中确定，是以实物工程量和劳动定额为依据测算，通过已完工程量劳务工资分析，实际发放劳务人工费与目标计划人工费、预算报价人工费比较，是否超支，原因在哪里？深入剖析，找出施工过程的人工费支出异常原因；2、材料费分析，在实行按“量价分离”方法计算工程造价的条件下，主材预算价格按预算定额价随市场价差系数调整得出，预算消量耗是按预计工程量测算得出，在施工过程中，及时通过实际材料消耗量、消耗金额与目标计划数、预算报价数比较，是否超支，原因在哪里？材料成本控制是整个项目成本的重要环节，不仅比重大，而且有潜力可挖，这就必须认真对材料节超找出原因所在，从价差及量差上分析出造成材料成本加大的原因；3、机械使用费分析，由于项目施工具有一次性的特点，项目经理部不可能拥有自已的机械设备，而是随着施工的需要，向企业设备管理部门或外单位租用，一种是按所完产量计算承包，另一种是按使用时间（台班）计算机械费用。通过实际机械使用费与目标计划数、预算报价数比较，是否超支，原因在哪里？4、其他直接费及间接成本分析，主要通过实际发生额与目标计划数、预算报价数比较，针对节超异动大的因素进行重点跟踪分析，在生产过程中，发现问题，为项目管理提供依据。