第9章--项目风险管理制度.doc

第九章 项目风险管理制度

◆项目风险管理要则
第一条 为控制项目风险，降低项目经营成本，提高项目的效益，特制定本要则。
第二条 本要则所指项目风险是所有影响项目目标实现的不确定因素的集合。
（一）风险管理是识别和评估风险，建立、选择、管理和解决风险的可选方案的组织方法。
（二）项目经理是风险管理的主体。
（三）风险管理应注意选择最佳风险管理技术的组合。
第三条 项目全体成员必须树立正确的风险认识观。
（一）风险可能造成的危害
1.未实现营销目标，导致顾客抱怨，公司声誉或形象受到损害，市场份额丢失。
2.法律索赔。
3.负债。
4.导致人力和财力资源的浪费。
5.危及健康和安全。
6.使用和运输中出现问题。
7.顾客的信任丧失。
（二）风险可能带来的机遇
1.风险与利润同在，风险愈大，利润愈大。
2.风险可以激励人的能动作用。
3.在险象环生的背后其实有规律可循。
4.风险与安全具有辩证的统一性。
第四条 目标
风险管理的目标有损失发生之前和损失发生之后两种。
（一）损前目标
1.经济目标。项目经理应以最经济的方法预防潜在的损失。这要求对安全计划、保险以及防损技术的费用进行财务分析。
2.减轻项目团队对潜在损失的恐惧和忧虑。
3.履行外界赋予企业的责任。
（二）损后目标
1.企业生存。在损失发生之后，企业至少要在一段合理的时间内能部分恢复生产或经营。
2.保持企业经营的连续性。
3.收入稳定。保持企业经营的连续性便能实现收入稳定的目标，从而使企业保持持续增长。
4.社会责任。尽可能减轻企业受损对他人和整个社会的不利影响，因为企业遭受一次严重的损失会影响到员工、顾客、供货人、债权人、税务部门甚至整个社会的利益。
第五条 风险管理的原则
（一）全面周到原则
项目面临的风险多种多样，对不同风险的处置要实现不同的目标，往往需要采用多种措施，每一种措施都有各自的适用范围和局限性。项目管理者要把所有可供选用的对策仔细分析、权衡比较，在全面周到的基础上寻找对策的最佳组合。
（二）符合企业发展总目标的原则
企业发展总目标是一切项目活动的出发点和归宿。项目管理者制定的风险管理目标必须符合项目总目标的要求。
（三）量力而行的原则
在进行一定的投入（即选择某一风险机会）时必须充分考虑企业的能力。
1.财务状况。
2.承担风险的能力。
3.选择某一风险机会时可能出现的最坏结果。
（四）成本效益比较的原则
在项目决策过程中，要以成本与效益相比较这一原则作为权衡决策方案的依据。在实际操作中，比较可行的办法是在获取同样安全保障的前提下选择成本最小的决策方案。
（五）注重运用商业保险的原则
项目管理者制定风险管理的损后目标，尤其是处置那些估测不准，发生概率小但损失程度大的风险，应运用商业保险来规避风险。
第六条 风险管理基本程序
（一）风险识别
风险识别是风险管理的基础，是指对企业所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程。
（二）风险衡量
风险衡量是通过对这些资料和数据的处理，得到关于损失发生概率及其程度的有关信息，为选择风险处理方法，进行正确的风险管理决策提供依据。
（三）风险处理
风险处理是针对经过风险识别和风险衡量之后的风险问题决定采取行动或不采取行动。
（四）风险管理效果评价
风险管理效果评价是对风险管理技术适用性及其收益情况的分析、检查、修正与评估，使选择的风险管理技术适应变化了的情况需要，从而保证管理技术的最优使用。
第七条 项目管理办公室职责
（一）衡量项目进展状况的标准。
（二）监视项目实际进展所需的信息。
（三）必要时采取调整和纠正行动的权限。
（四）从各种备用措施中选取最优者加以实施的能力。
第八条 本制度自颁布之日起施行。
◆项目风险管理工作办法
第一条 目的
为进一步增强项目风险管理工作，更好地防范项目风险，明确权责，特制定本办法。
第二条 总则
（一）风险管理的主旨是找出必要的对策以满足风险分析提出的要求。
（二）风险分析中识别出的风险应该按下述顺序依次处理
1.影响程度高，发生概率大的风险。
2.影响程度高，发生概率较小的风险。
3.影响程度较低，发生概率小的风险。
（三）风险管理的不同对策
1.风险避免。
2.损失控制。
3.自留风险。
4.风险转移。
第三条 风险避免
（一）拒绝承担风险。
（二）放弃以前所承担的风险。
第四条 损失控制
（一）一般处理
1.在损失发生前全面地消除损失发生的根源，并竭力减少致损事故发生的概率。
2.在损失发生后减轻损失的严重程度。
（二）具体途径
1.损失预防。在项目活动开始之前，采取那些能够降低损失发生概率的措施，减少风险因素或防止风险因素的出现。
2.减少已存在的风险因素。
3.将风险因素同人、财、物在时间和空间上隔离，以达到减少损失和伤亡的目的。
4.经过对风险辨认后，应对每一个风险进行详细的说明，包括风险产生原因、条件、环境、后果与控制发生的要领等。
5.通过全员教育，使员工树立风险意识，进而主动控制风险，把风险消灭在萌芽中。
6.以制度化的方式从事项目活动，减少不必要的损失。
7.增加可供选用的行动方案数目，提高项目各组成部分的可靠性，从而减少风险发生的可能性。
8.合理设计项目组织形式。若项目发起单位在财力、经验、技术、管理、人力或其他资源方面无力完成项目，可以同其他单位组成合营体，以预防自身不能克服的风险。
9.减少损失程度。在损失发生后尽量采取各种措施，以减轻损失的严重程度和不利后果。
第五条 自留风险
（一）风险可以自留的情形
1.自留费用低于保险人的附加保费。
2.项目的期望损失低于保险公司的估计。
3.项目有许多参与单位，即相对来说，每个单位的风险较小，共同抵御风险的较大能力。
4.项目的最大潜在损失与最大预期损失较小。
5.短期内项目有承受预期最大损失的能力。
6.费用和损失支付分布于很长的时期内，因而导致很大的机会成本。
（二）风险不自留的情形
1.自留费用大于保险人的附加保费。
2.项目的期望损失大于保险公司的估计。
3.项目的风险单位较少。
4.项目的最大潜在损失与最大预期损失较大。
5.投资机会有限且收益低。
6.项目在短期内没有承受最大预期损失的能力。
第六条 风险转移
（一）转移原则
1.必须让承担风险者得到相应的回报。
2.对于各具体风险，让最有能力管理风险的企业分担。
（二）转移方式
1.出售：通过买卖契约将风险转移给其他单位。
2.发包：通过从项目执行组织外部获取货物、工程或服务而把风险转移出去。
3.开脱责任合同：在合同中列入开脱责任条款，要求对方在风险事故发生时，不要求项目班子本身承担责任。
4.保险与担保
（1）保险是转移风险最常用的一种方法。投保项目为：
①工程，连同准备用于或安装在工程中的材料和工程设备，保险金额要达到全部重置成本；
②相当上述重置成本15%的一笔数额，用于支付补救损失或损坏，或因补救损失或损坏而引起的额外增加的任何费用，包括专业服务费以及拆除和迁移工程的任何部分及迁移任何性质的废弃物的费用；
③承包商运至现场的承包商的设备和其他物品，保险金额要达到这些设备和物品运至现场后的全部重置成本。
（2）担保，指为他人的债务、违约或失误负间接责任的一种承诺。在项目管理上是指银行、保险公司或其他非银行金融机构为项目风险负间接责任的一种承诺。
第七条 本办法自颁布之日起施行。
◆项目风险识别实施办法
第一条 为完善项目风险管理制度，降低项目运作成本，特制定本办法。
第二条 项目风险识别是指在风险事故发生之前，人们运用各种方法系统地、连续地认识所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因。
第三条 宗旨
1.衡量风险的大小。
2.为风险管理提供最适当的对策。
第四条 可能的风险来源
（一）人员方面
1.能否挑选到合适的项目成员。
2.项目成员是否有处理相关工作任务的经验。
3.项目领导在下行沟通中是否让项目成员清楚地认识到相关工作要求。
（二）技术方面
1.所需采用的技术是否通过验证。
2.技术的可靠程度。
3.获得技术的途径。
4.该技术的易处理性、可操作性如何。
（三）行政方面
1.项目所获得的支持度大小。
2.项目经理对项目利益相关群体的控制度。
3.消极的利益相关者对项目影响力的大小。
4.项目管理层与项目利益相关者的沟通情况。
（四）财务方面
项目经理对项目资金的控制程度。
（五）法律方面
公司对项目中任何一部分所出现的问题是否负有法律方面的责任。
（六）物质方面
项目任务运作中可能存在的内在的物质风险。
（七）环境方面
1.天气因素对项目可能造成的影响。
2.地理因素对项目可能造成的影响。
第五条 项目风险种类
（一）静态风险
1.资产的物理损失。
2.欺诈及犯罪的损失。
3.法律的错误判断（按法律规定承担的赔偿责任）。
4.利润的减少（企业收益能力的减退）。
5.经营者的行为能力丧失。
（二）动态风险
1.管理风险。
2.政治风险。
3.技术革新风险。
第六条 风险识别程序
1.感知风险，即了解客观存在的各种风险。
2.分析风险，即分析引起风险事故的各种因素。
第七条 风险识别操作要点
1.风险管理部门在识别风险时，必须把各种方法结合起来，相互补充。
2.项目经理应尽量向风险管理部门以外的人征求意见，以求得对项目风险的全面了解。
3.项目经理应会同项目风险管理部门成员制定一个连续的风险识别计划。
4.风险识别计划的拟订应讲究经济上的合理。
5.风险管理部门必须负责准确记录风险识别的结果。在识别工作开始前应准备好将要用到的记录表格，完成识别工作后，将所获取的相关资料整理保存。
第八条 项目风险识别结果处理
1.已识别的项目风险应由风险管理部门拟定风险报告书上呈项目经理。报告书内容包括：
（1）已识别项目风险发生的概率大小估计。
（2）项目风险可能影响的范围。
（3）项目风险发生的可能时间和范围。
（4）项目风险事件带来的损失。
2.风险管理部门须对可能性或者损失相对比较大的潜在项目风险进行跟踪和严格评估。
第九条 本办法自颁布之日起施行。
◆项目风险评价要则
第一条 目的
为规范项目风险评价工作，完善项目风险管理，降低项目运作成本，特制定本要则。
第二条 定义
风险评价是指在风险识别和风险衡量的基础上，把损失频率、损失程度以及其他因素综合起来考虑，分析风险可能对项目造成的影响，寻求风险对策。
第三条 项目风险评价准则
（一）风险回避准则
风险回避是最基本的风险评价准则。它要求项目管理人员对风险活动采取禁止或完全回避的态度。
（二）风险权衡准则
准则需要项目管理人员确定可接受风险的限度。
（三）风险处理成本最小准则
这一准则即是指当项目风险的处理成本足够小时，该项目的风险可以被接受。
（四）风险成本/效益比准则
这一准则即是要求风险处理成本应与风险收益相匹配。
（五）社会费用最小准则
这一准则要求社会在承担项目的风险时，其付出的费用也应最小。
第四条 风险评价的五个基本因素
（一）人为因素
1.决策失误。
2.工作失误。
3.怠工。
4.身体缺陷等。
（二）设备因素
1.设备不良。
2.设备磨损。
3.设备损失事故等。
（三）物的因素
有毒物、有害物、易燃易爆物的使用。
（四）市场因素
1.消费者心理。
2.消费水平。
3.市场竞争等。
（五）管理因素
项目经理及主要部门负责人的决策和控制水平。
第五条 本要则自颁布之日起施行。
◆项目风险控制规定
第一条 为保证随时监测项目风险管理的实施，以便调整项目计划，实现其可执行性，特制定本规定。
第二条 定义
项目风险控制即是在风险事件发生时实施风险管理计划中规定的规避措施。当项目的情况发生变化时，要重新进行风险分析，并制定新的规避措施。
第三条 项目风险控制目标
（一）及早识别项目风险
通过开展持续的项目风险识别和度量工作，及早发现项目所存在的各种风险，以及项目风险的各方面的特性。
（二）努力避免项目风险事件的发生
在识别出项目风险以后，采取各种风险应对措施，积极避免项目风险的实际发生，确保不给项目造成不必要的损失。
（三）积极消除项目风险事件的消极后果
在项目风险发生后，积极采取行动，努力消除这些风险事件的消极后果。
第四条 项目风险控制的依据
（一）风险管理计划。
（二）实际发生了的风险事件。
（三）随时进行的风险结果识别。
第五条 项目风险控制实施步骤
（一）建立项目风险控制体制
项目开始之前，根据项目风险识别和度量报告所给出的项目风险的信息，制订出整个项目的风险控制的大政方针、项目风险控制的程序，以及项目风险控制的管理体制。
1.项目风险责任制度。
2.项目风险信息报告制度。
3.项目风险控制决策制度。
4.项目风险控制的沟通程序。
（二）确定要控制的具体项目风险
项目风险管理人员应按照项目具体风险后果严重性的大小和风险的发生概率，以及项目组织的风险控制资源情况去确定要进行风险控制的项目。
（三）确定项目风险的控制责任
1.所有需要控制的项目风险都必须落实负责控制的具体人员，同时要规定各人员的具体责任。
2.一个项目风险的控制工作必须由专人负责，不能分担。
（四）确定项目风险控制的行动时间
对项目风险的控制须制订相应的时间计划和安排，计划和规定出解决项目风险问题的时间表与时间限制。
（五）制订具体项目风险的控制方案
1.由具体负责项目风险控制的人员根据风险的特性和可能发生的时间，制订出具体的项目风险的控制方案。
2.找出能够控制项目风险的各种备选方案，并对其作必要的可行性分析，以验证各风险控制备选方案的效果，最终选定要采用的风险控制方案或备用方案。
3.须针对风险事件的不同阶段制订出不同阶段使用的风险事件控制方案。
（六）实施具体项目风险控制方案
1.按照确定的具体项目风险控制方案，开展项目风险控制活动。
2.根据项目风险的发展与变化，不断地修订项目风险控制方案与办法。
（七）跟踪具体项目风险的控制过程
1.利用跟踪去确认所采取的项目风险控制活动是否有效，项目风险的发展是否有新的变化等，进而指导项目风险控制方案的具体实施。
2.通过跟踪给出项目风险控制工作信息，根据这些信息改进具体项目风险控制方案的实施，直到对风险事件的控制完结为止。
（八）判断项目风险是否已经消除
通过相关方法判断项目风险是否已消除。如果认定某个项目风险已经消除，则该具体项目风险的控制作业就已经完成。
第六条 本规定自颁布之日起实施。
◆项目危机认识要点
第一条 为在项目团队中树立正确的危机观念，以保证对项目进行中可能发生的危机处理工作的高效性，特颁布本要点。
第二条 概念
本要点中的危机指由于内在矛盾的激化，项目工作已经不能按照原有的轨道发展下去，同时新的秩序又没有建立起来，使新旧两种机制发生摩擦而不能发挥有效的作用，以致出现大量的失控、混乱、无序的状况。
第三条 危机出现的原因
（一）自然与不可抗拒原因
1.天然的灾害。
2.战争。
（二）社会原因
1.政治原因。
2.经济原因。
3.法律原因。
第四条 危机可能造成的后果
（一）降低利润。
（二）引起人身伤害。
（三）引起赔偿的责任。
（四）失去市场。
（五）商业信誉被破坏。
（六）丧失部分权利。
（七）直接导致企业破产。
第五条 危机危害的种类
（一）硬损失
可以用经济价值来计量的损失。
1.直接损失，即危机直接毁坏的资源、财富等的经济价值。
2.间接损失，即危机所导致“连锁”损失的价值以及为处理危机所耗费的人力、物力、财力的价值。
（二）软损失
难以用经济价值来计量的损失。
1.内部损失，包括组织成员士气低落、上下级关系紧张、正常工作秩序被破坏、工作效率下降等。
2.外部损失，主要指对组织外部形象的危害。对于企业来说，就是企业形象受到损害。
第六条 本要点自颁布之日起实施。
◆项目危机处理准备工作实施办法
第一条 为规范项目危机处理准备工作，提高处理风险的效率，特制定本办法。
第二条 危机监视选择标准
（一）关联性：即危机监视的直接对象与危机的本质属性之间存在着必然的联系。在实际危机监视中，经常需要通过多个直接监视对象对某一危机实施监视。
（二）可靠性：即在危机爆发前或爆发时，直接监视对象必然会发生某种变化，这是对直接监视对象的基本要求。否则，就会出现危机已经爆发而监视对象却没有显示的情况。
（三）可监视性：即直接监视对象应当是在现有条件下能够被实施监视的。
（四）敏感性：即直接监视对象反映危机应当灵敏。当它发生某种与危机有关联的变化时，要易于被发现。
（五）经济性：即监视的总费用要低。总费用包括监视仪器、设备的投资费用，日常使用维护费和人工费等。
第三条 危机产生的前兆
（一）行业本身正在萎缩。
（二）选址差或由好变差。
（三）因竞争对手强劲致使竞争激化。
（四）客户减少或更迭频繁。
（五）主要部门的销售额连年下降。
（六）主要产品没有发展前景，产品不畅销。
（七）员工人均销售额低。
（八）销售人员素质差且不固定。
（九）库存产品增多。
（十）索赔增多。
第四条 危机监视步骤
（一）系统地提出危机的现象、前兆和起因。
（二）对危机现象、前兆和起因的重要程度进行评估，并据此对这些直接监视对象进行分类。重要的项目可以每次都查，而次要的项目可以间隔若干次检查一次。这样形成的一份由检查项目构成的表格就是检查表。检查表中除了检查项目外，还有“检查情况”和“处理意见”两个栏目。
（三）检查人员根据规定按检查项目定时进行检查，检查结果一般可用“是”、“否”或“√”、“×”，以及其他简单符号来表示。
（四）对检查中发现的问题，按分级处理的原则，及时整改或采用其他必要的措施。
（五）了解掌握组织内外的有关情况，及时对检查项目进行调整，并逐步达到规范化和标准化。
第五条 危机教育
（一）危机意识教育
1.危机意识教育：将本项目可能发生的危机及严重后果告诉员工，使员工居安思危，树立危机意识。
2.危机案例教育：用其他类似项目的危机案例进行教育，使员工更深切地认识到危机的巨大危害。
（二）危机专业知识教育：对每个员工依据工作岗位的需要进行教育，使他们掌握与本岗位有关的危机管理专业知识，如危机类型、起因和预控措施等。
1.安全部门的管理人员应系统掌握有关安全危机的类型、起因和预控等专业知识。
2.销售部门的人员应系统掌握销售危机方面的专业知识。
3.车间干部应掌握生产危机、安全危机、人际关系危机等方面的专业知识。
4.项目高层管理人员应系统掌握本项目可能出现的各类重大危机的专业知识。
第六条 培训演练的主要内容
（一）心理训练：由项目组聘请心理学家等为项目各级管理人员举办仿真的危机模拟实习。
（二）危机处理知识培训：使所有参加危机处理的人员都清楚危机处理整体方案以及本人的具体职责。
（三）危机处理基本功演练：由于危机处理时间紧迫，因此必须要求危机处理人员经常演练，确保操作熟练准确，以保证危机发生时，不仅能知道怎么做，还能在短暂的时间内准确无误地完成规定操作。
第七条 危机预控
（一）经常性危机预控：经常性危机预控是预控的主体，而非表现出应急性。其主要内容有：
1.制定适应意外突发事件的战略计划。
2.做好危机预控的宣传教育工作。
3.建立危机预控组织。
4.实施危机预控措施。
5.健全法规制度，加强检查监督。
（二）紧急性危机预控：在危机警报已经发出而危机尚未爆发这一紧急状态中进行的危机预控，明显表现出危机管理的应急性。
第八条 危机处理准备工作要点
（一）对危机持一种正确积极的态度。
（二）组建危机管理小组。
（三）对组织潜在的危机形态进行分类。
（四）制定预防危机的方针、对策。
（五）为处理每一项潜在的危机制定具体的战略和战术。
（六）组建危机控制和险情审核小组。
（七）确定可能受到危机影响的公众。
（八）为最大限度减少危机对组织声誉的破坏性影响，应建立有效的传播沟通渠道。
（九）在制定危机应急计划时，多听取外部专家的意见，以免重蹈覆辙。
（十）写出书面方案。
（十一）对有关方案计划进行不断的试验性演习。
（十二）为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行专门培训。
◆项目危机处理工作实施办法
第一条 为完善项目管理制度，规范项目危机处理工作，特制定本办法。
第二条 迅速控制事态
突发事件发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理整个事件的关键。
（一）心理控制
对事件的参与者，首先应进行心理控制，减轻其心理压力。在突发事件发生的现场，项目管理者要特别注意以“冷”对“热”，以“静”制“动”，切不可惊恐急躁，乱了分寸。如果项目管理者精神振作、沉着镇定，其他工作人员也就有了主心骨，心理压力会大大减轻。
（二）组织控制
1.在组织内部进行正面引导，使大多数人有清醒的认识，稳住阵脚。
2.迅速查清突发事件的首要人物，予以重点控制。控制住首要人物，使其活动受到限制，事态才能不继续扩大升级。
3.对于自然性的突发事件，应马上组织抢险救援，既要防止灾害扩大，波及更多地区；又要控制受灾地区，不使灾情加重。要使整个抢险救灾工作处于严密的组织指挥之下，避免无人负责或多人负责、打乱仗的现象。
4.迅速控制事态，必须遵循快速、理智的原则。
第三条 项目危机处理程序
（一）收集事实
动用一切可行的手段，准确地掌握大量的现象和事实材料。具体的操作方法主要有以下几种：
1.公开调查法：公开调查法是常用的和主要的获得材料的方法，对各类突发事件都适用。
2.隐蔽调查法：隐蔽调查法是获取一些重要材料、真实情况的重要途径。
3.间接调查法：通过间接的渠道可以获取很多有价值的材料，而且还能了解到中间力量的思想倾向和活动情况，为领导者做出决策提供可靠依据。
（二）确定事件的性质
组织有关人员全面地认识事件的各种现象，在此基础上，仔细分析和认识各种现象间和现象背后的因果联系。通过这个过程，去伪存真、去粗取精、由此及彼、由表及里，透过各种现象把握事件的本质。
（三）制定总体措施
事件的来龙去脉和性质确定之后，必须据以迅速制定处理事件的总体方案。提出决策方案，应注意三个问题：
1.必须具有针对性和可行性。突发事件的处理，对项目管理者素质和能力的要求特别高，不允许决策再出现失误和漏洞，也不允许在执行过程中软弱无力。
2.在抓主要矛盾的同时，注意总体配合、综合治理。不能头痛医头，脚痛医脚，掩盖矛盾，埋下危机。
3.要进行多种方案的选择，做多种准备，不能简单行事。
第四条 果断解决问题
（一）周密组织。
（二）抓住关键。
（三）圆满善后。
第五条 针对危机后果进行处理
（一）先着重处理人身和物质方面的消极后果，如短期内的伤员医治、死者善后事宜；组织清理现场，修整或重建厂房，更新设备，准备恢复生产等。
（二）在一个较长的时期内，通过各种方式的努力消除心理方面的消极影响。
第六条 危机处理工作要点
（一）面对灾难，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊地采取行动。
（二）危机发生时，要以最快的速度设立“战时”办公室或危机控制中心，调配训练有素的专业人员，以实施危机控制和管理计划。
（三）设立专线电话，让训练有素的人员来接专线电话以应付危机期间外部打来的大量电话。
（四）设法使受到危机影响的公众站到组织的一边，帮助组织解决有关问题。
（五）邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，以便确保社会公众对组织的信任。
（六）时刻准备应付意外情况，随时准备修改组织的计划，切勿低估危机的严重性。
（七）要善于创新，以便更好地解决危机。
（八）别介意临阵退却者，因为有更重要的问题要处理。
（九）把情况准确地传达给总部，不要夸大其词。
（十）危机管理人员要有足够的承受能力。
（十一）当危机处理完毕后，应吸取教训并以此教育其他同行。
第七条 本办法自颁布之日起实施。
◆项目危机处理传播工作要则
第一条 为规范项目危机处理传播工作，增强危机处理传播能力，特制定本要则。
第二条 传播原则
（一）把公众利益放在首位。当危机发生后，应把公众利益放在第一位，而不能一味顾及自身付出的经济价值。
（二）善待被害者。
1.项目管理者应诚恳而谨慎地向危机被害者表明歉意。同时，必须周到地做好伤亡者的救治与善后工作。
2.应冷静倾听被害者的心声，耐心听取被害者关于赔偿损失的要求，以确定如何赔偿。
3.被害者有一定的责任时不应过多地计较，以避免因为自身辩护而带来的不利影响。
4.适当向消费者公布关于事故解释的书面材料。
第三条 与新闻界的合作
在危机处理过程中，企业要与新闻界真诚合作，尽可能避免对企业形象不利的报道。
（一）事故如何向新闻界公布，公布时如何措词，应事先在企业内部统一认识、反复斟酌。
（二）说明事故时应力求简明扼要，避免使用技术术语。
（三）要选择恰当的表达方式。
（四）为了避免报道有误，重要材料应以书面形式发给记者。
（五）应该认真回答记者提问，诚实地公布事故的全部真相，也可以同时说明企业已取得的成绩和为防止危机所做的努力。
（六）如有的事项确实无法向记者公布，应说明理由。
（七）一些需要特殊处理的危机，也要与新闻界进行良好的协作，并申明有关理由。
第四条 危机处理发言人要求
（一）在危机处理计划中，正式发言人一般可以安排项目经理等主要负责人担任。危机涉及技术问题时，应当指定分管技术的职能经理来回答技术问题；危机主要涉及法律问题时，项目的法律顾问则是最好的发言人。
（二）电话总机值班员在危机发生后就是项目组构筑的第一条信息防线。其发言必须慎重安排：
1.当接到询问危机的电话时，应知道找谁联系，谁负责介绍危机简况。
2.若发生重大涉外危机时，则须会说外语。
3.当潮水般的电话涌来时，须能冷静地控制住自己的情绪。必要情况下，要对其进行心理测试和训练。
第五条 传播实施要点
（一）发生危机时应将公众利益置于首位。
（二）掌握对外报道的主动权，以组织为第一消息发布源。
（三）确定信息传播所需要的媒介。
（四）确定信息传播所需针对的其他重要的外部公众。
（五）准备好组织的背景材料，并不断根据最新情况予以充实。
（六）建立新闻办公室，作为新闻发布会和媒介索取最新材料的场所。
（七）在危机期间为新闻记者准备好通信所需设备。
（八）设立危机新闻中心，以便接受媒介的电话询问。
（九）确保组织有足够的训练有素的人员来应付媒介及其他外部公众打来的电话。
（十）应有一名高级公关代表参加组建危机处理组织，该小组须在危机控制中心工作。
（十一）尽可能在危机控制中心附近安排一间安静的办公室，以确保危机处理组织的负责人和新闻撰稿人在里面有效地工作。
（十二）准备一份应急新闻稿，留出空白，以便危机发生时可直接填充并发出。
（十三）确保危机期间组织的电话总机人员知道谁可能会打来电话，应接通至何部门。
（十四）危机发生后，要尽快对外公布有关背景资料，以显示组织已有所准备；准备好消息准确的新闻稿，告诉公众发生了什么危机，并正在采取什么补救措施。
（十五）当公众问及发生什么危机时，只有确切了解事故的真实原因后才能对外发布消息。
（十六）切忌发布不准确的消息。
（十七）了解更多事实后再发出新闻稿。
（十八） 宣布召开新闻发布会的时间，尽可能地减轻公众电话询问的压力；做好举行新闻发布会所需的各项准备工作。
（十九）熟悉媒介通常的工作时间。
（二十）如果新闻报道与事实不符，应及时指出并要求更正。
（二十一） 要寻找广泛的信息来源，与记者和当地的媒介保持良好的关系，及时通过他们对外发布最新消息。
（二十二）要善于利用媒介与公众进行传播沟通，以便控制危机。
（二十三）在传播中，避免使用专业语言，要用清晰的语言告诉公众，组织十分关心所发生的危机，并正采取行动来处理危机。
（二十四）确保组织在危机处理中有一系列对社会负责的行为，以增强社会对组织的信任。
第六条 本要则自颁布之日起实施。