工程类组织薪酬.docx

第六天工程类组织薪酬：营销对象：对个人的营销、对组织的营销【营销形式】： 主动营销（教育式营销）：需要对客户进行教育，激活需求后，方能产生购买行为 被动营销（非教育式营销）：不需要对客户进行教育，客户本身存在需求，只是选择供应商【行之有效的教育营销方式（对组织营销）】： OPP营销：主动教育式营销 招商式营销：会议教育营销 方案式营销：路演式教育营销 谈判式营销：理性分析谈判教育营销【工程进程制的特征】： 业务周期较长； 存在应收款； 付款方式往往非一次，而是多次分批付款； 营销不是单个人完成，而是由一个团队完成； 客户往往重复消费。【工程进程的程序】：1、 设定工程产品战略；2、 提炼工程产品价值；3、 工程产品标准化与专利化；4、 书写工程路演方案；5、 搜集有效客户；6、 对顾客的需求及有效目标，进行可行性分析；7、 对顾客的组织机构进行分析；8、 找到顾客的决策人，并与其建立关系；9、 策划个性化公关方案；10、 分析成交可能性；11、 参与招标并中标；12、 合同管理、产品交付；13、 组织实施培训及后续服务；14、 收余款；15、 质保期维护、要求转介绍【企业公关方式】：1. 家庭情感式公关2. 职业生涯式公关3. 合作式公关4. 尊重式公关5. 荣誉式公关6. 物质式公关【OPP营销流程】：1、 介绍公司、塑造价值2、 塑造产品价值3、 挖客户痛苦，并发现需求4、 给出不可抗力成交理由5、 风险逆转6、 提出成交方案7、 完形并鼓励8、 要求转介绍【门店营销流程】：1、 吸引人流进入门店2、 陈列并引起注意3、 建立关系并进行专家式影响4、 前中后端产品罗列5、 号召行动6、 成交并完形【工程式营销的岗位设置】： 调查及策划方案类岗位 产品设计类岗位 营销招标类岗位 施工交付类岗位【工程式薪酬设计】：1、 测算工程人员薪酬结构。A方案：固定工资+绩效工资+销提+项目分红B方案：固定工资+技能工资+项目分红2、 设计分配机制A） 按照进度，进行分配制B） 大缸小缸制分配3、 核算工程周期及利润例，某工程合同额为1亿，合同签订后首付款为1000万，周期12个月，项目周期内有4次结算付款。则其核算及发放方法为：A） 测算工程预算利润（根据过往的合同履约率、当前的浮动成本）。假设利润为1000万（此利润一般较实际利润严肃）B） 设定薪酬结构，如项目经理薪酬结构=固定工资8000+技能工资3000+项目分红7%。或：固定工资6000+销售提成1%+项目分红3%。公司规定，将X%的项目分红分配给项目团队，比如20%，即按1000万利润算，为200万。C） 工程周期为12个月，按月进行分配D） 公司规定，当开始施工并回款超过20%时，可以进行利润分配，分配比例为预算利润的40%，即80万。其中60%在项目工程结束后按实际核算进行分配，40%在施工周期内月度发放。即：80万/12个月=6.7万/月（约）E） 按照团队岗位价值量比，在工程团队内部进行分配。如市政类工程价值量比为营销项目经理7%、工程项目经理3%、技术经理2%、监理与质保1%F） 工程结束后，核算实际的利润，将剩余60%进行分配；G） 开展生涯规划与绩效考核；H） 项目周期过程中，员工主动离职，视为放弃二次利润分配权利与重复消费权利；I） 合同履约暂停或中止，公司将按规定暂停过程分红，重新评估；J） 各岗位的价值量： 搜集信息者，107 策划者，165 公关方案者，233 成交者（成交策划、成交中标、签订合同），717 项目产品者，199 客情维系者，75K） 大缸小缸制：公司有多个项目，且项目存在大小项目之分，则公司将每个项目的50%利润放入大缸，将另外50%进行当期项目分配。项目经理的收入包含小缸收入（所操作项目收入）和大缸收入（公司总项目收入）。年底总奖金按执行项目的个数*绩效考核系数，重新进行分配。【工程项目奖金安排】： 利润可预测项目：一般分配为销售额+利润共同分配制，包含：A） 业务员信息奖，约10%（销售额提成）；B） 专家营销奖，约2%（销售额提成）；C） 专家产品交付奖，约10%（销售额提成）；D） 专家项目分红奖，约10%（利润分红）。 利润不可预测项目：一般按毛利润、纯利润，进行分配（极少按销售额分配），包含：A） 业务员信息奖，约2%（销售额提成）B） 专家招标与路演奖，约5%（毛利润提成）C） 项目分红（策划岗位、施工岗位、服务岗位），约占20%（项目利润分红）【OKR项目考核】：1、OKR与KPI的区别：A） OKR为项目公开考核方法，KPI为关键指标考核法；B） KPI为上下级之间的考核，对于团队考核链接较少；OKR则更注重横向考核。2、OKR的特征：A） 全公司考核指标，完全公开，落实到每个岗位。其优点为：公司关键事件在设定目标时已进行风险评估与任务分配，且给多个岗位增加压力，进行相互的监督，做到任务收益相匹配B） 每个员工的考核指标为4-6个（可以是大项目的某些项目，或将大项目分解为小项目、进行任务追踪），且可对任务量作出评估C） 当大项目平衡进行分解为无数个小项目时，召开绩效指标分解会，确定小项目的完成进程、质量标准。大项目的分解，可分配为三级项目。D） OKR是对项目的结果有明确的考核，但对工作人员的时间和自由度较为宽松。E） OKR要求：在项目考核确定后，增加更多的横向讨论与风暴、以及团队协作，从而更便捷的快速完成小项目，从而保障整体大项目的进程。F） OKR考核标准为0-10分，对应岗位工作饱和度，其中4分以下为极不饱和；8分以上为超饱和；最佳工作饱和度为6或7。工作饱和度评分，可采用360度评估，包括上级、下级、平级、关键客户进行综合评估。G） OKR考核步骤： 明确项目目标，并将目标进行团队分配； 对关键指标进行量化； 自由的完成工作，追求工作项目的质量； 对每个人的考核表进行评估、反馈及重新面谈。