知名房地产公司工程目标成本管理制度及工作流程.doc

**集团

工程目标成本
管理制度及工作流程

编制：成本管理中心
日期：二○一一年三月

第一章 总则

为了加强现场施工管理，提高工作效率，提高公司各资源的利用率，并有效地实施成本控制和管理，特制定本管理制度。

第二章 适用范围
适用于集团所属各房地产分公司的工程管理。

第三章 工程事前成本分析

3.1成本管理中心应对公司开发（或承建）的项目作出预算（目标）成本分析。
3.2目标成本的组成分为以下几大部分：基坑支护、土石方、基础工程、主体结构、脚手架、砌砖批荡、外墙面、门窗工程、室内泥工装修、室内干装修、水电安装等。
3.3成本管理中心根据市场行情并结合我司的历史价格库，确定工程量清单的人工单价。当成本管理中心难以确定人工价时，可以书面形式提出协助单，由工程总部班组部提供协助。
3.4成本管理中心根据定额结合我司的具体情况，确定主材的损耗率及辅材、主材
的销耗量。
3.5根据我司历史价格库及调查，确定主、辅材的价格，完成清单计价分析。当成本管理中心难以确定主、辅材价格时，可以书面形式提出材料询价单，由采购部提供协助。
3.6成本管理中心所作的项目预算成本分析，成本管理中心组织集团各职能部门进行审核，审核后提交给集团领导，领导审批通过后即形成《目标成本》，最终的目标成本任何人不得擅自更改。
3.7目标成本用以控制项目在实施过程中发生的实际成本。项目经理作为项目实施过程中的项目成本管控的第一责任人，必须与公司签订目标成本责任书，建立完善的过程中成本管控制度。

第四章 工程实施过程的目标成本调整方法
4.1材料采购实行过程，招标部、采购部须核对《目标成本》，如单价出现超标，应填写《超标申请表》，交成本管理中心提出影响成本意见后，由公司审批后执行。当项目部的材料申购单的累计总量超出《目标成本》计划量时，采购部有权暂停该材料的采购。成本管理中心联合项目部对超标原因作出调查，并根据调查结果对《目标成本》作调整及汇报公司审批。
4.2班组招标实行过程，招标部、班组部须核对《目标成本》，如单价出现超标，应填写《超标申请表》，交成本管理中心提出影响成本意见后，由公司审批后执行。
4.3包工包料承包方招标实行过程，招标部、采购部须核对《目标成本》，如单价
出现超标，应填写《超标申请表》，交成本管理中心提出影响成本意见后，由公司审批后执行。
4.4机械设备使用费，按公司统一标准费率计算，公司内部设备，按租赁价计算，每月由机械管理部及仓管提供数量，由成本管理中心进行内部结算，加上外请机械费用，如累计超出《目标成本每月分配表》，应报项目部填写《超标申请表》，否则不予结算和及时汇报公司总部处理。
4.5周转材费用，分两类计费，易耗类按一次性购入计算费用，控制方法按4.1条处理方法；其余按租赁价计算，按4.4条处理方法
4.6文明施工费用，按公司统一标准费率计算，文明施工工程由项目部办理签证申请，作为申请材料和支付人工费依据。文明施工投入成本累计超出《目标成本》时，成本管理中心通知项目部填写《超标申请表》，经公司审批后才能给予采购材料及支付人工费。
4.7水电费，按公司统一标准费率计算，每月费用由财务提供，累计超出《目标成本》时，成本管理中心通知项目部填写《超标申请表》，经审批后修改目标成本。
4.8现场管理人员费用，按公司统一标准计算，每月由人事部统计发生费用报成本管理中心，如超出《管理费目标成本每月分配表》，应报项目部填写《超标申请表》，否则应及时汇报公司总部处理。

第五章 各部门的权与责
5.1 班组部负责招聘、储存社会上的优秀工班作为公司的施工人力因素储备力量，
可随时补充现有力量的不足。
5.2 班组部对新引进工班必须作整体履约评估报告，并做日后招标考察参考。
5.2.1引进前控制：
引进新工班前，需组织相关部门对新班组进行实力进行综合考察。符合条件方可引进。
5.2.2引进控制：
对中标工班必须实行过程中监控：工程总部对被考察的班组的人力、协调配合能力、技术力量、施工能力作评价。运营中心工程组对被考察的班组的施工质量、安全防护及安全意识作评价。考察前班组部需通知被考察工班准备好合同原件及复印件以备考察，营中心工程组对被考察的班组的施工合同了解其施工成本并作分析判断，并对其合同价格作评价，收集并建立被考察的班组的市场价格信息库。运营中心监督考察程序的合法性、合理性并对程序评价。
5.3 招标部按班组部提供的储备工班及现有工班通过公开招标或者议标的方式，择优录用。班组部在与工班签订合同的同时需与施工班组签订《受控材料目标指标表》。工班必须接受公司用于成本控制的《受控材料目标指标表》。否则不予签订合同，不得录用该工班。
5.4 成本管理中心作出预算成本分析，审核控制招标价格，根据实际情况和《受控材料目标指标表》编制《受控材料目标计划表》，按受控计划考核工班的领用材料情况。《受控材料目标计划表》通过审核后发财务部、采购部、项目仓库、项目部。
5.5 项目部对材料领用的控制主要如下：
5.5.1 项目部根据施工图填写材料申购单报采购部进行材料采购。在材料申购过程中，如发现申购累计总量超出《受控材料目标计划表》的总量，需与成本管理中心进行复查原因。
5.5.2领料申请：
班组根据施工情况填写，报现场主管施工员初核，送项目经理审批，工班凭经审批的《材料申领单》到仓库办理领料手续；工班对领用的材料数量必须签字确认，否则不予发放。材料领料申请单格式：
材 料 申 领 单
工地项目栋号：
序号
材料名称
单位
数量
备注
1

2

3

4

申领工班： 施工员： 项目经理： 仓管员：

5.5.3 领料审查：
项目仓库主管接到经审批的《材料申领单》后，核对领料的累计数量是否超出成本管理中心《受控材料目标计划表》的总量，如超计划部分的材料，仓管可暂不
发料，同时知会项目部及成本管理中心，由成本管理中心联合项目部对材料超标原因作出调查。如属于正常材料耗用的，成本管理中心应修正《受控材料目标计划表》的数量；如属工班不合理销耗，则应由工班承担超标领料责任。
5.5.4施工中控制：
项目部应对工班做好管理、指导、控制，管理好工班，不得浪费材料，指导工班按图施工，避免因错误施工而造成返工等不必要的浪费。部分能回收利用的废料须回收利用。工班对领用的材料必须做好妥善的保管、堆放等工作。
5.6 采购部根据成本管理中心的《受控材料目标计划表》和项目部的材料申购单控制材料采购量，当项目部的材料申购单的累计总量超出《受控材料目标计划表》计划量时，采购部有权暂停该材料的采购。成本管理中心联合项目部对超标原因作出调查，并根据调结果对《受控材料目标计划表》作补充调整。
5.7仓管在接收材料设备时，必须认真清点进仓数量，严禁签收进仓的实际量与收货单的量不相付的收货单。仓管在发放材料时必须按《材料申领单》的数量发放。如项目间的材料调动时，项目部必须出具材料调动令并准确清点调动的材料数量，办理材料调动的相应手续，登记入册后方可调动材料。公司每半年（或一年）对项目部或厂部进行材料盘点一次，如有领用（调动）量库存量之和与采购量不相符的，仓管负全责。
5.8财务中心全面监控仓库，对没有仓管签名的收货单概不付款并退回给送单人。财务在付款过程中发现有超出《受控材料目标计划表》累计总量的材料采购单，可暂压单不付款或退单。财务部负责组织项目部仓库的或厂部进行材料盘点工作。

5.9人事管理中心负责统计提供各项目每期工程的每月管理费用，跟进处理管理费超标项目的原因调查，并提交处理方案。

第六章 工程完工后的分析比较
6.1 工程完工后，成本管理中心从材料部（或仓管）获得各栋号各工班的领料数量，并统计各工班的用工情况，形成实际成本分析文件。
6.2实际成本分析文件与预算分析文件进行各专业工种工程量的对比，如差距较大的找出差距原因。
6.3根据材料部提供各专业工班领用材料量与预算材料量进行对比，如工班超标领料的，找出其超标领料原因，如属于工班不合理的超标损耗的，该超标损耗部分的材料成本应由工班承担。
6.4成本管理中心根据已完工程的实际成本分析作出成本分析报告。

附件一：

附件二：