源顺公司企业管理咨询实例手册.docx

源顺公司企业管理咨询实例手册（草稿） 第一部分 前言一 目的二 企业管理咨询工作的任务和义务三 企业管理咨询的基本工作流程第二部分 企业管理咨询工作的实务与实例一 咨询合同的洽谈二 受咨询企业的调查与诊断三 企业结构分析四 企业战略决策与治理系统的建立和建设五 企业内部管理系统的建立和建设六 企业内部监督控制管理系统的建立和建设七 企业外部关联体系和第三方督导工作体系的建立和建设第三部分 企业咨询工作管理一 咨询工作项目管理二 咨询工作计划管理三 咨询工作人员管理第一部分 前 言一企业咨询的宗旨企业咨询是通过有目标、有对象和有计划地组织若干个对企业内部管理事务具有丰富理论和实践知识的专业人员，运用自己对企业内部管理事务的了解及其专业知识，通过对受咨询企业的调查，为企业组织诊断，帮助受咨询企业查找企业在经营管理中存在着的各式各样问题和缺陷，为企业提出解决问题和缺陷的意见与建议，使受咨询企业得以从发展的困惑中走出迷惘，得到进步和发展的知识传输行为。源顺管理咨询公司组织和开展的企业咨询主要是为广大中小型企业完善现代化管理，实现企业管理的“精细、精确、精益”，以增强企业的竞争力的经营业务项目。源顺管理咨询公司通过宏观的战略策划、管理系统改造，到微观的各层级的管理和改造措施的指导、监控，为企业提供全面、细致、实用的帮助。对企业在经营发展的进程中所遇到的问题，作出专业的、精确的诊断，提出实用性强的、可操作的措施，帮助企业在管理上向更高的层次提升。二企业咨询的义务和任务（一）企业咨询的职责和任务是：1为受咨询企业诊断 从企业的“病症”中找出企业“病症”的“病因”和“病源”所在；2针对企业的“病症”、“病因”和“病源”，为受咨询企业开出治“病”的处方 对企业提出改进和加强管理的意见与建议；3指导企业“服药”在与企业就改进和加强管理的意见与建议达成共识后，就需要对开展改善和改进的工作逐项制定改进的方案和措施，制定方案措施的实施计划，落实实施的责任部门及责任人员，以努力做到改进有方向、有目标、有计划、有执行、有检查。4及时为企业复查，巩固“疗效” 及时为企业的改进事项进行总结，并针对仍然存在的问题，循环性地提出和制定改进措施。（二）源顺管理咨询公司组织和开展的企业咨询业务，主要突出和行使“导师”、“教练员”和“督导员”三位一体的职责、功能和作用，为企业的经营发展服务。“导师”源顺管理咨询公司的企业咨询人员以其特有和专有的企业管理专业理论与专业知识向受咨询企业传授和传输企业管理与发展的知识和理论；指导企业选取企业管理与发展的方法与工具；指导企业的战略决策与策略。“教练员”源顺管理咨询公司的企业咨询人员充分利用和发挥其专业特长，并以耐心细致的工作方法，有针对性的，循序渐进的帮助受咨询企业找出企业经营发展进程中出现的不足和缺陷，找出改进工作的方式和方法。“督导员”源顺管理咨询公司的企业咨询人员本着对企业极度负责的态度，在企业开展的深化、细化的改进改造中，督促和帮扶企业整改工作措施的制定和落实，以保障企业经营目标的实现。三企业管理咨询的基本工作流程（图1）项目开始编制咨询项目工作计划 业务人员洽谈项目准备阶段客户确认（项目开发阶段咨询合同）咨询方案与计划综合诊断阶段咨询人员开展调查工作并写出诊断报告（项目组专家组）人员进入工作项目展开阶段实施咨询计划 项目深化阶段咨询项目工作总结 咨询项目工作评价项目继续与深化项目结束新增咨询项目 根据流程，企业管理咨询的基本工作一般划分为四个阶段，即：准备阶段、综合诊断阶段、项目展开阶段和深化阶段。一般单体性的咨询项目，时间安排以69个月为宜。第二部分 企业管理咨询工作的实务与实例一咨询合同的洽谈与受咨询企业洽谈咨询合同是咨询项目可否开展的第一步骤，也是项目的准备阶段。 本阶段的主要工作内容和工作程序如下图：（图2）项目准备与客户首次接触，了解客户的基本情况及对项目的需求对客户进行初步问题诊断转入下一阶段工作客户接受项目项目建议书后与客户签订咨询合同向客户提出项目项目建议书 与受咨询企业洽谈咨询合同的工作主要由咨询业务人员负责并跟进，咨询业务人员与企业首次接触后须立即向公司报告，公司领导根据需要指派项目负责人负责项目的跟踪。 咨询项目建议书和咨询合同的格式和内容见（附件一）广东金属制品有限公司公司咨询方案。二对受咨询企业的调查与诊断（一）对受咨询企业的调查与诊断的工作程序如下图：（图3）调查诊断阶段开始专家组根据项目的情况拟出项目调查诊断方案调查诊断方案项目负责人依照项目调查诊断方案拟订调查诊断计划调查诊断计划咨询人员进场依据项目调查诊断方案和谐计划开展项目调查与诊断访谈了解资料收集咨询人员完成调查诊断工作调查诊断报告转入下一阶段工作（二）组织企业调查诊断须掌握的情况1企业基本概况。包括：企业所处地区及环境状况；企业组建情况；企业组织架构现状；企业所在行业与主营业务产品状况；近年经营业绩。2企业资源概况。包括：企业内部资源和外部资源。 企业内部资源包括：人力资源、技术与资质资源、设备资源；企业外部资源包括：客户资源、政府及机构资源等。3企业经营理念。包括：企业组建理念； 发展方向定位；产品定位；管理理念。战略理念等。4企业内部管理状况。包括：机构设置与岗位配置；规章制度建立；各项定额的建立；管理资质认证等。5企业生产管理状况。包括：产品结构；生产规模；组织形式等。6企业物资管理状况。包括：采购；仓储；消耗定额；库存状况等。7企业营销管理状况。包括：产品市场；客户；销售策略；售后服务等。8企业财务管理状况。包括：资金状况； 成本核算状况等。9企业指标状况。包括：近三年企业各项经济指标；绩效指标完成情况等。企业调查诊断工作完成，咨询人员须撰写企业诊断报告。企业诊断报告的格式和形式参照（附件二）广东金属制品有限公司公司诊断报告和（附件三）实业集团有限公司管理咨询诊断分析报告。 三、企业结构分析按照现代企业制度模式建立管理体制的中小生产经营型企业的内部管理结构一般如（图4），企业系统包括有企业内部管理系统和外部关联系统两部分；其中，企业内部管理系统包括了企业“硬件”和企业“软件”两个分系统；企业“硬件”主要是指企业存在所必须具备的资源性条件；企业“软件”主要分为“决策治理系统”、“内部管理系统”和“监督控制系统”三个功能系统。就企业基本功能而言，一般中小生产经营型企业只要具备有基本的资源性条件和简单的管理手段，就可以开展初级的产品销售经营活动，如（图5）。 源顺公司企业咨询的目的就是要为企业开展企业管理系统的结构性改造，将企业的管理系统由原来的初级经营销售模式转化和提升为现代企业制度模式的管理结构。64现代企业制度模式现代企业制度模式企业管理系统结构图：（图4）企业经营目标经营决策监督控制计划总结检查实施监督控制系统决策治理系统内部管理系统的企业资源系统总经理董事会监事会权责利体制建立与建设企业干部管理体制工作报告与总结第三方督导政策支持系统市场与客户系统公司事务管理定额管理产品营销管理物资管理财务成本与资金管理生产制造管理产品技术质量管理人力资源管理产品厂房生产设备与装备技术开发资金原材料物料内部管理企业内部系统企业软件系统企业硬件系统内部审计流程规章制度信息企业外部系统第三方评价初级经营销售模式内部控股与管理系统经营成果价格直觉渠道经验市场信息老板指令公司事务资金筹措生产组织员工控制物料采购与仓储资金与结算原材料物料产品厂房生产设备与装备企业外部系统企业内部系统企业软件系统决策治理系统企业资源系统企业硬件系统企业初级经营销售体系图（图5）四 企业战略决策系统的建立和建设企业经营管理战略决策系统主要是由企业的股东会、董事会、监事会以及具有较高素质的经理层人员所构成，其中，总经理根据市场需求和发展趋势，结合公司的条件与状况提出公司战略发展方向的可行性分析，公司董事会根据总经理提出的公司战略发展方向意见和可行性分析，经过充分调查研究与调整、修改、完善后，提交公司股东会作最后的审议和确认，监事会对企业战略决策的执行实施，以及日常经营管理过程的运作起监督和保证作用。企业经营管理战略决策与治理系统的主要工作重点如下图：战略决策管理分解（图4-1）：监事会监督保证董事会决策股东会审议总经理执行实施战略决策管理与治理重点 内部治理资金运筹产品开发措施策略发展规划方针目标内部审计绩效考核干部任免资金回笼投资资金筹措投经营资金筹措储备一代研发一代试制一代新产品策略营销策略近期发展措施策略中长期发展措施策略近期发展规划中长期发展规划年度方针目标阶段性方针目标长远性方针目标五 企业内部管理系统的建立和建设企业内部管理系统的主要工作职能如下图（图4-2）总理经职能管理部门企业内部管理系统规程规范工作流程规章制度人力资源管理生产制造管理公司事务管理财务成本与资金管理技术开发营销管理产品质量管理产品技术管理物资管理定额管理计划实施检查总结工作目标 企业内部管理系统的建立和建设实行总经理负责制，运用建立规章制度、工作流程、和规程规范等管理方法、工具和手段，通过各职能管理部门，对企业内部生产与经营管理各项工作组织开展规范化和实效性管理，并运用C、D、P、A的循环原理，不断推进企业管理水平和管理素质的提高，以确保各项工作目标的实现。（一） 企业规章制度的建立企业内部管理的规章制度需要形成体系，其体系组成如下图（图5）：营销管理制度1.产品销售管理制度 2.产品售后服务管理制度3.产品安装调试管理制度物资管理制度1.物资管理制度 2.物资消耗定额管理制度质量管理制度 1.质量手册 2.质量体系程序文件3.作业指导书4.质量检验规程 5.不合格品管理办法 公司基本制度1.股东会工作条例2.董事会工作条例3.总经理工作条例4.组织手册5.关键绩效指标手册技术管理制度1.新产品开发设计管理制度 2.产品技术管理制度 3.工艺纪律4.技术专利和专有技术管理办法5.公司网站与邮件管理制度 6.技术信息管理规定7.技术档案资料管理制度生产管理制度1.生产管理制度2.生产安全管理制度3.设备管理制度4.生产现场与环境管理规定 5.易损易耗工具领用办法 6.外委加工(借工)管理与结算制度7.成品管理制度财务管理制度1.财务管理制度2.成本核算管理制度3.固定资产管理制度4.仓库盘查管理规定5.差旅费开支标准规定6.现金报销管理规定7.资金使用、调度审批及费用报销管理制度8.子公司财务监督与审计管理制度9.经济责任中心内部价格管理10.经济合同管理制度员工管理制度1.员工守则2.劳动人事管理制度 3.薪酬管理制度4.管理人员行为规范5.员工考勤制度6.员工劳动合同管理规定 1.公司印鉴管理规定2.电话与邮箱管理规定3.车辆管理办法4.文件管理制度5.文件资料归档管理规定6.保密制度7会议制度行政管理制度公司管理制度体系图（二）关键业务流程和管理流程的建立企业流程体系分业务流程、管理流程和辅助工作流程三部分，结构如下（图6）：企业流程体系企业流程体系辅助工作流程管理流程业务流程一般辅助工作流程主要辅助工作流程一般管理流程关键管理流程一般业务流程关键业务流程 企业流程设计和编写首先是要先行设计建立关键流程，流程设计格式表达如下图（图7）：作 业 说 明时间责任人财务部工序控制中心技术科相关文件/记录采购供应1. 采购物料询价、比价、核价需求：采购物料时需向供应商询价、比价、议价，再核价2. 是否为新产品：Y/N: 由采购部门判断此物料是否为新物料，如果是则需执行新物料（品号）建立作业流程3.与相关厂商询价、比价： 由采购部门依据相关核价数据需求，要求供应商报价。并进行相关厂商之间的比价，选择价格较低，资质较好，交期有保证的厂商。4.议价、核价：由工序控制中心副主任对相关的厂商进行议价、核价。5. 核价单输入： 由采购部门于采购系统核价单建立作业输入询价、议价后的核价数据6.打印核价单凭证： 由采购部门打印核价单凭证7.核准否Y/N： 由工序控制中心副主任审查是否能核准此核价单并签字（如不核准，则需重新修正核价数据或作废此单 8.审批否：（1）对一般物资的核价单由主管副总经理进行审批；（2）对贵重材料：锌合金、卷板、管材、铜材、铝材、圆钢、厚钢板等核价单由总经理进行审批。 （如不审批则需重新修正核价数据）9.财务核价维护：财务核价员根据核价单凭证在财务系统上进行财务复核10.核价单凭证存查： 核价单一联由财务部门留底存查。3.询价，比价：采购业务员（工序控制中心）4.议价、核价：工序控制中心副主任（工序控制中心）5.采购业务员（工序控制中心）6.采购业务员（工序控制中心）7.工序控制中心副主任（工序控制中心）8.一般物资：审批：主管副总经理贵重材料审批：总经理9.财务核价员（财务部） 采购询价、比价、核价结束 核价单10财务核价复核9采购询价、比价、核价开始 1是新品号否Y/N 2 否与相关厂商询价、比价3物料核价资料表 议价、核价4核价单输入5 核价单凭证 6否审核否 7 是核价单 否审批否8 是 核价单 新品号建立流程2 单据设定：采购系统单据性质设定单据性质为核价单及更新核价为Y的采购核价单工控单位可于采购系统打印品号厂商明细表、品号厂商检验方式清单、物料历史进货记录表、厂商进货异常表采购价格异常表、厂商ABC分析表等表格供询比价议价时作为核价数据的参考核价单工控单位可于采购系统打印品号厂商明细表、核价明细表供核价后的核价数据参考 关键流程举例（目录）：1.新产品设计（OEM）流程2.接单作业流程）3.新产品投产设计流程4.新产品开发（ODM）流程5.工艺技术文件管理流程6.正常工单开立作业流程7.订单变更作业（订单数量增加、交期变更需求）流程8.订单变更作业（订单数量减少、客户技术变更）流程9.订单变更作业（工控交期变更）流程10.工单变更作业流程11.采购供应商选择和评价流程12.采购作业流程13.询价、比价和核价流程14.进货作业流程15.工单领料作业流程16.委外加工流程17.厂内工单退料作业流18.（委外）物料退库作业流程20.车间废料处理流程21.应付作业流程22.月度盘点流程23.仓库盘点流程 流程设计编写范本参考（附件四）广东金属制品有限公司关键流程 （四）技术规范管理体系的建立与建设 企业技术规范管理体系主要包括技术规范和技术规程两部分，技术规范偏重于技术管理上的规定，一般作用于技术文件的格式和写法；技术规程偏重于技术操作上的执行，如“检验规程”。 技术规范和技术规程是企业质量保证体系的重要组成文件，通过ISO质量认证的企业基本都比较健全。（五）产品技术开发管理分解（图4-2-1）公司董事会 构想中项目研发中项目试制中项目总工程师总经理新工艺新材料新技术信息与情报新技术应用新产品开发政府部门产品政策国内同行业产品信息市场需求信息国外同行业产品信息（六）企业营销管理分解（图4-2-2）总经理市场产品市场发展趋势客户产品品种产品水平产品价格市场需求营销策略客户策略价格策略产品策略（七）企业技术质量管理分解（图4-2-3）总工程师质量管理技术管理质量体系质量管理业务新产品计划质量手册程序文件工作文件检验规程操作规程技术规范质量目标质量计划质量考核办法质量改进措施产品技术档案管理产品技术文件管理产品设计管理新产品开发管理（八）企业财务成本与资金管理（图4-2-4）总会计师财务与会计管理成本核算管理管理成本与核算生产成本与核算材料成本与核算内部经济活动分析内部审计与检查税务管理会计账务与报表资产管理资金筹措与管理财务决策与计划产品成本分析（九）企业物资管理分解（图4-2-5）企业物资管理领发类回收仓储入库采购价格计划年度预测月度计划临时计划定向采购厂商合作价格权限比价管理验收入库材料台账材料标识材料保管领料单发料单盘库材料利用废料处理账物卡一致供应商管理（十）企业生产制造管理分解（图4-2-6）企业生产制造管理系统生产现场管理过程检验管理安全生产管理生产设备管理生产调度管理生产计划管理生产现场检查与考核生产现场管理规定生产现场管理权限过程检验管理规定过程检验管理权限安全生产管理规定安全事故报告与处理安全管理职责与权限设备停用与报废设备维护保养设备使用管理设备验收与安装设备采购生产调度令生产调度管理生产调度职权外协作业计划主关件作业计划滚动作业计划月度作业计划年度计划大纲（十一）企业定额管理分解（图4-2-7）企业定额管理费用定额材料供应定额物资消耗定额劳动定额修理费用销售费用办公费用财务费用能源定额储备定额采购系数供应系数工艺消耗定额实物量定额工时定额（十二）企业人力资源管理分解（图4-2-8）人力资源管理奖惩管理技能培训薪酬管理劳动合同管理录用管理招聘管理任职条件资格六 企业内部监督控制管理系统的建立和建设企业内部监督控制管理系统的结构（图8）公司监事会公司董事会总经理企业内部监督控制管理系统权责利体制企业干部任免与管理工作计划报告总结与评价内部审计第三方督导企业内部监督控制管理系统划分为“权责利管理”、“指标管理”、“干部管理”、“计划与总结管理”、水“内部审计”和“第三方督导”等六项内容组成。企业内部监督控制管理工作由企业董事会和监事会负责和组织，通过总经理实施，相关工作的实施执行情况分别反馈回总经理、董事会和监事会。企业内部监督控制管理系统的分解（一）企业权责利体制的建立与建设企业权责利体系主要指：企业的管理架构组成形式；企业的组织机构组成形式；企业各管理部门与各工作岗位管理职能、权限的制定和建立情况；建立企业指标体系企业内部薪酬分配制度的建立情况等。1企业的管理架构建立与职能职责管理企业管理的架构一般需要体现决策层、管理层和执行层三个层次，如企业管理架构图（图8-1）：公司股东会决策层公司监事会公司董事会：公司委员会总经理、副总经理管理层管理部门执行层车间、班组企业的管理应该体现：1）决策层公司股东会、公司董事会的决策职能和作用；公司监事会、公司委员会的参与决策和监督保证作用；2）管理层公司经理层执行股东会、董事会决策，全面负责和组织统筹公司经营管理及内部事务管理运作，保证公司经营目标的实现；公司职能管理部门负责公司经营管理及内部事务管理运作业务的具体组织和管理，确保各项工作按照公司股东会、董事会的决策和公司经理层的工作指令取得成效；3）执行层各车间、班组负责具体执行、落实公司经营管理的各项决策、决定与指令，负责公司产品生产制造的实现，各项管理业务成果的实现。2企业的组织机构组成形式企业的组织机构是企业经营管理具体业务组织与运行的工作载体，按企业内部各项业务工作开展的需要实行分工负责制度。如：企业组织架构（图8-2）：总经理技术开发委员会副总经理行政管理办公室经营部研发中心财务部工序控制中心管理推进部金属厂金属厂生产科品质科生产车间生产科品质科办公室生产车间技术科设备科技术科设备科3企业管理的职能权责体系的建立与职能分配企业管理的职能权责主要指企业中所设置的各部门、各岗位的职能分工，包括：须做好的工作内容和工作任务；应负的责任；应具有的权限等。具体表示的格式和内容有以下几种：1）公司人员职务岗位类别划分表：（主要显示企业部门与岗位的设置情况，以及各岗位的属性。）公司人员职务岗位类别划分表部门名称职务岗位名称定编（人）职务类别备 注公司本部总经理1行政管理副总经理1行政管理行政管理办公室主任1行政管理主任助理1行政管理总务主任1行政管理行政事务1行政管理安全主任1行政管理文员1车队队长1专业管理研发中心主任1专业管理开发组组长专业管理开发技术员经营部部长1专业管理副部长1专业管理国际业务员专业管理国内业务员专业管理对帐员核价员财务部部长1行政管理会计员专业管理成本核算员专业管理出纳员专业管理统计员专业管理工资核算员专业管理办税员专业管理报关员专业管理工序控制中心主任（兼）副主任1专业管理主任助理1供应组组长1采购员6采购资料员1物流组组长1成品仓主管1物料仓主管2模具仓管理员1专业管理生产计划组组长1生产计划员12）公司高层机构管理权限表（主要描述企业决策层的决策功能与权限）股东会权限（含董事会、董事长、公司委员会、总经理）股东会权限标准文件编号序 码2-11普通权限（经常性的只需普通决议权限）11 讨论通过公司的财务预算、资产负债表、损益表以及其他会计报表；12 董事会成员的选任解任及其报酬的确定；13 审议董事会和监事的报告；14 分配红利，确定并宣布股息。2特别权限（需要特别决议的权限）21 讨论并通过公司的章程；22 缔结、变更或终止关于转让、出租、委托经营或与他人共同经营的契约；23 决定股份资本的增减和股票的发行；24 决定公司的改组、合并或解散；25 讨论并通过股东提出的各种决议草案。3其他权限31 “股东特别会”召开（在两次年会之间不定期召开的讨论决定公司重大决策问题的股东会议），通常召开的采用办法有：311 董事会集体通过决议或董事长签署同意书后由董事会主持召开。312 由法定的持有一定数目股权的股东召开（一般是上述股东正式向董事会提交要求书后在一定期限内召开）。313 有管辖权的人民法院根据自己的动议或任何一个董事或有表决权股东的申请，视情况发布命令，强行要求公司按其认为适当的方式召开股东特别会；同时，人民法院可以拒绝任何股东的反对意见，单独行使管辖权来召开。3）公司工作部门职责权限划分表（主要表述企业内部各项工作开展时的所属部门及其经办人的工作定位与责任划分。）：部门工作权限标准文件编号序 码3-1区分事 项经办单位权 限 划 分备 注承办人主管或组长科长主任或部长副厂长厂长副总经理总经理行政管理事务经营执行力协调管理行政管理办公室口口报告总经理管理制度制定及修改口口政令执行监督管理口向公司汇报文秘收发及印鉴、证照、档案管理口公司范围的会议管理口向公司汇报公共关系的建立维护、日常办公用品及行政资产的管理口向公司汇报公司6s工作的组织管理口向公司汇报公司法律事务管理口后勤保安、门卫管理同上口安全环境及环卫管理口饭堂、宿舍、清洁管理口人力资源人力资源开发事务同上口员工薪资、福利制度执行口员工个人绩效考核执行口员工素质与业务培训口向公司汇报劳动政策与纠纷处理口 权限表示符号： 口 拟案（经办）； 审核； 核定（审定、决定）4）部门职能说明书（主要是对企业各部门工作职责及权限的划分）公司部门职能说明书编 号编制时间2008年5月版次修改次 A 0部门名称财务部部门编号GZJ/XM.10.08部门岗位编制 人直接领导总经理平行部门本公司各职能部门工厂部门使命执行财务管理法律法规，落实公司会计、核算管理、参与采购价格监督（询价），组织公司成本管理，监督本公司财产完整和各项资金的合理使用，确保公司取得理想经济效益。一级职能二级职能三级职能公司经营及费用计划、核算工作管理1公司经营财务计划制定与组织实施11 编制本公司年、月度财务预、决算计划并组织实施；12 结合企业运营实际，按月度进行财务核算；13 公司固定资产管理计划制定及组织实施（包括固定资产账户建立与核算、月度年度固定资产盘点等）；14 公司财务费用开支计划的制定与组织实施（包括各项财务费用开支审批权限的划分、执行过程中的问题处理、需要改善环节的建议）。2成本控制管理3财务分析与财务报表的编报21 编制公司成本计划并组织实施；22 有关成本数据的归集、统计和核算；23 公司、类物料采购价格监督（询价）并汇报；24 按月度、年度两个期限编制出成本报告并负责送审与贯彻执行。31 根据公司经营实际，按季度（每季次月10号前）、年度（次年1月15日前）分别编写出财务分析报告并负责送审；32 按财务制度的规范格式，每月编制符合要求的财务计报表并按规定的时限报送。薪酬、福利及奖罚核算管理4员工的工资管理41 根据公司行政管理办公室提供的全公司人员编制表、工资管理制度，核算和编制各类人员的工资表；42 每月按期发放各类人员的工资。5激励制度执行51 根据公司周期绩效考核的结果及相关规定，编写（审核）奖金（含福利补充、股权激励等形式）/处罚金额的计算结果并负责送审；52 负责发放奖金扣除罚金。资金运用、结算工作管理6经济合同财务审查61 参与审查各类经济合同中的财务数据、结算方式、结算付款期限、违约责任及赔偿方式等的适度性及合理性。7资金运用管理71 公司经营项目资金计划的编制及筹措，并负责送审；72 资金需求计划的审核、控