薪酬管理方案设计与实施技巧.doc

薪酬管理方案设计与实施技巧

368
2020年4月19日
文档仅供参考

薪酬管理方案设计与实施

目 录
推荐序
前言

第一章、薪酬管理概述
第一节 薪酬基本概念
一、薪酬和薪酬作用
(一)什么是薪酬
(二)薪酬支付依据
(三)薪酬作用
二、薪酬管理和薪酬模型
(一)薪酬管理在人力资源管理中占有重要地位
(二)薪酬管理模型
(三)薪酬设计的三个核心问题
第二节 薪酬激励理论
一、内容型激励理论
(一)马斯洛需求层次理论
(二)赫茨伯格的双因素理论
二、过程型激励理论
(一)期望理论
(二)强化理论
(三)公平理论
三、综合激励模型
四、人性假设与管理特征
(一)X理论和Y理论
(二)几种人性假设
(三)中国在人性假设方面的研究
第三节 薪酬管理现状
一、几种基本工资制度
(一)岗位工资制和职务工资制
(二)技能工资制和能力工资制
(三)绩效工资制
(四)组合工资制度
二、不同所有制形式企业薪酬绩效特点
(一)国有企业薪酬管理特点
(二)民营企业薪酬管理特点
(三)上市公司薪酬管理特点
三、不同类型企业薪酬绩效管理特点
(一)项目管理薪酬绩效特点
(二)生产管理薪酬绩效特点
(三)服务经营薪酬绩效特点

第二章、3PM薪酬管理体系设计
第一节、3PM薪酬模型
一、3PM薪酬体系设计理念
二、3PM薪酬体系设计原则
(一)战略导向原则
(二)相对公平原则
(三)激励有效原则
(四)外部竞争原则
(五)经济性原则
(六)合法原则
三、3PM薪酬构成
(一)岗位工资
(二)奖金
(三)津贴补贴
(四)福利
(五)股权期权
(六)薪酬构成各项目的特点
第二节、薪酬管理现状诊断
一、HT集团公司薪酬管理现状描述
(一)背景介绍
(二)薪酬制度核心内容
二、HT集团公司薪酬管理现状诊断
(一)调查问卷统计结果
(二)员工访谈记录
三、HT集团公司薪酬管理现状诊断结论
第三节、制定薪酬策略
一、什么是薪酬策略
二、制定薪酬策略时需要考虑的因素
三、薪酬结构策略
(一)岗位和个人薪酬空间
(二)薪酬内部差距问题
四、薪酬水平策略
五、薪酬构成策略
第三章、岗位评价
第一节、岗位评价方法
一、岗位评价有关概念
(一)什么岗位体系
(二)什么是工作分析
(三)什么是岗位评价
二、排序法岗位评价
(一)交替排序法
(二)配对比较法
(三)排序法岗位评价特点
三、分类法岗位评价
(一)分类法岗位评价过程
(二)分类法岗位评价特点
四、因素比较法岗位评价
(一)因素比较法岗位评价过程
(二)因素比较法岗位评价特点
五、28因素法岗位评价
(一)28因素法岗位评价因素
(二)28因素法岗位评价过程
< (三)28因素法岗位评价特点>
第二节、岗位评价案例
一、28因素法岗位评价方案
(一)因素选择和分值确定
(二)岗位评价的组织
(三)岗位评价因素评分标准
二、排序法岗位评价方案
三、岗位评价准备工作
四、岗位评价过程及结果
(一)28因素法岗位评价结果
(二)排序法岗位评价结果

第四章、薪酬水平和薪酬结构设计
第一节、薪酬水平和薪酬结构设计过程
一、薪酬调查和市场薪酬线
(一)薪酬调查作用
(二)薪酬调查内容
(三)薪酬调查方法
(四)薪酬调查过程
(五)绘制市场薪酬线
二、薪酬政策线和薪酬结构设计
(一)制定薪酬政策线
(二)薪酬结构设计
第二节、某公路工程企业薪酬设计案例
一、薪酬职等划分
(一)岗位评价结果
(二)薪酬职等划分过程
二、薪酬等级表设计
(一)等比薪酬等级表
(二)等额薪酬等级表
(三)系数薪酬等级表
三、岗位工资基准等级设计
(一)典型岗位工资基准等级确定
(二)其它岗位工资基准等级确定
(三)岗位工资如何定级
第三节、其它薪酬设计案例
一、某集团公司案例
二、某大型设计研究院案例
三、其它形式工资等级表
(一)一维工资等级表
(二)岗位工资和绩效工资等级表

第五章、薪酬构成设计
第一节、岗位绩效工资制
一、岗位绩效工资制工资结构
二、固定工资设计
三、绩效工资设计
(一)、绩效工资只与个人绩效有关
(二)、绩效工资与部门及个人绩效有关
四、风险工资设计

< (三)、公司中高层管理岗位风险工资设计>
第二节、其它常见工资制度设计
一、年薪制
(一)年薪总额确定
(二)年薪制案例
二、计时工资制
三、计件工资制
四、提成工资制
五、特区工资制
第三节、奖金、津贴补贴设计
一、奖金的设计
(一)生产制造环节奖金设计
(二)销售环节奖金设计
(三)成本中心奖金设计
(四)利润中心奖金设计
(五)奖金分配方法
二、津贴补贴的设计
(一)个人因素津贴
(二)工作生活因素津贴补贴
(三)岗位因素津贴

第六章、长期激励薪酬
第一节、股权激励理论基础
一、股权激励与委托代理理论
二、股票期权定价模型
(一)什么是股票期权
(二)股票期权的价值
第二节、长期激励薪酬设计
一、业绩股票
二、虚拟股票
三、业绩单位
四、股票增值
五、股票期权

第七章、薪酬成本管理
第一节、薪酬成本及薪酬预算
一、人工成本
(一)员工工资总额
(二)社会保险费用
(三)其它人工成本
二、人工成本分析
(一)水平指标
(二)结构指标
(三)投入产出指标
(四)成本指数指标
三、薪酬预算
(一)薪酬预算目标
(二)薪酬预算需要考虑的因素
四、薪酬预算编制过程
(一)自上而下法
(二)自下而上法
(三)综合法
五、薪酬总额确定
(一)销售净额法
(二)劳动分配率法
(三)盈亏平衡法
(四)工效挂钩法
六、薪酬总额控制案例
第二节、薪酬支付及成本监控
一、薪酬计算支付
(一)加班工资计算
(二)缺勤工资、奖金计算
(三)薪酬支付时机的选择
(四)薪酬保密策略
二、薪酬成本控制
三、薪酬支付案例
第三节、薪酬调整
一、薪酬水平调整
(一)薪酬整体调整
(二)薪酬部分调整
(三)薪酬个人调整
二、薪酬结构调整
三、薪酬构成调整
四、薪酬调整注意事项
第八章、薪酬管理有关法律规定
第一节、劳动报酬有关法律法规
一、宪法中有关劳动报酬规定
二、劳动法律法规有关规定
(一)劳动法律法规的内涵
(二)<公司法>有关劳动报酬规定
(三)<劳动合同法>有关劳动合同规定
(四)劳动合同解除规定
(五)有关劳动报酬、最低工资保障等有关规定
第二节、个人所得税有关法律法规
第三节、上市公司股权激励有关法律法规

推荐序

　　在管理学界反思美国何以发生次贷危机并引起全球经济危机之际,<水木知行绩效管理实务丛书>出版了,希望这套丛书所阐述的思想、经验、方法以及工具能为中国企业绩效管理持续提升,为中国企业稳定、快速发展做出贡献。
　　影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应,在影响绩效的四个因素中,只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素,绩效管理就是经过适当的激励机制激发人的主动性、积极性,争取内部条件的改进,提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
　　”激励人做事”是非常复杂的管理活动。首先,激励人做事涉及到管理者和被管理者的充分互动,需要管理者充分了解和把握被管理者的需求特性并采取适当的激励方式激励后者完成目标。在这个过程中,被管理者的性格特征是非常重要的影响因素。正是因为东西方文化与民族性格特征存在着巨大的差异,因此”激励人做事”应具有权变性和适应性,在绩效管理实践中必须充分考虑经济社会历史发展阶段以及民族性格特征等因素,惟有这样,才能真正激励员工提高积极性,促进企业绩效的提升。其次,在”激励人做事”过程中,不能忽略必要的监督和控制,反思这次经济危机的根源,对有关金融产品及有关高管人员监督管理不力是其根源之一。这次危机启示我们:将一个企业的命运寄希望人们的自律是不可行的,因此在激励人做事过程中,一定要做到激励与约束控制的平衡。
水木知行绩效管理咨询公司成立四年来,专门从事绩效管理咨询和培训。积累了很多比较适合中国发展阶段以及东方人性格特征的绩效管理模型、工具和方法。
　　本套丛书最主要的特点就是理论与实践的结合。一方面,有关薪酬绩效的模型、工具和方法都是西方经典管理理论与东方人性格特征以及社会发展阶段的结合;另一方面,本套丛书除了系统的介绍有关工具、模型和方法之外,还引用了大量的实际案例,大大增加了实用性。
　　预祝水木知行获得更大发展,衷心祝愿本套丛书能为企业中高层管理者、广大人力资源工作者提供有效的、切合企业实际的绩效管理解决方案。

清华大学经济管理学院教授、博士生导师

前言
　　某著名咨询公司的最新全球调查表明,在美国次贷危机引起的全球经济发展动荡衰退之际,绩效管理是公司面临的首要管理难题,如何加强以绩效考核为核心的绩效管理工作是所有公司面临的挑战。值此危机与挑战并存之际,希望水木知行绩效管理实务丛书的出版能为中国企业绩效管理实践奉献一些经验、思想、方法和工具,为中国企业绩效管理提升做出贡献。
　　美国管理学家罗宾斯认为: ”管理是指同别人一起,或经过别人使活动完成更有效的过程。”从这个定义能够看出,管理从根本上解决的是效率问题。从管理学发展脉络来看,管理学的发展一直沿着三条主线——那就是解决劳动的效率、组织的效率和个人的效率。解决劳动效率的本质是教人做事,解决组织效率的本质是协调人做事,解决个人效率的本质是激励、开发人的潜能。
　　站在劳动角度解决效率问题最早是美国古典管理学家泰勒的”科学管理理论”。”工作定额管理”和”标准化管理”是科学管理的核心思想。科学管理就是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理,其根本目的是谋求最高劳动生产率。当前企业采用的很多先进管理思想和方法就是站在如何提高劳动者工作质量和效率的角度提出的,如工作分析、项目管理、供应链管理等。
　　站在组织的角度解决效率问题最早是德国古典管理学家韦伯的”行政组织理论”和法国古典管理学家法约尔的”一般管理理论”,这些理论对组织的设置以及管理原则都有比较详细的阐述,这些管理理论和方法直到当前依然对企业管理实践具有指导意义。当前流行的很多先进管理思想和方法就是站在如何提高组织协调和控制的效率角度提出的,如组织结构设计、流程再造、扁平化趋势等。
　　站在人的角度研究解决效率问题最早是人际关系理论的创始人梅奥的霍桑试验,梅奥的贡献在于将人看成是社会人而不但仅是经济人,提出要关注和提高人的主动性和积极性。绩效管理就是站在激励、开发人的潜能角度来提高人力资源开发和使用效率的,人是最主动积极的因素,”激励人做事”比”教人做事”具有更重要的意义。
　　绩效管理系统解决方案往往不但仅是绩效管理本身的事情,绩效管理涉及组织中所有与”责””权””利”等关系有关的层面。组织结构与部门职能解决的是部门层面的”责””权”问题,工作分析解决的是岗位层面的”责””权”问题,而薪酬解决的是”利”的问题。
　　水木知行绩效管理实务丛书是水木知行管理咨询公司多年来绩效管理实践的经验总结、思想结晶,凝聚着水木知行的智慧,为解决企业绩效管理难题提供了系统的解决方案。水木知行致力于为中国企业绩效管理实践传播有价值的思想、经验和智慧。成为最有影响力的为企业绩效管理实践提供智力支持的服务公司是水木知行的愿景。
　　水木知行系统解决方案的核心是水木知行3PM薪酬体系设计与水木知行TP绩效管理体系设计,除此之外,薪酬管理模型、综合激励模型、绩效管理模型、组织绩效模型等模型都是水木知行理论与实践的结晶;有关岗位绩效工资设计、薪酬职等划分、薪酬等级表设计等工具、方法是水木知行研发并推广使用的;水木知行关键业绩考核引入非权重考核指标的理念,个人绩效管理循环和团队绩效管理循环并重的理念都对绩效管理实践产生了深远的影响。
　　笔者十年求索,只做了一件事,那就是对绩效管理实践的研究和探索。对于绩效管理的认识也是经历了不懂、略懂、自认为懂、实际上还有很多地方不懂这个过程。绩效管理这门学问涉及学科和领域非常多,我越来越感觉到绩效管理有更广阔的研究和实践空间。
　　 是水木知行创立的第四个年头,四年来,水木知行人锲而不舍、执著地坚持着只做绩效管理咨询、管理培训的业务,拒绝了很多诱惑,舍弃了不少利益。在绩效管理实践过程中,我们不断将对绩效管理的所惑、所思、所求、所践归纳整理,逐步形成了水木知行有关绩效管理的系统解决方案,这一方案在绩效管理实践中不断得到完善和提升。
　　值此丛书出版之际,衷心感谢对水木知行的创立和早期发展给与大力支持的朋友们,包括水木知行的早期客户河北北方集团董事长王亚林先生、河北汇通集团董事长张忠强先生,中兴通讯张云龙先生、北京市发改委胡振山先生以及众多的清华经管学院的师长和学友们!在水木知行发展过程中得到越来越多朋友的支持,水木知行的发展壮大离不开新老客户、各界朋友的支持与厚爱,在此一并表示衷心感谢!最后感谢化学工业出版社及曾清燕女士,为本书的出版花费了大量的心血并提出了中肯的意见和非常有价值的建议!
　　最后感谢水木知行的所有客户,正是这些真实的案例使本书更有说服力。这里要值的说明的是为了保护相关企业的商业机密,本书中所有案例资料有关数据都经过一定的处理,敬请读者注意。
　　愿以此套丛书与绩效管理同仁共勉!

第一章 薪酬管理概述
第一节 薪酬基本概念
一、薪酬和薪酬作用
(一)什么是薪酬?
薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿,是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类,其中经济性薪酬又分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。有关薪酬构成见图1-1。
直接经济性薪酬是单位按照一定标准以货币形式向员工支付的薪酬。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工,但一般能够给员工带来生活上的便利,减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量,但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。

图1-1 薪酬构成
1. 直接经济性薪酬
对于普通员工而言,直接经济性薪酬主要是工资、奖金、津贴补贴等;对于企业高层管理者以及技术骨干而言,直接经济性薪酬除工资、奖金、津贴补贴外,股权期权、职务消费等也是经常采用的形式,在经济性薪酬中往往也占有比较大的比例。
从本质上来讲,工资、奖金都是工资性质的收入,二者之间一般无法进行严格的界定和划分,即使划分也没有意义。根据<个人所得税法>规定:”工资、薪金所得,是指个人因任职或受雇而取得的工资、薪金、奖金、年终加薪、劳动分红、津贴、补贴以及与任职或受雇有关的其它所得。””工资、薪金所得”是个人所得税的征税内容之一。
(1)工资
工资是薪酬的主要形式,是单位依据国家法律规定和劳动合同,以货币形式直接支付给员工的劳动报酬。
工资的具体构成和称谓很多,在企业管理实践中,基本工资、岗位工资、绩效工资、技能工资、薪级工资、激励工资、职务工资、工龄工资、加班工资、计件工资以及计时工资等,都是企业所经常采用的。
值得说明的是,上述各种称谓是站在不同角度提出的,很多概念有交叉和重叠,但所有工资项目都能够归为两类,即固定工资和浮动工资。
固定工资是在一定期限内数额相对固定的工资,如基本工资、工龄工资等;浮动工资是根据业绩等有关因素上下变动的工资,如绩效工资、激励工资、加班工资等。
(2)奖金
奖金是单位对员工超额劳动部分或绩效突出部分所支付的激励性报酬,是组织为鼓励员工提高劳动效率和工作质量给予员工的货币奖励。奖金的形式灵活多样,奖励的对象、性质、数额大小等也都可灵活应用。奖金具有不确定性,能否得到奖金取决于业绩完成情况,因此奖金是激励性质的报酬。
(3)津贴补贴
津贴是对员工在非正常情况下工作付出的额外劳动消耗、生活费用以及身心健康受到损害单位所给予的补偿,其中与员工生活相关的称为补贴。非正常工作环境包括高温高空作业、矿下水下作业、有毒有害环境下作业等。
津贴补贴在中国传统薪酬体系中对实现薪酬公平起到了很大作用。很多企事业单位津贴补贴项目繁多,归纳起来主要有以下几种:
①补偿员工在特殊劳动条件下劳动消耗性质的津贴,如矿山井下津贴、高温临时津贴;
②兼具补偿员工特殊劳动消耗和额外生活支出的双重性质津贴,如野外工作津贴、林区津贴等;
③补偿有毒有害作业对身体健康影响的保健性津贴;
④补偿员工因物价差异或变动而增加生活费用支出性质的津贴;
⑤鼓励员工提高科学技术水平和奖励优秀工作者的津贴;
⑥具有生活福利性质的津贴,如交通补贴、供热补贴、通信补贴等。
员工津贴补贴具有以下特点:
①它是一种补偿性的劳动报酬,多数津贴所体现的不是劳动本身,即劳动数量和质量的差别,而是劳动所处环境和条件的差别,从而调整地区、行业、工种之间在这方面的工资关系;
②具有单一性,多数津贴是根据某一特定条件、为某一特定目的而制定的,往往”一事一贴”;
③具有较大的灵活性,能够随工作环境、劳动条件的变化而变化,可增可减,可减可免。
(4)股权期权
股权激励是经过经营者持有公司股票或股票期权,将经营者个人利益和股东利益紧密联系,激励经营者致力于企业长期价值提升的一种激励方式。
2. 间接经济性薪酬
间接经济性薪酬一般称为福利,包括各种保险、住房公积金、带薪休假、员工培训、节假日物品发放以及公共福利设施等。
各种保险、住房公积金能够免除员工的后顾之忧,带薪休假、员工培训能够减少员工的额外开支,公共福利设施能够为员工的生活带来便利。
3. 非经济性薪酬
非经济性薪酬包括工作本身的因素、价值实现因素以及工作条件等方面的因素。工作本身的因素包括有兴趣的工作、参与企业管理、挑战性工作、工作认可、培训机会、职业安全等;价值实现因素包括社会地位、个人发展、提拔晋升、个人价值实现等;工作条件等方面的因素包括良好的工作氛围、舒适的工作环境和便利的生活条件等。
非经济性薪酬之因此称为薪酬,是因为这些非经济的心理效用也是影响人们职业选择和激励效果的重要因素,是单位吸引人才、保留人才的重要手段。
第一节 薪酬基本概念
一、薪酬和薪酬作用
(二)薪酬支付依据
研究薪酬的首要问题是为什么给员工支付薪酬?应该依据什么给员工支付薪酬?对此有很多理论,比如薪酬决定理论、薪酬差别理论、薪酬分配理论等,这些理论对上述问题或多或少都有阐述。依据什么给员工定薪是个实践性命题,每个企业都要做出选择。
薪酬支付依据是指单位依据什么向员工支付薪酬。薪酬支付依据有以下几个方面:员工从事的岗位,员工从事的职务,员工具备的技能、能力、资历,员工的工作业绩等。
(1)依据岗位付酬
依据岗位价值付酬是大多数公司采用的方式,岗位价值体现在岗位责任、岗位贡献、知识技能等方面。
(2)依据职务付酬
依据职务付酬是依据岗位价值付酬的简化,依据职务付酬不能体现同一职务、不同岗位的差别。职务和岗位的区别在于,岗位不但体现层级还要体现工作性质,如财务部部长、市场经理等;而职务一般只表示出层级,不能体现工作性质因素,如科长、部长、主管等。
(3)依据技能(能力)付酬
依据技能付酬和依据能力付酬在理论概念上是有区别的,技能是能力的一个组成要素。在企业薪酬实践中,一般对员工习惯以技能付酬,对管理人员习惯以能力付酬。
(4)依据业绩付酬
依据个人、部门和组织的绩效进行付酬。
第一节 薪酬基本概念
一、薪酬和薪酬作用
(三)薪酬作用
薪酬在促进社会、经济发展过程中起到了非常重要的作用,是平衡社会发展、促进社会和谐、实现社会文明的重要元素。薪酬的作用主要体现在以下几个方面:
(1)薪酬具有维持和保障作用
劳动是价值创造的源泉,员工经过脑力或体力劳动的付出,为组织创造价值,组织给员工支付报酬作为回报。那么,员工为什么会为组织工作呢?原因就在于获得这些回报对员工来说很重要:
首先,员工必须购买必要的生活资料以维持生活需要,比如衣、食、住、行等方面的支出;
其次,为了满足技术进步以及生产发展的需要,员工需要不断提高自己的技能以免被组织淘汰,这样在学习、培训、进修等方面的支出就不可缺少了;
第三,员工为了满足自身需求,在娱乐、社交等方面也会有大量支出。
从经典理论上来讲,以上几个方面都是维持生产所必须的;除此之外,维持再生产所必须的在子女养育等方面的支出也越来越大,给某些年轻员工也带来了较大压力。
经过以上分析能够看出,薪酬对于员工是非常必要的,对员工而言意味着保障;而对于组织而言,薪酬也是必要的,因为它是维持劳动力生产和再生产的需要。
(2)薪酬具有激励作用
从绩效管理模型(图1-2)能够看出,绩效管理要获得良性循环,以下三个环节是非常重要的:目标管理环节,绩效考核环节,激励控制环节。

图1-2 绩效管理模型
在激励控制环节,经过适当激励使个人满意,产生激励效应,从而提高个人和组织的效率,这是绩效管理的目标之一,而薪酬在这个方面起着决定性作用。
(3)薪酬具有优化劳动力资源配置功能
对于社会,薪酬具有劳动力资源的配置功能,不同区域、不同行业、不同职业的薪酬不一样,劳动力供给和需求的矛盾在劳动力价格形成过程中起着非常重要的作用。
当某一地区劳动力供不应求时,会导致这一地区薪酬水平的增加;薪酬的增加会吸引其它地区劳动力向紧缺的区域流动,这样会增加这一地区劳动力的供给,将薪酬维持在适当的水平。
当某一行业劳动力供不应求时,会导致这一行业薪酬水平的增加;薪酬的增加会吸引其它行业劳动力向紧缺的行业流动,这样会增加这一行业劳动力的供给,将薪酬维持在适当的水平。
当某一职业劳动力供不应求时,会导致这一职业薪酬水平的增加;薪酬的增加会吸引其它职业劳动者或新就业劳动者向紧缺职业流动,这样会增加这一职业劳动力的供给,最终将薪酬维持在适当的水平上。
当然,上述流动过程并不是自然而然实现的,会受到很多因素的制约。劳动力跨区域流动会受到地域限制、生活习惯、生存成本的制约,跨行业流动会受到行业政策、行业经验的制约,跨职业人才流动会受到知识技能、职业经验的制约。
二、薪酬管理和薪酬模型
(一)薪酬管理在人力资源管理中占有重要地位
薪酬管理在人力资源管理体系中占有重要地位(见图1-3),同时也是企业高层管理者和员工最为关注的内容。
劳动是经济学中重要的投入要素之一,而薪酬是对劳动的定价。按照传统劳动价值理论,薪酬要保证劳动力的生存和再生产需要;从另外一个角度,个人绩效和组织绩效水平的提升,激励效应是最关键的因素,而薪酬则是最具激励功能的因素。

图1-3 薪酬管理在人力资源管理中占有重要地位
根据绩效管理模型,影响绩效的主要因素是员工技能、外部环境、内部条件和激励效应这四个因素。薪酬的保障作用能够提高员工的技能,而薪酬的激励作用能够充分实现激励效应,因此薪酬管理对于绩效提升具有非常重要的作用,在以绩效管理为核心的人力资源管理中,薪酬管理也占有重要地位。
二、薪酬管理和薪酬模型
(二)薪酬管理模型
1. 什么是薪酬管理?
薪酬管理是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务。薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的,而人力资源战略服从于企业的发展战略。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要包括薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计。薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环,这个循环能够称之为”薪酬成本管理循环”。薪酬管理模型见图1-4。

图1-4 薪酬管理模型
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作,如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题,那么企业薪酬管理是不可能达到预定目标的。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作,应切实加强薪酬日常管理工作,以便实现薪酬管理的目标。
薪酬体系建立起来后,应密切关注薪酬日常管理中存在的问题,及时调整公司的薪酬策略,调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成,以实现效率、公平、合法的薪酬目标,从而保证公司发展战略的实现。
2. 薪酬管理目标
薪酬要发挥应有的作用,薪酬管理应达到以下三个目标:效率、公平、合法。达到效率和公平目标,就能促使薪酬激励作用的实现;而合法性是薪酬的基本要求——合法是公司存在和发展的基础。
(1)效率目标
效率目标包括两个层面:第一个层面站在产出角度来看,薪酬能给组织绩效带来最大价值;第二个层面站在投入角度来看,能够实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。
(2)公平目标
公平目标包括三个层次:分配公平、过程公平和机会公平。
分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时,应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待,将会产生不满。
员工对于分配公平的认知,来自于其对工作的投入与所得进行的主观比较,在这个过程中,还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平和外部公平三个方面。自我公平即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平即同一企业中,不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中,类似职务的薪酬应基本相同。
过程公平是指在决定任何奖惩决策时,组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则,程序公平一致,标准明确,过程公开等。
机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会,包括组织在决策前与员工互相沟通,组织决策考虑员工的意见,主管考虑员工的立场,建立员工申诉机制等。
(3)合法目标
合法目标是企业薪酬管理的最基本前提,要求企业实施的薪酬制度符合国家、省(区)的法律法规、政策条例要求,比如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。
二、薪酬管理和薪酬模型
(三)薪酬设计的三个核心问题
1. 内部一致性和薪酬结构
内部一致性指的是同一组织内部不同岗位之间或不同技能水平之间薪酬的比较,这种对比是以各自对组织目标所做贡献大小为依据的,例如司机和公司总经理对组织的贡献大小。内部一致性是影响不同岗位薪酬水平的重要因素,如何科学、合理地设计不同岗位薪酬之间的差距,是管理者面临的巨大挑战。内部一致性决定着员工的内部公平感,岗位评价就是解决内部一致性问题的一种方法。
薪酬结构是指在组织内部员工的薪酬差异性,包括不同职等薪酬差别、同一职等不同岗位薪酬差别、同一岗位不同任职者薪酬差别三个层次。
薪酬结构由薪酬等级的多少和不同等级薪酬差别两个方面来决定。一般情况下,薪酬等级是两个维度的,包括职等数目和薪级数目。薪酬等级差别包括职等差别和薪级差别两个方面。职等差别反映相邻职等薪酬的差别,这个差别一般比较大;薪级差别则反映同一职等、相邻薪级薪酬的差别,这个差别往往比较小。
2. 外部竞争性和薪酬水平
外部竞争性是指雇主如何参照竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平定位。外部竞争性决定着薪酬目标的两个方面——公平和效率,因另外部竞争性是薪酬策略最核心的内容。
一方面,企业确定薪酬水平时,应使员工感觉到外部公平,否则就不能保留和吸引优秀员工;另一方面,应使薪酬水平的增加能给公司带来更大的价值,实现薪酬的效率目标。
薪酬水平问题是外部竞争性问题,企业一般经过外部薪酬调查来解决薪酬外部竞争性问题。企业应考虑当地市场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平,来决定公司的薪酬水平。
3. 员工贡献度和薪酬构成
员工贡献度是指企业相对重视员工业绩的程度,对高绩效员工的重视和激励程度直接影响着员工的工作态度和工作行为。平均主义导向和个人业绩导向是两种主要的模式。在某些组织中,员工的收入与其对组织的贡献是没有关系的;而在某些组织中,员工会感受到比较大的业绩压力,如果不能给组织带来价值,将最终被组织淘汰。
薪酬构成是指薪酬由哪些元素构成、各元素间的比例关系等。实行不同的基本工资制度有不同的薪酬元素,无论实行何种工资制度,工资收入都可分为固定部分薪酬和浮动部分薪酬。固定部分薪酬占主体还是浮动部分薪酬占主体,是薪酬设计中很关键的问题。
第二节 薪酬激励理论
薪酬激励理论很多,能够分为内容型激励理论、过程型激励理论、认知型激励理论和综合型激励理论等。薪酬激励理论都是站在一定角度,在人性假设的基础上建立的,因此研究人性假设对于管理实践具有非常强的指导意义。
一、内容型激励理论
内容型激励理论重点研究的是影响工作动机的构成因素,研究如何满足人的需求。本书简要介绍马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论。
(一)马斯洛需求层次理论
美国心理学家马斯洛把人的各种需求归结为五大类,分别是生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。
(1)生理需求
生理需求是人类维持生存最基本的需求,包括对食物、水、衣服、睡眠和性等的需要。只有当这些最基本的需求得到满足后,其它需求才能成为新的激励因素。
(2)安全需求
安全需求包括人身安全、财产安全以及对职业保障、生老病残保障等方面的需求。人们的储蓄、保险习惯以及国家针对有关方面的立法,就体现了这方面的需求。
(3)社会需求
社会需求反映的是爱和归属的需要,人需要在一定的群体中生活,希望得到友谊和爱情,如果这方面需求得不到满足,会使人产生孤独感和压抑感。
(4)尊重需求
一般,人都有基于事实给予自己高评价的倾向,并希望得到她人的认可和尊重,由此产生两方面的需求:一、渴望有实力、有成就、独立而自由;二、渴望得到名誉和声望。尊重需求的满足,使人增强自信心,觉得自己在社会上有地位和价值,有发展前途。
(5)自我实现需求
自我实现需求是指按照自己的意愿,发挥自己的优势和潜能创造价值,成就一番事业的需要。
对于马斯洛需求层次理论,需要着重指出的是:
第一、上述各需求层次之间是有内在联系的,需求的五个层次之间依次递进。当低一层次的需求”相对”满足之后,追求高一层次的需求就会成为优势需求;并不是低层次需求”完全”满足之后,高层次需求才成为最重要的。另外,人们在某一时刻可能同时并存好几类需求,只不过各类需求的强度不同而已,但一般情况下会有一个是主导需求。
第二、需求满足的难易程度与社会发展水平以及需求层次高度有关。较低层次的需求偏重于物质生活方面,需求弹性较小;而较高层次的需求偏重于精神生活方面,需求弹性较大。在社会发展水平较低的情况下,生理、安全、社会需求都是很重要的需求,同时也是比较难满足的需求;在社会发展水平较高的情况下,尊重需求、自我实现需求往往成为重要的需求,同时也是比较难满足的需求。在企业管理实践中,当员工普遍低层次需求成为重点时,不能忽视个别员工高层次需求的满足;当员工普遍高层次需求成为重点时,不能忽视个别员工低层次需求的满足。
第三、五个层次的需求在某种程度上反映了人类的共同需求特征,但并不完全适合每一个体,对于不同的社会文化以及个体性格而言,例外的情况并不鲜见,因此管理者在采用需求层次理论解决实际问题时要灵活应用。
第二节 薪酬激励理论
一、内容型激励理论
(二)赫茨伯格的双因素理论
美国心理学家赫茨伯格的双因素理论认为:一些事物当它存在时能够引起满意,当它缺乏时不会引起不满意,只是没有满意;一些事物当它存在时人们并不觉得满意,当它缺乏时则会引起不满意。前者称之为”激励因素”,后者称之为”保健因素”,见表1-1。这两类因素在管理上的作用是不同的。
表1-1 赫茨伯格双因素理论
激励因素 保健因素
工作本身
成就
成长
承认
责任
晋升
地位
奖金 工资
津贴补贴
福利
人际关系
工作条件
工作环境
工作稳定性
(1)激励因素
激励是积极的增加,而不是仅仅维持现状。激励因素一般以工作内容为中心,或者说工作本身就是一个激励因素,另外,成就、成长、承认、责任、晋升、地位、奖金等也都是激励因素。如果激励因素运用得当,能极大地调动员工的工作积极性,同时对保健因素的缺乏所引起的不满往往也具有较强的容忍力。
(2)保健因素
保健因素不能带来激励效应,但能防止不满意倾向的增加。工资、津贴补贴、福利等都是保健因素,另外,人际关系、工作条件、工作环境、工作稳定性等也都是保健因素。如果保健因素运用不当,会引起员工不满甚至怠工;如果运用得当,员工会认为理应如此。
需要说明的是,双因素的划分是相正确,只能说某些因素是偏重于激励方面还是偏重于保健方面,甚至有些因素本身就具有两种性质,运用的好会满意,运用的不好会不满意。双因素理论的价值在于区分哪些因素具有激励效应,使管理者更好地对员工进行激励;另一方面也提醒管理者,尽量不要把激励因素变成保健因素,那样不但没有激励效果,反而会带来不满的危险。很多企业在设计薪酬福利时,经常把具有激励效应的奖金固定下来,一旦奖金变成保健因素,那就不能再降了,否则就会引起不满。
二、过程型激励理论
过程型激励理论主要研究的是从个体动机产生到采取具体行为的过程,这些理论试图弄清人们对付出努力、取得绩效、获得奖励的认识,以达到更好地对员工进行激励的目的。本文介绍弗洛姆的期望理论、斯金纳的强化理论和亚当斯的公平理论。
(一)期望理论
美国心理学家弗洛姆的期望理论认为:一个目标对人的激励程度受两方面因素影响:一是目标效价,即人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果实现该目标对人来说很有价值,那么人的积极性就高;反之,积极性则低。二是期望值,即人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有认为实现该目标的可能性很大,才会去努力争取,从而在较高程度上发挥目标的激励作用;如果认为实现该目标的可能性很小,甚至完全没有可能,那么目标的激励作用就小,以至完全没有。
(二)强化理论
美国哈佛大学教授斯金纳的强化理论认为:人的行为只是因外部环境刺激所做的反应,是受外部环境刺激所调节和控制的,改变刺激就能改变行为。经过有效的刺激能加强人的某种行为,因此管理者经过各种强化手段,能有效地激发员工的积极性。在管理实践中,常见的强化手段有三种,即正强化、负强化和消退强化,这些手段能够单独应用,也能够组合运用。
(1)正强化:是指对人的某种行为给予肯定和奖赏,以使其重复这种行为。在管理过程中,凡是直接或间接地对组织目标实现做出贡献的行为,都应及时给予肯定和奖励;如果这种行为得不到强化,那就意味着没有得到组织的认可,人的积极性就会消退,这种行为就不会持续。
(2)负强化:是指对人的某种行为给予否定和惩罚,以防类似行为再度发生。在管理中,对不符合组织期望的行为进行否定或惩罚,能够促使这种行为受到削弱或抑制,同时也有利于良好行为的形成和巩固。负强化的措施有批评和惩罚两种