团队权力结构对多层次创造力的影响机制研究_翁杰.pdf

应用心理学2023 年第 29 卷第 1 期应用心理学2023 年第 29 卷第 1 期，032-039Chinese Journal ofApplied Psychology2023.Vol.29.No.1，032-039团队权力结构对多层次创造力的影响机制研究*翁杰*孙婷婷（浙江工业大学管理学院，杭州 310023）摘要基于动机性信息加工理论，探讨了团队权力结构影响个体创造力和团队创造力的中介机制。结果显示：（1）平等化的团队权力结构正向影响个体创造力和团队创造力；（2）团队信息共享在团队权力结构与个体创造力间起完全中介作用；（3）团队目标共享在团队权力结构和团队创造力间起部分中介作用。研究要点1.平等化的团队权力结构正向影响个体创造力和团队创造力。2.团队信息共享在团队权力结构与个体创造力之间起中介作用。3.团队目标共享在团队权力结构与团队创造力之间起中介作用。关键词团队权力结构；团队创造力；团队信息共享；团队目标共享；个体创造力中图分类号：C962DOI：10.20058/ki.CJAP.021160*基金项目：国家社科基金项目（18BJY047）。*通信作者：翁杰，男，博士，浙江工业大学管理学院教授，e-mail：。1引言知识经济时代的来临，催生出许多新的经济形态，也对组织现有的管理架构和管理模式产生了根本性冲击。一方面，企业的管理架构面临被改变或重构的境地，扁平化的柔性结构比传统的科层制结构更加适应组织发展；另一方面，数字化转型的发展要求迫使企业积极开展创新，组织之间的竞争由以往的“资源之争”向“创意之争”转变（罗瑾琏，张波，钟竞，2014）。创造力作为创新的基础，是创新成功实施的先决条件，也是企业实现持续发展和赢得竞争优势的关键。因此，如何提升创造力水平成为企业面临并亟待解决的一项难题。随着团队化工作模式的日益兴起，探究团队背景下个体创造力和团队创造力形团队权力结构对多层次创造力的影响机制研究成机理的研究呈上升趋势。领导风格（Hughes et al，2018；He et al.，2020）、创新氛围（Gong et al，2013）、人际互动（Sung&Choi，2021）等影响因素都已得到广泛的探讨。团队权力结构作为团队结构的基本特性，与创造力的关系却未得到充分研究。尽管已有研究考察了团队权力结构与团队绩效 的 关 系（Van Bunderen，Greer，&VanKnippenberg，2018；季浩等，2019），但是对于层级化还是平等化的团队权力结构更能提升团队绩效仍然存在分歧。功能主义理论学者认为在权力、地位和影响力方面存在较大不对称性的群体比结构平坦的群体表现出更高的绩效、更强的凝聚力和更低的冲突水平（Halevy et al.，2011），而权力冲突理论学者认为高权力差异会引发更多的权力竞争和冲突，进而损害团队绩效（Greer&Chu，2020）。这表明学界对团队权力结构与团队绩效的关系尚未达成一致的结论。个体和团队创造力作为团队绩效的关键指标，与团队权力结构的关系是否也存在同样混合和相互矛盾的结果，需要进一步探索。因此，探究层级化还是平等化的团队权力结构更能促进创造力的提升就成为兼具理论意义和实践价值的重要议题。已有研究注意到组织情境下权力分享和利益分享的激励机制对个体创造力的积极影响（翁杰，毛日，2020），但团队情境下权力结构对创造力的具体影响路径仍处于未知。以往研究多从团队权力斗争（VanBunderen，Greer，&Van Knippenberg，2018；季浩等，2019）、团队冲突（Cantimur，Rink，&Van der Vegt，2016）或团队学习（Van derVegt，de Jong，Bunderson，&Molleman，2010）等人际互动视角考察团队权力结构对团队绩效的作用路径，缺乏从信息加工视角来揭示团队权力结构对创造力影响的理论和实证研究，忽视了团队目标共享和团队信息共享通过影响亲社会动机和认知动机继而影响信息加工质量的间接作用机制。基于上述背景，本文以动机性信息加工理论为框架，突破了以往研究将人际互动作为团队权力结构与团队绩效主导视角的路径解释，构建起以团队目标共享和团队信息共享为中介，团队权力结构与个体创造力和团队创造力的相互关系模型，探索团队权力结构对多层次创造力的影响机理。2理论模型和研究假设2.1团队权力结构与创造力团队往往被视为信息的加工者，基于实现目标的准则来共享信息、知识、思想或认知资源。动机性信息加工理论基于这一视角，进一步指出认知动机和社会动机共同决定了团队信息加工的质量和效率（DeDreu，Nijstad，&Van Knippenberg，2008）。个体特征和情境因素通过影响认知动机和社会动机（利己动机、亲社会动机），间接影响团队信息加工的深度和类型（吴梦，白新文，2012）。在层级化的团队权力结构中，一方面，权力的显著差距导致高权力者拥有最高话语权，主导团队互动过程，且较少考虑他人意见，削弱了其他个体为理解团队任务而付出努力的意愿，进而降低个体的认知动机水平；另一方面，由于权力分配往往被视为零和博弈，权力争斗势必会破坏成员间双向信任和合作的人际关系，降低成员的亲社会动机。低认知动机和亲社会动机将会影响团队信息共享的质量（DeDreu，2007），不利于产生与工作相关的知识和技能，而这些都是形成个体创造力的必要条件（Amabile&Pratt，2016）。因此，提出如下假设。H1：团队权力结构层级化程度越低，个33应用心理学2023 年第 29 卷第 1 期体创造力越高。团队权力结构作为一种权力层级，通过干扰成员间的互动关系，影响团队创造过程。层级化的团队权力结构下，成员更加关心自己的地位和个人目标（Blader，Shi-rako，&Chen，2016）。在这种利己动机的驱使下，个体更倾向于寻找、关注和沟通有利于个人目标达成的信息，影响了团队信息加工的效率。低水平的亲社会动机也不利于成员以建设性和互利性的方式处理冲突，降低了团队的适应能力和创造能力。而在平等化的团队权力结构中，个体积极主动的信息处理行为将会提升团队整体的信息加工效率，扩大团队的知识库，提升团队的认知水平，进而有利于团队创新（刘智强等，2019）。因此，提出如下假设。H2：团队权力结构的层级化程度越低，团队创造力越高。2.2团队信息共享的中介作用动机性信息加工理论认为高水平认知动机和亲社会动机的结合，有助于个体创造性想法的流畅性（Bechtoldt et al.，2010）。认知动机驱动个体积极处理和整合与任务相关的信息，而亲社会动机引导团队成员在集体成功的思维下通过合作处理信息（卫利华等，2019）。层级化的团队权力结构加剧了个体之间的权力争夺，团队成员将会启动一切可以帮助自己在竞争中获胜的手段，诱导团队成员的利己性动机（刘智强等，2019）。在利己性动机的驱使下，出于在团队中获得优越地位或赢得声誉的目的，个体更倾向于隐瞒只有自己知晓的重要信息。而在权力相对平等的团队中，个体成员拥有对资源和地位相当的控制权。强烈的心理安全感和双向信任会激活成员的亲社会动机，强化成员间相互协作和分享信息的意愿。团队信息共享是取得高质量团队成果的关键因素。信息、见解及观点的交流和整合是推动创新的关键过程。团队信息共享提供了一个平台，成员带来的不同知识和技能通过这个平台会反作用于个体，拓宽个体的技能范围，产生新颖和有用的思维（Walter，Levin，&Murnighan，2015）。通过团队信息共享，团队成员可以积累多样化的信息资源，通过对信息进行精细化加工，反过来有利于个体创造力的提升（Li et al.，2017）。因此，提出如下假设。H3：团队信息共享在团队权力结构和个体创造力之间起中介作用。2.3团队目标共享的中介作用团队创造力既需要认知动机来驱动成员进行深入的信息加工，也需要亲社会动机来刺激成员相互依赖并为群体利益而工作（Bechtoldt et al.，2010）。具有亲社会动机的成员更注重寻找、关注和交流有助于实现团体目标的信息，相比之下，具有利己动机的成员更倾向于寻找、关注和交流有利于个人目标达成的信息。正式的等级结构促使个体十分关注自身的权力水平（Well-man et al.，2020）和个人目标（Blader，Shi-rako，&Chen，2016）。这种“自我聚焦”的利己性动机驱使个体追求自身目标和利益的最大化，弱化了对共同目标和利益的感知，削弱了成员努力实现团队目标的动力，不利于形成开放、合作和目标共享的良好局面。团队目标共享描述了团队成员为实现团队目标合作、共享和寻找最佳解决方案的过程。在权力相对平等的团队中，所有成员都被鼓励参与团队目标的制定和执行，共享相同的愿景和抱负，形成沟通和协作的良好氛围，有助于团队创新（Van der Voet&Steijn，2021）。团队目标共享鼓励成员以“主人翁”姿态参与互动与合作，促使团队成员为解决工作问题或增进任务适应性而寻找一些新的方法，强化团队认知动机。同34时，团队个体作为利益相关者，共担责任与使命，这进一步唤起了个体对团队的责任意识，引导个体的亲社会动机（卫利华等，2019）。高认知动机和亲社会动机的结合将会驱动团队创造力的提升（Bechtoldt et al.，2010）。因此，提出如下假设。H4：团队目标共享在团队权力结构和团队创造力之间起中介作用。基于上述分析，提出如图 1 所示的理论模型。图 1理论模型3研究方法3.1数据收集研究数据通过对浙江省和安徽省内的16 家企业调查获得，样本主要来源于互联网企业，采用“主管-成员”配对的方式开展数据收集。主管问卷包含团队权力结构、团队创造力和团队基本信息，由团队主管进行填写。成员问卷包含团队信息共享、团队目标共享、个体创造力及相关人口统计学变量，由团队成员负责填写。调研时间集中在 2021 年 4 月到 6 月。共调研 79 个团队，总计回收 312 份问卷，剔除无效问卷后，共获得 270 份有效问卷（主管问卷 69 份，成员问卷 201 份），问卷有效率为 86.54%。3.2测量工具团队权力结构。采用 Van Bunderen 等（2018）开发的量表，如“团队成员的权限几乎是没有区别的”，共 7 个题项，内部一致性系数为 0.88。团队信息共享。采用 De Dreu（2007）开发的量表，如“我从同事那里获取了新的事实、见解和想法”，共 6 个题项，内部一致性系数为 0.86。团队目标共享。采用 Leana 和 Pil（2006）开发的量表，如“团队成员能够积极地追求集体的目标和使命”，共 6 个题项，内部一致性系数为 0.91。团队创造力。采用 Shin 和 Zhou（2007）开发的量表，如“我的团队能够提出新颖的想法”，共 4 个题项，内部一致性系数为0.86。个体创造力。采用 Zhou 和 George（2001）开发的量表，如“我经常提出解决问题的新想法”，共 13 个题项，内部一致性系数为 0.92。控制变量。根据以往创造力的相关研究，团队规模、团队成立年限会对团队创造力产生影响（Chen et al.，2021）；个体性别、年龄、学历和工作年限会对个体创造力产生影响（Li et al.，2017）。因此，为了提高内部效度，排除其他可能的解释机制，对上述变量进行控制。4研究结果4.1区分效度、共同方法偏差和聚合检验对同源数据进行区分效度检验发现，主管评价变量的二因子模型拟合（2/df=1.33，CFI=0.97，TLI=0.96，RMSEA=0.07）优于单因子模型（2/df=3.27，CFI=0.77，TLI=0.70，RMSEA=0.18），成员评价变量的三因子 模 型 拟 合（2/df=1.39，CFI=0.96，TLI=0.96，RMSEA=0.04）优于单因子模型（2/df=5.53，CFI=0.54，TLI=0.50，RMSEA=0.15），表明同源变量之间具有良好的区分效度，也说明共同方法偏差并不严重。由于团队信息共享和团队目标共享的样本数据来源于个体，需要计算 Rwg 均值、ICC（1）来判断聚合到团队层面的适当性。团队权力结构对多层次创造力的影响机制研究35应用心理学2023 年第 29 卷第 1 期4.3假设检验首先，借助 Mplus 8.3 软件，构建以个体创造力为结果变量的零模型。结果显示：个体创造力的 ICC（1）为 0.58，说明存在显著的组间差异，适合进行多层次分析。其次，对理论模型进行路径分析，结果显示，趋于平等化的团队权力结构能够显著 正 向 影 响 团 队 信 息 共 享（B=0.42，p0.001），团队信息共享显著正向影响个体创造力（B=0.42，p0.05）。在进行全模型路径分析之前，我们采用 Mplus 8.3 软件单独考察了团队权力结构对个体创造力的总效应，发现层次化程度较低的团队权力结构显著正向影响个体创造力（B=0.28，p0.001），说明团队信息共享在团队权力结构和个体创造力间起完全中介作用，因而假设 H1、H3 成立。趋于平等化的团队权力结构显著正向影响团队目标共享（B=0.34，p0.001）和团队创造力（B=0.31，p0.01）；团队目标共享显著正向影响团队创造力（B=0.49，p0.001），说明团队目标共享在团队权力结构和团队创造M个体层面3.学历4.工作年限2.942.116.团队创造力3.10SD0.790.741.034560.51*0.43*0.8610.11-0.08-0.0623-0.120.63*-0.29*-0.110.50*5.个体创造力3.490.83-0.16*0.92-0.04-0.070.31*团队层面1.团队规模2.970.802.团队成立年限2.420.880.41*1.性别0.640.482.年龄2.300.79-0.073.团队权力结构3.111.08-0.000.030.884.团队目标共享3.570.87-0.18-0.080.42*0.915.团队信息共享3.460.71-0.09-0.070.63*0.61*0.86表 1各变量的均值、标准差和相关系数注：表中加粗字体表示该量表的 Cronbach s 系数；*p0.05，*p0.01（双尾检验）。团队目标共享的 Rwg 均值为 0.93，ICC（1）为 0.60，团队信息共享的 Rwg 均值为 0.73，ICC（1）为 0.34，均满足聚合要求。4.2描述性统计各变量的均值、标准差和相关系数如表 1 所示：团队权力结构与团队信息共享（r=0.63，p0.01）、团队目标共享（r=0.42，p0.01）、团队创造力（r=0.50，p0.01）呈正相关；团队目标共享与团队创造力（r=0.51，p0.01）呈正相关，初步验证假设。图 2路径系数结果注：*p0.05，*p0.01，*p0.001；实线表示路径机制显著，虚线表示不显著。36力之间起部分中介作用，因而假设 H2、H4成立。结合蒙特卡洛法，在 R 软件中进行20000 次抽样，进一步验证团队信息共享和团队目标共享的中介效应。结果显示，团队权力结构通过团队信息共享对个体创造力的间接效应值为 0.18，95%的置信区间为 0.03，0.30；团队权力结构通过团队目标共享对团队创造力的间接效应值为0.17，95%的置信区间为 0.06，0.31。两个中介变量 95%的置信区间均不包含 0，说明中介效应成立。因此，假设 H3 和 H4 得到进一步验证。5讨论通过探究团队权力结构对创造力的双线作用机制，具有以下理论贡献。首先，开拓了团队权力结构与创造力主效应的研究视角。团队权力结构的研究目前尚处于探索阶段，尽管功能主义学派和冲突理论学派都已从各自视角阐述和挖掘团队权力结构对团队绩效的作用路径，但作为团队绩效重要指标的个体和团队创造力并未被引入研究。本研究从动机性信息加工视角入手，尝试打开团队权力结构作用于个体和团队创造力的“黑箱”。其次，丰富了创造力前因变量的分析。先前的研究多从领导力视角入手，根据领导-成员交换关系探讨不同类型的领导风格对创造力的影响。本研究则基于团队内部权力结构这一客观情境，证明了团队权力结构同样会对创造力产生显著影响，拓展了创造力领域的研究成果。最后，丰富了多层次创造力的理论研究。以往关于个体层面和团队层面创造力的研究大多处于割裂和独立的状态，对个体创造力和团队创造力的整合性研究并不多见。本研究通过分析和验证团队权力结构对个体创造力和团队创造力的协同影响机制，深化了对多层次创造力形成过程的认识。研究结果也为企业管理实践提供了一些启示：（1）合理配置和分散团队内部的权力水平。在团队管理中，需要防止层级僵化，打破权力壁垒，缩小权力差距。淡化成员层级意识的同时又要明确角色意识，营造平等、轻松和融洽的团队环境，促使成员主动创造。（2）构建信息共享平台，提高信息共享效率。可以通过优化工作设计，加强成员在日常工作上的沟通和联系，强化成员的信息共享意愿和动机。（3）定期开展团队建设活动，深化成员内部人身份感知。激发个体的“圈内人”意识，强化与团队的心理契约，从而减少内耗，发挥团队的协同优势，提升创造收益。本研究仍存在一些局限和不足。首先，采用横截面的研究设计，后续研究可以采用纵向设计的方式，多时间点或多阶段开展样本采集工作；其次，团队目标共享在团队权力结构和团队创造力间起部分中介作用，后续研究可以进一步寻找和拓展其他可能的中介机制；最后，未将团队的任务性质等情境因素纳入研究范畴，后续研究可以探讨这种影响机制在不同的任务情境下是否依然成立。6研究结论研究发现相对平等的团队权力结构与个体和团队创造力显著正相关，团队信息共享和团队目标共享在其中分别起完全中介和部分中介作用。研究结果对组织合理配置成员权力，提升个体和团队创造效益具有一定的指导意义。团队权力结构对多层次创造力的影响机制研究37应用心理学2023 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University of Technology，Hangzhou 310023，China）AbstractBased on the Motivated Information Processing Mod-el，the mediating mechanism of team power structureaffecting individual creativity and team creativity wasexplored.The results showed that：（1）egalitarian teampower structure positively influenced individual cre-ativity and team creativity.（2）Team informationsharing fully mediated between team power structureand individual creativity.（3）Team goal sharing par-tially mediated between team power structure andteam creativity.Key words：team power structure，team cre-ativity，team information sharing，team goal sharing，individual creativitysity and creativity：The role of climate for inclu-sion.Journal of Creative Behavior，51（2），163-179.Shin，S.J.，&Zhou，J.（2007）.When is educationalspecialization heterogeneity related to creativity inresearch and development teams?Transformationalleadership as a moderator.Journal of AppliedPsychology，92（6），1709-1721.Sung，S.Y.，&Choi，J.N.（2021）.Leader status 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