公司成本管理制度.doc
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1、各位员工:请大家在工作之余抽空看看此份资料,并提出自己的意见! 项目投资的成本有效控制就是在投资决策阶段、设计阶段、招投标阶段,采购阶段和施工阶段,把项目发生的费用控制在计划的限额以内,随时纠正发生的偏差,确保项目管理目标的实现。每个项目在实施过程中都有一个总目标,即:项目的总工期、项目的总投资和对工程质量的要求,因此,需要建立贯穿于项目全过程的费用估算与控制流程。一个项目从立项开始,涉及到开发决策、规划设计、施工管理、设备材料的采购、招投标管理、前期配套和营销等各个方面,每一个环节都离不开费用控制。为此针对项目的实际情况特提出有关成本控制管理的意见,请予以审核! 一项目成本的组成1、土地费用
2、土地费用包括城镇土地出让金,土地征用费或拆迁安置补偿费。取得土地方式有三种:协议出让,招标出让,拍卖出让。目前在商品房住宅价格构成中,土地费用约占20%,2、前期费用前期费用主要指房屋开发的前期规划,设计费,可行性研究费,地质勘查费以及“三通一平”等土地开发费用。在整个成本构成中所占比例相对较低,一般不会超过6%。3、建筑安装工程费建筑安装工程费指房屋建造过程中所发生的建筑工程,设备及安装工程费用等,又被称为房屋建筑安装造价。在整个成本构成中所占比例相对较大。约占整个成本的40%左右。4、市政公共设施费用市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。基础设施建设费主要指道路,自来水,
3、污水,电力,电信,绿化等的建设费用。公共配套设施建设费用指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施(如学校,幼儿园,医院,派出所等)和各种营利性的配套设施(如粮店,菜市场等商业网点)等所发生的费用。同时还包括一些诸如煤气调压站,变电室,自行车棚等室外工程。在房地产开发成本构成中,该项目所占比例较大,一般在20%30%左右。5、管理费用管理费用主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所发生的各种费用,它包括管理人员工资,差旅费,办公费,保险费,职工教育费,养老保险费等。在整个成本构成所占比例很小,一般不会超过2%。6、贷款利息房地产因开发周期长,需要投资数额大,因此
4、必须借助银行的信贷资金,在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息也成为开发成本一个重要组成部分。但它的大小与所开发项目的大小,融资额度的多少有密切关系,所以占成本构成比例相对不稳定。7、税费税费包含两部分:一部分是税收,与房地产开发建设有关的税收包括房产税,城镇土地使用税,耕地占有税,土地增值税,两税一费(营业税,城市维护建设税和教育费附加),契税,企业所得税,印花税,外商投资企业和外国企业所得税等;另一部分是行政性费用,主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用,项目繁多且不规范。包括诸如征地管理费,商品房交易管理费,大市政配套费,人防费,煤气水电增容费,开发
5、管理费等。目前房地产开发成本构成中所占比例较大,一般在15%25%左右。8、其他费用其他费用主要指不能列入前七项的所有费用。它主要包括销售广告费,各种不可预见费等,在成本构成中一般不会超过10%。二成本怎样控制 随着项目正式启动要求我们必须有超前的战略眼光和娴熟的专业操作技巧,科学合理地控制开发过程中每一阶段的成本,真正把握商机,化解风险,从而实现预期利润。下面就从房地产开发管理过程中的几个关键阶段具体谈一下成本控制。 前期阶段:首先,产品定位是关键。一要搞好市场预测,通过市场行为来选择在市场上占有一定席位的开发项目;二是选择定价目标,定价目标是整个价格策划的灵魂,对企业来说利润最大化是其经营
6、的最终目的。必须根据市场供求状况和项目的特点进行准确的价格定位,从而在较短的时间内将所开发物业销售出去。三是营销的方式和技巧的把握,四是项目的综合开发战略定位。 其次,直接影响成本构成的因素,即规划设计与审核。优秀的设计是项目盈利最基本的保障。设计采取什么样的结构形式、布局,选用何种材料等与成本有着直接的关系。除了委托较强的设计单位进行设计外,在做正式施工图之前还会请本单位专业技术人员甚至请一些专家建筑设计方案、结构形式、地基处理方法等进行会审,反复论证,以求获得最佳限价设定方案。因为科学合理的设计不仅能较好地满足用户的使用要求,能比较容易地销售出去,同时在满足建筑物本身结构、抗震等要求基础上
7、还能大大降低工程造价。另外,在施工图投入使用之前还务必组织对建筑结构、水、电、暖等进行详尽的技术交底,尽可能在具体施工过程中减少变更和由此产生的费用。在工程招标时应尽量选择公开招标,同时应注意合同形式的正确选择,能在合同中明确的事项一定要记入合同中,以免在工程决策时发生争执或突破投资预算。为此建议管理团队增加一名总工程师以外把监理单位划归我们技术管理的体系中来。第三,是前期的报建工作也是成本控制的关键环节,各项配套费用的缴纳以及如何办理是我们开发商的操作技巧的真实反映,同时涉及到配套分项的设计,预算,实际投入和具体操作都是非常关键的,例如本项目的供电,人防,消防,综合管网,道路系统,土石方等都
8、已经在我的考虑之中。第四材料和设备的选择也直接影响到项目的成本,所以建立系统的材料设备信息库以及严格的材料设备选购报批流程是我要去做的一项具体的工作。而且在具体的管理中该方面的工作希望能够得到杨总的大力支持。 建设阶段:前期工作完成后即进入建设阶段。在这一阶段的任务就是要在预定的投资预算和规定的时间内完成开发项目的建筑安装工程,使项目按时投入使用。在这一阶段控制好投资、营运、利润、品质、成本、开盘、销售、创新这八个环节,就等于取得了全局的成功。 在建设阶段首先要做的工作就是先要委托一家实力较强的监理公司对工程质量、工期和成本进行控制。同时采用我方现场管理团队与监理管理团队并轨联合管理的方法,实
9、行双管双控,以便对施工过程中可能发生的变更和签证进行认定。在整个施工管理过程当中,不仅要抓好施工调度及时掌握工程进度情况,合理安排每一道工序,而且特别强调每个环节的成本核算。 另一个重要工作就是融资。融资工作的好坏直接关系到整个项目能否顺利进行。企业的自有资金一般用于获取土地使用权。获取土地使用权后即可用土地作为抵押物向银行申请贷款。只要所开发项目的预期收益率大于银行的贷款利率,就可以实现企业效益,达到“借鸡生蛋”的目的。这项工作做得好不仅可以使项目正常开展,还可以大大降低融资成本。在工程建设资金投入到一定数量时,就可以正式进行商品房预销售。在这一时期要搞好经营策划,究竟是选择整体委托还是自销
10、、都要先做一个全面的比较。要设法与消费者接近,利用各种宣传手段对消费者进行有效的引导,最终达成购房意向,实现销售目的。再一项工作就是现场的工程管理以及与销售的衔接,特别是工程管理每个环节的具体做法都有比较详尽的安排,这个环节的各种管理方法和制度我已经呈报给您了,希望能够给予批复。 后期阶段:在工程建设后期,主体工程竣工后,就开始转入室外工程施工阶段。在室外工程施工时,我注意到了各种管线尽可能集中一次开挖、铺设,避免多次开挖造成过大损失。同时为体现成本全程控制的原则,在综合管网的设计中我以原来实践过的经验向设计院提出了部分分项工程同沟同井的要求,此外,在进行项目分项和主体以及综合竣工验收时将组织
11、各相关部门和专业对工程进行详尽细致的检查,对需要修补的质量缺陷及时修补,以防工程交付使用后再发生不必要的费用。并形成一套完整的索赔管理体系。 总之成本控制是一个系统工程,它贯穿于一个项目的始终。成本控制也不应只集中于项目部和财务部,而应当充分发挥公司内部商务、技术、合约、预算,营销,现场管理等各个部门在成本控制中的作用,只有这样才能在重庆激烈的市场竞争中,减少消耗降低成本,真正化解风险,实现企业预期的效益。 三成本管理的具体做法意见:根据几年来对房地产企业成本管理的实践,结合多家成本管理方面的先进经验,总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是:制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。
12、以下就这四个步骤做详细的分析:1制定目标目标成本目标成本是要预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标,是项目成本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是:事先没有建立明确的目标成本,即便有也是相对粗线条的,通常只是个“大致的数”,而真正到了执行时,这个“大致的数”往往就经不起推敲,无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”,其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”,成本失控就不足为奇了。目标成本法的基本思想:制定目标成本,将目标成本按规范的成本结构树层层分解;再通过将预算计划落实到部门与行动上,把目标变成可执行的行动计划,并在执行过程中把实
13、际结果与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。影响目标成本制定准确性的原因1)项目进度太紧:基于重庆市场竞争的需要、资金回收的压力、或是公司基于开发战略的需要,对项目的进度通常都卡得比较紧,为了赶时间/赶进度,经常会出现未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成,就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外,也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算,实际操作中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”,这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更
14、”,其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。为了克服因进度牺牲成本的弊端,我们必须必须严格规范开发流程,坚决按工程量清单管理的方法进行全程管理。重点加强“规划设计”、“招标”环节和材料设备选择的管理,同时建立比较完善的合约,请款,付款,结算报批流程,积极推行“目标成本管理”的模式。2)缺乏规范的目标成本测算体系:从项目管理的角度看,房地产项目具有较高的复杂度,项目周期长、涉及的环节多。项目前期、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理每个环节都涉及到成本控制,因而要为项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施,即建立企业内部的“目标成本管理规范”体系。规范
15、的目的:保证目标成本的准确性。通过制定统一的流程与标准,使目标成本的准确度不因项目差异而不同。实现部门间相互间的成本数据共享。通过部门间相互成本数据的对比分析,及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。不断完善优化管理环节中相关流程。规范的方法:建立规范的成本结构树:综合开发项目的特点,提炼出一套能兼容所有子项的全成本树,作为目标成本制订的基线。建立规范的流程:定义如何在项目每个阶段对“估算成本”进行测算,如何在“规划设计”、“扩初设计”、“施工图设计”各分项设计,材料设备选择,招投标管理,预算审核,合同管理,结算管理以及项目工程管理各个阶段完成对目标成本的层层细化修订,并形成最终的目标
16、成本,指导招标、施工、采购和决算等业务活动中的费用的使用与管理。2明确岗位职责责任成本体系“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。谁来做?确定我们有哪些岗位与成本控制有关?做什么?明确这些岗位分别对哪些成本控制指标负责?怎么负责?如何评价?“责任成本体系”包含四大要素,即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义,建立起责任成本体系的基本框架,从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到部门到岗位到人,最大程度的减少“目标与
17、执行脱钩”现象的出现,真正做到“权责明晰,有据可依”。责任成本范围:责任成本体系的目的是保证对目标成本的执行落到实处,因此责任成本体系中的责任范围的划分,实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说,责任范围的集合应该来自成本结构树。并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门和责任人。当然在实际工作中,考虑到可操作性可能需要把最重要的那部分单独摘取出来进行定义并加以专项实施。作业过程管理:明确了责任成本体系,按照部门/岗位和人对其负责的责任范围进行合并,可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成?为此需要定义一套完整的作业过程指导书来对部门/岗位
18、的行为进行规范,也就是说,必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行,保证对成本的控制,这就是作业过程管理。把开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程,为每个作业过程定义相应的流程制度规范,同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点,包括量化的经济技术评价指标。这样就可以在日常事务每个层面实现对成本的过程控制,真正的将成本控制的执行力渗透到管理过程的每个环节。3跟踪执行动态成本法经过前两个步骤实现了目标明确、责任清晰之后,便进入最重要的第三步:目标成本执行过程的跟踪动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本,通过实时反应目标成本和动态成本的差异,及时发现问题并解决问题,真正实现对
19、成本的控制。全动态成本:动态成本的核心是实时性,动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点,都能实时掌握项目最新的成本状态,例如,每平方单方综合造价是多少?每个户型的单位造价,每栋楼的整体造价以及每个分项单位造价等,必须强调在项目执行过程中对项目的全成本进行实时测算,只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据,实际上只能完成基本成本核算功能,对项目成本控制却没有任何帮助,因为到了项目结束时,木已成舟,谈控制为时已晚。如何实现动态成本的测算?一个中心,三条主线动态成本=合同性成本非合同性成本待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分,其高变动性决定了它是成本控
20、制的重中之重。而非合同性成本,如政府报批报建费用等,则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性,导致了成本控制的复杂性,反映在实际工作中就表现为变更黑洞、款项超付等成本失控现象。所以在成本管理中必须强调以合同为中心为原则。三条主线:动态成本、实际发生成本、实付成本。动态成本反映任意时段项目的综合成本及结构分布;实际发生成本指的是项目当前已审定的工程量,与动态成本对比可反映出项目整体进度;实付成本指的是实际已支付的款项,与实际发生成本对比反映出款项的支付进度,包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。成本管理系统管理目标成本/动态成本的重要工具动态成本的构成是相当复杂的,
21、为了能实时得到动态成本相关数据,实现成本核算、成本控制的目标,我们必须提高企业成本管理水平。成本管理其实是一个能够实时反映出项目成本的平台,它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展,实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个核心是围绕合同管理进行的,包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。还可以提供决策的依据,比如付款时间、历史账务,大量的基础工作能够依靠成本管理来简化,它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。通过即时反应目标成本和动态成本的差异,大幅提升企业对成本的掌控能力,加快决策进程,进而
22、提高企业的核心竞争力。4业绩评估优奖劣罚,拿数据说话制定目标成本、明确责任体系、对管理全过程进行实时的跟踪与控制,在完成前面三个步骤之后,就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。在规定的节点或项目开发的某个时点,将项目部分或最终的“动态成本”与“目标成本”对比,可以评价整个项目的成本控制水平;将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较,就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估,并真正做到优奖劣罚拿数据说话。成本数据库的建立:在完成对业绩评估的同时,还须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结,并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据
23、”一起进行归档,在此基础上,提炼出关键的成本指标,并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立,所有项目的关键成本数据都将被保存下来,并对未来的开发发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想,使知识作为企业最宝贵的财富,能够很好的沉淀下来,不因人员的流动而流失,使公司的成本管理再上一个新的台阶。鉴于目前项目的特点,就项目设计阶段及施工阶段的费用控制作如下安排。1 投资控制目标的设置依据建设程序成本控制要同工程建设的阶段性工作的深度相适应。因为工程项目建设过程是一个周期长、人财物大量消费的过程,所以随着工程项目的不断开展,各个阶段应确定相应的控制目标,且各阶段
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