基于组织行为学的航天企业科研项目管理团队建设.doc

基于组织行为学的航天企业科研项目管理团队建设 一、引言 航天企业科研项目管理中，团队的形成有利于企业管理的灵活性,可以激励员工积极性和创造性，提高企业的绩效，增强企业内部协调能力，有利于员工的本能发挥。在项目管理过程中,注重团队精神建设，把握团队建设的方法，运用沟通、协调、组织与激励的方法建设好团队，才能产生合力、达成工作目标。 二、关于团队建设的组织行为学理论基础 组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。本文主要从团队凝聚力、团队角色、团队决策、团队问题四方面进行研究。 第一，团队凝聚力。 团队凝聚力表明了团队对人们的吸引力和人们保持团队成员的动机的强烈程度。它是团队成功的重要因素。影响团队凝聚力的因素有：团队规模、成员相互作用、心理契约和外部竞争. 第二，团队角色。 团队角色是由于人们处于团队或者组织中的某种地位而被期望来履行的一套行为。梅瑞狄斯？贝尔宾（Meredith Belbin）提出的团队角色模型理论，即九种角色保证最佳团队绩效（详见表1）. 第三，团队决策。 限制团队决策效能的最常见条件是时间约束、评价顾忌。时间约束是指团队比个人花更大的时间进行决策；评价顾忌是指个人因害怕其他团队成员的评价而不愿提出革新观念。 第四,团队问题。 最显著的团队问题是社会惰化.即：人们在群体中工作比独自工作时更少努力.可以通过任务专门化、衡量个人绩效策略、增加工作丰富度等策略来减少社会惰化. 三、航天企业科研项目管理团队建设中存在的问题 本文结合航天科工四院万峰公司近年来科研项目管理工作实践,分析当前航天企业科研项目管理团队建设中存在的问题。 第一，项目团队多而散，影响团队凝聚力。 航天企业的科研生产管理多采取矩阵型结构。但当前大多数航天企业多型号小批量生产模式的特点,尤其是随着型号任务的增加以及对资源需求的激增，加之组织对于多项目管理方面的综合调配能力不强,造成各个项目组忙于抢资源、科研生产运行成本高、资源贡献欠缺、规范力度不够,协调量大、团队凝聚力不强等现象。 第二，团队角色定位模糊，影响团队决策和团队成长。 航天企业的科研生产管理中团队角色定位模糊，横向表现在各部门之间职责划分不清晰,影响研制过程中技术问题协调处理效率。纵向表现在部门内部分管领导和项目主管的角色定位模糊,在项目管理中两者共同对项目负责，团队决策时可能产生领导决策的武断，同时分管领导忙于项目中的具体事务越来越多，不利于项目主管业务水平提升。 第三，团队力量单薄，影响专业技术创新. 航天工业中新理论、新方法、新工艺、新材料、新产品等的探索和应用，需要承担较高的技术风险。当前由项目组完成研制任务为首要目标的科研生产模式,在保证型号研制任务成功的核心目标前，型号研制过程中技术创新和新技术开发依靠单个项目组难以形成系统性的技术创新活动和规范的新产品培育升级工作，难以兼顾公司技术整体发展规划。 四、加强航天企业科研项目管理团队建设的措施探讨 第一,梳理流程，明确职责，建立信息反馈和定期协调机制。 以产品实现策划为基础，全面协调配置资源，利用流程图、网络图等工具，梳理产品生产、调试、试验全流程.明确纵向组织和横向组织的权责利、边界接口关系。充分发挥科研管理部门的“指挥棒作用,建立统一指挥、统一调配、统一协调的科研管理体系.加强对科研生产过程的动态管控,提升系统联动、快速高效的组织指挥能力，推动科研生产良性运作. 第二，优化配置，营造氛围，提高团队决策效率和科学化水平. 科研管理要避免开会“议而不决和错误决策两个倾向。对于重要技术决策，要打破职能部门间隔阂，使得团队角色的扮演主要取决于参与者的工作能力、知识背景及性格特点。运用贝尔宾的团队角色模型,选择最佳的团队规模，优化团队成员的组合搭配，因质而异定位角色，扬长避短各尽其才,保证最佳团队绩效。 第三，抓大放小,授人以渔，兼顾团队成长和个人成长。 信任是团队成功的一个必要因素。作为职能部门的分管领导，要抓大放小，灵活地授予项目主管一定的自主权和决策权，允许其自主工作、承担更多的责任，鼓励其参与团队重要决策、发掘内在潜力。建立“心理契约”，促使项目主管感到自身利益和团队发展密切相关并因此产生强烈的忠诚度与责任感.但,授权不等于放任,分管领导要对项目主管加强业务辅导，带动其个人成长，从而促进团队成长。 第四，建立团队薪酬体系，实现企业和员工“双赢。 团队激励薪酬可以帮助团队成员把个人目标与企业需要有效结合。强化个人绩效，建立团队薪酬体系.针对团队内部的二次分配，采取项目组核心层决策的民主集中制。团队得到的组织激励薪酬，成员个人也可受到相应激励，这种激励反过来又强化了成员之间的努力协作，有利于团队目标实现。促进员工的自我管理，实现企业和员工的“双赢”. 第五，建设“两支队伍,促进项目管理和产品管理全面发展。 根据型号、产品分离的原则，区分项目管理和产品管理，引导均衡协调发展，建设“两支队伍”，即产品研发团队和型号项目团队。在产品研发与产品队伍从型号中剥离的同时，产品管理与项目管理也相对分离，由专业研究队伍组织实施产品管理工作,促进型号总体与单机产品、创新研发与工作效率协调发展。型号项目团队对照产品型谱，尽可能选用成熟度高的产品.专业研究队伍的工作重心集中于货架式产品管理和新产品研发管理，重点抓专业技术发展和产品的系列化研发，强化产品成熟度提升和质量控制。 五、结束语 随着航天技术的不断发展,新理论、新方法、新工艺、新材料、新产品等的探索和应用，适应形势发展和需求变化,航天企业科研项目管理团队建设需与时俱进、不断加强。但，团队建设是一项实践性很强的工作，出现这样那样的偏差在所难免，但只要坚持以人为本、勤于探索、注重实效、大胆创新，就一定能够走出误区，形成团队独有的凝聚力、向心力和竞争力。 （第一作者单位:中国航天科工集团第四研究院万峰公司;第二作者单位:中国航天科工集团第四研究院)