商业模式设计与创新(李波).pdf

0商业模式Oy 2:INTERNXnONAL:COUNCIL OF:MANAGEMENT*:CONSULTING:INSTITUTESO（CMC）oOo主讲老师介绍o北京聚智共达管理咨询有限公司总策划 聚智方略商业模式创新机构总咨询“i+i”商业模式互动式培训创始人 中国著名的实战派战略专家 商业模式设计与创新专家国际注册管理咨询师（CMC）中国企业联合会咨询专家 湖南大学EMBA课程教授20年的工作实践，从业务员到总裁的成长历程，为数百家企业战略创新的 知识积累，铸就了专业和高度。凭借卓越的产业洞察力、市场判断力和战略创造力，协助上百家企业成功 进行了战略转型和商业模式创新，如贝发（2008年北京奥运会文具独家供应商）、千喜鹤（2008年北京奥运会冷鲜猪肉及猪肉制品独家供应商）、天通股份（全球 软磁行业排名第三）、盾安控股、奥柯玛、火车头科技、双金机械等企业。近年来，主要从事企业发展战略规划、商业模式创新等项目的咨询策划以 及针对企业的商业模式创新课程培训。擅长企业战略转型、商业模式设计与创新、企业战略规划、品牌规划、企业 管理、市场营销等。2oINTERNAHONAL*COUNCIL OF:MANAGEMENT CONSULTING:INSTITUTES Jo（CMC）前言o oo今天，随着工业技术的进步、全球竞争的激化、信息技 术的飞跃、消费者生活方式的变迁，经济环境的演变，已经大 大改变了商业游戏规则。中国企业正处于一个前所未有的变革 时代，经营环境和竞争方式的改变已经远远超过通常的产品、技术、营销等所能操作的范畴，更不是传统思维所能解决的。现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了，而 是系统模式的竞争，中国企业竞争将不可逆转地进入到“商业 模式”层面的竞争！现代企业的竞争，将是商业模式的竞争。3 INTERNXnONAL:COUNCIL OF:MANAGEMENT*:CONSULTING:（NSTITUTES 广，前言0MC）授课目的面对纷繁复杂、变化多端的商业环境，我们如何进行企业 的创新呢？我们知道，任何事物无论其表象如何变化，但其本 质是不变的，对于商业来说，我们只有抓住其本源，才能找到 其本质的规律，建立正确的商业逻辑。本课程从商道的本源出发，站在满足客户价值最大化的高 度，以产业价值链的角度，帮助大家掌握成功商业模式的关键 环节和其内在核心逻辑。do right things：做正确的事 do things right：把事做正确o主要内容商业模式的力量 商业模式的构成 商业模式的测评商业模式的实施Oy 2:INTERNXnONAL:COUNCIL OF:MANAGEMENT:CONSULTING:INSTITUTESO（CMC）oOo主要内容商业模式的力量o商业模式的构成商业模式的测评商业模式的实施6商业模式的力量“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”一现代管理学之父彼得.德鲁克oINTERNAHONAL*COUNCIL OF:MANAGEMENT CONSULTING:INSTITUTES J商业模式的力量o（CMC）o“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。0 在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要,M 因为前者是企业能够立足的先决条件。”一前时代华纳首席执行官迈克尔邓恩Oy 2*INTERNXnONAL:COUNCIL OF:MANAGEMENT*:CONSULTING:INSTITUTESO（CMC）oOoo商业模式的力量案例：A Google怎么赚钱的？A做减法的神舟电脑A创造性模仿者比亚迪A国际品牌中国式改造A制造神话的ITAT整合制胜的怡亚通.Ori A9oINTERNAHONAL*COUNCIL OF:MANAGEMENT CONSULTING:INSTITUTES J商业模式的力量o（CMC）A Google怎么赚钱的?O o o有很长时间人们都不知道Google是怎么赚钱的，他的搜索 服务价格等于零，也没有看到他打广告。两个学生1998年创立 的公司，现在的市值两千多亿美元，竟然成了全世界价值最高 的品牌，超过了微软，可口可乐，通用电气、IBM,光靠互联 网搜索服务就已赚到600多亿美元。Google有什么巨额的资产吗？就是一个网。那他怎么赚钱 的呢？Google10oINTERNAHONAL*COUNCIL OF:MANAGEMENT CONSULTING:INSTITUTES J商业模式的力量o（CMC）A Google怎么赚钱的?O oo针对网站发布 商：Google AdSense广 告联盟Google通过在你的网站上投放相关的广告来获取收益，Google AdSense 可以提供与你的网站内容相匹配的广告，如果有人点击这个广告，Google就会和你分享这些点击所获得的收益。玫瑰、雏菊及更多花卉本地花两口当天送货 娇艳欲落的花卉10.99元桓 w w w.f low erf res h.c om啊广告放入怨的网站Google11商业模式的力量Oy 2*INTERNXnONAL:COUNCIL OF:MANAGEMENT*:CONSULTING:INSTITUTESO（CMC）oOoA Google怎么赚钱的？针对网站发布 商：Google AdSense广 告联盟1、AdSense内容广告Google根据你的网站内容，逐页投放精确定位的“文字广告”和“图片广告”。这些广告与你的网站内容关联性极强，还能根据内容的变化，实时更o数十万年轻海外华人人寿;最旺的全球华人交友塑料储犍、贮罐、塑料容罂、情槽钢衬塑运输 平台 罐、反应釜，非标防扁设备Google提维的广告2、AdSense搜索广告你可以在自己的网站上装上一个Google搜索框。这样，你的访客 要想搜索网页，直接就能用Google搜索。同样，你也能自定义Google搜索框，以符合网站风格。联dvd当用户从您的网站搜索 网络时,班会与搜索结 里页一起显示 如果有人点击广告 修就会获得收入一Google12:Th:INTERNAHONAL*:COUNCIL OF:*MANAGEMENT*a CONSULTING:气 INSTITUTES/4商业模式的力量A Google怎么赚钱的?O o0Google的战略定位是“整合全球信息，使人人皆可访问并从 中受益”。借助Google,可以搜索网页、资讯、图片、地图、图 书等，可以翻译其他语言的网页，可以o Google提供了几乎 所有上网的人都会用到的强大搜索功能，因此聚集了大量的顾客,而他将这些顾客卖给了广告主。与其他互联网公司同样靠广告赚钱，但Google所做的广告是 不一样的概念。例如，新浪做的是“大头”的热门生意，而“Google”做的却是“长尾”的细分生意。Google的边际利润远 远高于新浪等门户网站。百度模仿Google,如今百度的市值远远超过新浪再加上搜狐 和盛大。Google13INTERNAHONAL*oOF g:INTERNAHONAL;:COUNCIL OF:MANAGEMENT:CONSULTING:INSTITUTES/一二商业模式的力量CmO-A创造性模仿者比亚迪o o o“2015年成为中国汽车生产销售量第一，2025年成为全球第 一。”谁在夸下这样的海口？不错，正是比亚迪。这个2003年才 进入汽车领域的充电电池制造商，5年后竟然抛出了这样令人震 惊的目标。比亚迪引人注目的还不只这些销售数据。2008年9月，巴菲 特旗下的中美能源宣布以2.32亿美元购入比亚迪10%的股份。这 是继中石油后，巴菲特入股的第二家中国企业。14tt亚迪逐车oINTERNAHONAL*COUNCIL OF:MANAGEMENT CONSULTING:INSTITUTES Jo（CMC）商业模式的力量A创造性模仿者比亚迪O o0创造性模仿者客户响应重视质量低成本的生产线颠覆性技术16tt亚迪逐车:Th:INTERNAHONAL*:COUNCIL OF:*MANAGEMENT*a CONSULTING:气 INSTITUTES/4商业模式的力量A创造性模仿者比亚迪O oo电池领域的王者，俨然已成为汽车行业的新贵。在众多“外 行造车”失败的情况下，比亚迪能够一枝独秀的原因，在于其独 特的“袋鼠模式”：集中内部资源，在已有的商业领域成功后，迅速进行战略转移。利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个 新业务，汽车业务即是比亚迪培育出的一只“袋鼠”。比亚迪不仅借鉴了电池和手机代工业务的优势，整合各业务 群中的优势元素，同时，也整合汽车产业的上下游，奉行“跟随 者与模仿者”的发展策略。17tt亚迪逐车商业模式的力量Oy 2*INTERNXnONAL:COUNCIL OF:MANAGEMENT*:CONSULTING:INSTITUTESO(CMC)-oOoo国际化品牌中国式改造中国体育用品行业有不少营销传奇，但有这么一家公司，进步神 速，堪称神话。其在2005年底的销售额仅为1.46亿，三年后，2008年 底，其销售额却高达33.2亿元，这家公司就是中国动向。或许您对中 国动向并无了解，但相信您对满大街上穿梭的、靓丽时尚的Kappa服 装并不陌生。KappaoINTERNAHONAL*COUNCIL OF:MANAGEMENT CONSULTING:INSTITUTES J（CMC）商业模式的力量国际化品牌中国式改造oO ooKappa于2001年进入中国市场，作为李宁公司代理的首个 运动品牌，或许是李宁公司没有找准经营时尚运动品牌的感 觉，直至2005年，Kappa在中国市场销量一直低迷不前。2005 年9月，由李宁公司原CEO陈义红组建的中国动向正式全面接 盘Kappa中国的运营。不久之后，Kappa品牌掌控者意大 利BasicNet集团出现资金危机，中国动向用3500万美金换来了 Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。19商业模式的力量Oy 2:INTERNXnONAL:COUNCIL OF:MANAGEMENT*:CONSULTING:INSTITUTESO（CMC）oOo国际化品牌中国式改造中国动向接手Kappa,翻开了Kappa中国新的一页。我们来看一组数据:o间比耕鲁增长精密亿元）净利酒（亿元）中国动向94 2M33 213 7安躇5546 268.94李宇53 8171.66 97 21这是一组2008年国内体育用品公司前三甲的年报数据。我们可以看出，销售额最低的中国动向却是净利润最高的公司。在福布斯杂志“2008 中国潜力企业”评比中,名不见经传的中国动向位列榜首。在过去的3年中，中国动向销售收入和利润的加权平均增长率都超过了 300%,3年加权平均总 资产回报率、净资产回报率和销售利润率分别达到26%、84%、25%o20Oy 2:INTERNXnONAL:COUNCIL OF:MANAGEMENT*:CONSULTING:INSTITUTESO（CMC）ooo商业模式的力量国际化品牌中国式改造从专业体育到运动时尚的转变颠覆性的向上收购资本的力量体育时尚化的推广轻资产运作:Th:INTERNAHONAL*:COUNCIL OF:*MANAGEMENT*a CONSULTING:气 INSTITUTES/4商业模式的力量国际化品牌中国式改造O o0中国动向的成功，很大程度上取决于对开放资源的整合。即 资本不是自己的，品牌也不是自己的，但中国动向却能把这 些资源拿进来，通过一套核心的管理运作能力，将其放在一 个开放的平台上运作。从而跳过了品牌成长期，直接对接背 后的资源，这就直接导致其实现了跨越式的增长。22Oy 2:INTERNXnONAL:COUNCIL OF:MANAGEMENT*:CONSULTING:INSTITUTESO（CMC）商业模式的力量A做减法的神舟电脑O o0性能至尊12宽绝美本狂降 神舟优雅他80皿心 英特尔语2双核2.4G处理器P8600（3M L2）（Cftlntel GM45芯片蛆、GMA X4500HD显卡井内量5100AN无线）双核T2080+1G本震撼3999神舟天运F206s%踹升至英福尔弃双穗1.73G处超12080深水炸弹2999双核本再升级神舟天运F1000采用英特尔案插双糠1.73G处理9IT14OO10寸神舟小本1999再升级神舟优雅Q130B采用英特尔45nm凌动1.6G处理器N270k金升F J60G*.2GDDR-H 内存|250G SATAfflft刻录光驱12.T 高宪宽、1GDDR-H 内存 100GSATA 硬盘_ Combo 光驱 14.T，宽屏液晶Al仅加RMB188元 送林舟记本专款礼包（价值1888元）no.列初品丽的集成GMA950显卡 J川随抽头遗典别fi*AQQQ，6芯锂电池 更优蜃传Jti（咨询 aw QQQQ800-999-6856/800-999-6859/400-886-2668、512M DDR-H 内存 120GSATA硬盘_u升Cor晖理_ I集膜显卡R1加168送1888大礼包72999800-996856/800.999-6869/400-886-2608 礴8.”1GDDR-II 内存升160GSATA硬盘*Intel GMA 9503+内置高感光摄像头内置无线网卡更优帽咨打999800-999-6856/800-999-6859/400-886-26682009年，随着1999元/台神州笔记本电脑的上市推广，再一次让世人惊叹 其价格之低。神州电脑的价格为什么这么低，常规的思路是无法想象的。神州笔记本电脑的成功来自于其“减法+速度”的商业模式创新。在产 品上，同很多PC企业不断“做加法”（增加产品的功能）不同，神舟是 做减法，先以满足基本需求为主，然后能删减的就删减。然后，通过其高效 率的供应链和分销链进一步实现其产品高品质、低成本和快速市场反应。Hasee神舟23:Th:INTERNAHONAL*:COUNCIL OF:*MANAGEMENT*a CONSULTING:气 INSTITUTES/4商业模式的力量A做减法的神舟电脑一般电脑模式神舟电脑模式神舟电脑商业模式的核心体现在“速度”上。利用核心部件的垄断效应，充分抓住了 IT产业技术更新换代速度快的特点，按供应生产。通过上下游产品技术传递的时间差，对核心部件实行规模采购，利用自身研发设计能力快速进行配套，以此降低成本。并配合店面直销渠道的快速周转，以超低价的方式大规模销售产品。Hasee神舟24Oy 2*INTERNXnONAL:COUNCIL OF:MANAGEMENT*:CONSULTING:INSTITUTESO（CMC）oOo商业模式的力量A制造神话的ITATo近年，中国内地的服装、百货连锁零售业出现了一个传奇式神话故事。故事中的主角由开业至今短短三年时间，无论在业务规模、分店数目 及营业金额方面，均以几何数字式地高速发展。它的成功，受到顾客 及业界的广泛认同，亦因此而成为中国工商圈中的热门话题。这个主 角，就是ITAT集团有限公司。25ITAToINTERNAHONAL*COUNCIL OF:MANAGEMENT CONSULTING:INSTITUTES J商业模式的力量o（CMC）oo0A制造神话的ITATITAT为港资企业，由中联集团海外投资有限公司、美国摩根士丹利、美国 蓝山（中国）资本、美国CITADEL投资集团等股东联合投资，在国内从事 服装连锁经营。2004年9月，开设第一家服装零售店，当年总共开设门店8家，实现销售额 546万元;2005年，年销售额1.79亿，门店68家；2006年,年销售7.78亿,门店400多家;2007年，在中国30个省级行政区、317个城市开设了国际品牌服装会员店607 家，百货会员俱乐部108家，FASHIONITAT（时尚店）7家，总计772家。2007年，根据其提供给投资公司的报告预计销售额可达42亿；2008年，ITAT共开设FASHION ITAT店9家、百货会员俱乐部127家、连 锁会员店652家，总计788家。2008年下半年始，ITAT的业绩开始下滑，门店不断关闭或转让，ITAT出现 了危机。截至2009年3月26日，ITAT集团已在中国大陆30个省级行政区、317个城市开 设了 541家国际品牌服装会员店、115家百货会员俱乐部和10家FASHION ITAT（时尚店），总店数为666家。26ITATOy 2*INTERNXnONAL:COUNCIL OF:MANAGEMENT*:CONSULTING:INSTITUTESO（CMC）oO商业模式的力量A制造神话的ITATITAT服装“供货商+ITAT+商业地产”的铁三角模式O oCITAT的商业镇式图）27ITATCOUNCIL OFo商业模式的力量A怡亚通：整合制胜O胎口述Eternal Asiao全球专业供应链服务创立于1997年的怡亚通，是国内第一家上市的供应链企业，也是一家 轻资产型企业，固定资产仅占总资产的1.2%多。从2004年开始，怡亚 通的服务开始从IT向医疗器械、通信、化工、纺织等领域延伸。而近 10年来，怡亚通业务量保持着约40%的高复合增长率，从2000年20多 亿元，到2008年达200多亿元。作为一家轻型管理企业，怡亚通凭借 什么发展得如此迅速迅速？Eternal Asia28:Th:INTERNAHONAL*:COUNCIL OF:*MANAGEMENT*a CONSULTING:气 INSTITUTES/4商业模式的力量A怡亚通：整合制胜商业模式：一站式供应链管理服务怡亚通的定位是“一站式供应链管理服务”提供商，即为其他运 作产品的企业做供应链外包服务的企业。怡亚通的客户大都是跨国公 司，包括通用电器、IBM、惠普、飞利浦、思科、英迈国际、明基、戴 尔、松下、柯达、OKI、AMD等世界500强企业，及中国财险、清华同 方、方正、海尔、康佳、海信数码、TCL、浪潮等国内大型企业。对这 些企业来说，与怡亚通合作可以提高供应链运作效率，降低供应链运 作成本。怡亚通的核心业务即客户的非核心业务，围绕企业的“非核心业 务”寻找商业机会。怡亚通提出了商流、物流、资金流和信息流四流 合一的服务外包，以及以采购、销售执行为核心的服务模式。它将传 统的物流服务商、增值经销商、采购服务商等服务功能加以整合，使 企业外包环节与非外包环节无缝链接，最大限度降低物流及管理成本，提高供应链效率。怡亚通还提供资金配套服务，即由银行提供高额授 信，通过采购与分销取能，为客户提供资金代付服务。M 的0nlQ Eternjil Asia29oINTERNAHONAL*COUNCIL OF:MANAGEMENT CONSULTING:INSTITUTES J商业模式的力量oA怡亚通：整合制胜oc0商业模式路径怡亚通做的是以 智力型和资源整 合为基础的集成 化服务。它打造 了 一个大超市，企业可以随意选 购它需要的供应 链服务。30oINTERNAHONAL*COUNCIL OF:MANAGEMENT CONSULTING:INSTITUTES Jo（CMC）商业模式的力量案例分析小结O o0上述案例中的企业，通过商业模式的创新实现了价值创新,他们改变了行业原有的游戏规则，重构了价值链，在竞争中取 得了跳跃式的发展。企业之间的竞争不再是单一产品、渠道、营销、生产等之 间的某个环节的竞争，而是由这些价值活动所构成的价值链之 间的竞争，是系统的竞争。商业模式是企业竞争的最高形态!31oINTERNAHONAL*COUNCIL OF:MANAGEMENT CONSULTING:INSTITUTES J商业模式的力量o（CMC）oo o商业模式创新不仅为企业提供了生存和发展的机会，改写了整个行业的竞争格局，甚至会影响整个行业的 发展方向。32Oy 2*INTERNXnONAL:COUNCIL OF:MANAGEMENT*:CONSULTING:INSTITUTESO（CMC）oOo主要内容商业模式的力量o商业模式的构成商业模式的测评商业模式的实施oINTERNAHONAL*COUNCIL OF:MANAGEMENT CONSULTING:INSTITUTES J商业模式的构成什么是商业模式o（CMC）O o 0商业模式定义所谓商业模式就是是企业围绕客户价值而开展的各项价 值活动的总称，是企业各种战略运用的结合体和组合表现形 态，它关注的是如何通过有效的战略组合进行价值创新和系 统运营，从而构建企业的核心竞争力和建立竞争优势。商业模式的内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就 是我们通常所说的价值链，它是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素，是由包括融资、研发、生产、营销等相关联的价值活动所构成的，它是企业构造价值 链的方式。商业模式是企业围绕客户价值最大化构造价值链的方式34oINTERNAHONAL*COUNCIL OF:MANAGEMENT CONSULTING:INSTITUTES J商业模式的构成o（CMC）案例分析:O o 0沃尔玛和家乐福沃尔玛在世界500强企业中一直居于榜首，2009年由于能源 的升值，导致壳牌和美孚上升到前两位，沃尔玛屈居世界五百 强第三位，全年营收4056亿美元。家乐福则以营收1291亿美元，排名22位。显然，两个跨国超市不在一个数量级上。但是，在中国的 市场上，家乐福凭借勇猛而灵活的经营战略却领先于它的老对;手沃尔玛。INTERNAHONAL*oOy g x*INTERNXnONAL:COUNCIL OF:MANAGEMENT:CONSULTING:INSTITUTES/一二商业模式的构成（CMC）沃尔玛和家乐福O o0定位沃尔玛：认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同，所以它 门店内大部分商品都是标准化的，很多门店都根据 总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。家乐福：认为每一个门店周围的顾客群都是独特的，它要做 的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福 的CEO纳德甚至表示：“一个零售分店就是它所处 地区的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”正是这种对购物者需求不同的定位，它们选择了完 全不同的模式。36沃尔玛购物广场:Th:INTERNAHONAL*:COUNCIL OF:*MANAGEMENT*a CONSULTING:气 INSTITUTES/4商业模式的构成沃尔玛和家乐福O o0利润获取沃尔玛：连锁扩张，通过高效的供应链创造的成本优势，低 价销售大众化产品，扩大销售额，获得超过竞争对 手的利润。家乐福：连锁扩张，将每一个门店作为一个独立运作的赢利 中心，通过提供本地化的产品组合和超低价的大众 必需品以及收取供货商的合作费用获得利润。37沃尔玛购物广场INTERNAHONAL*oOy g x*INTERNXnONAL:COUNCIL OF:MANAGEMENT:CONSULTING:INSTITUTES/一二商业模式的构成（CMC）沃尔玛和家乐福供应链沃尔玛：通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制门店执行”体系。家乐福：采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销 售体系，店长拥有极大的经营决策权。与家乐福不同，沃尔玛在开拓全球市场时，更多将权力决策集 中，而家乐福则更多地利用本地决策。在沃尔玛配送体系无法 发挥效益的现实环境中，家乐福单店“盈采合一”的模式显然 更具灵活性。沃尔玛购物广场38INTERNAHONAL*oOy g x:INTERNAHONAL;:COUNCIL OF:MANAGEMENT:CONSULTING:INSTITUTES/一厂二、商业模式的构成沃尔玛和家乐福营销O o 0沃尔玛：更多的是从购物者研究出发，怎么推广更受欢迎的 产品；如何利用高效的信息和物流系统降低成本，从而做到“天天平价”。它请供应商“省下”品牌 推广费用再次“降价”，要求供应商提供市场最低 的供货价。家乐福：对待购物者最敏感的价格方面，是定期利用DM来 宣传“超低价产品”o沃尔玛则拒绝DM,它所倡导的“天天平价”让你不会因为 今天的促销后悔昨天买的商品。但实际情况却是我们发现有 很多城市的消费者不约而同地认为家乐福比“天天平价”的沃尔玛更便宜。39沃尔玛购物广场INTERNAHONAL*COUNCIL OF:MANAGEMENT CONSULTING:INSTITUTES J商业模式的构成（CMC）沃尔玛和家乐福核心竞争力沃尔玛：规模化的供应链运营模式 家乐福：本土化的分店管理模式t ispoctuna com cnPK40沃尔玛购物广场INTERNAHONAL*oOy g x*INTERNXnONAL:COUNCIL OF:MANAGEMENT:CONSULTING:INSTITUTES/一二商业模式的构成（CMC）沃尔玛和家乐福O o0通过家乐福和沃尔玛的案例，我们可以看到企业之间的差 异是从战略定位就开始的，不同的定位导致了不同的产品和 服务的提供方式，构造了不同的价值链，从而形成了不同的 商业模式和打造了不同的核心竞争力。41沃尔玛购物广场:Th:INTERNAHONAL*:COUNCIL OF:*MANAGEMENT*a CONSULTING:气 INSTITUTES/4商业模式的构成商业模式的构成企业进入的市场领域和创 造的独特客户价值，决定 了企业的立足点和发展方客户价值 最大化赢利模型价值链企业进入的利润区 和利润获取方式，以最优的成本结构 创造最大的价值。企业通过实施一系列战略构造其价值链，通过高效率、高品质、持续创新和快速客户响应,，实现低成本或差异化的竞争优势。42INTERNAHONAL*COUNCIL OF:MANAGEMENT CONSULTING:INSTITUTES Z商业模式的构成oooO o沃尔玛和家乐福的商业模式差异沃尔玛：无地区差异的消沃尔玛：天天平价的 大众化产品家乐福：超低价的生 活必需品和本地化的 大众产品。家乐福：本商圈地域的消战略定位核心竞争力客户价值 最大化赢利模型沃尔玛：规模化的供 应链运营模式家乐福：本土化的分 店管理模式价值链沃尔玛：连锁经营、供 应链管理、产品到品牌 家乐福：连锁经营、产 品金字塔、稀缺资源占 有、产品到品牌沃尔玛：规模化、全球采 购、集团管控，低成本竞 争优势家乐福：本地化、分店运 营，差异化竞争优势43oINTERNAHONAL*COUNCIL OF:MANAGEMENT CONSULTING:INSTITUTES J商业模式的构成客户价值o（CMC）OO客户价值是客户赋予产品或服务的，它反映了客户从产品或服务中所 感受到的效用和利益，以及通过消费和拥有产品所得到的快乐和满足。客户价值二客户感知的收益-客户认知的成本客户价值体现在客户的基本需求和需求偏好上，主要有以下三个层面:A.产品或服务的基本特征：功能、质量、价格、设计、便利B.形象与利益：品牌形象和利益（产品的附加值）C.与客户的关系：顾客体验到情感和文化层面的感受。44oINTERNAHONAL*COUNCIL OF:MANAGEMENT CONSULTING:INSTITUTES Jo（CMC）商业模式的构成客户价值UP-公司价值PcO ooU二顾客效用P=价格O生产成本U-P二消费者剩余P-O利润边际U-O创造价值包括资本成本每单位成本的价值创造45:Tbcj%:INTERNAHONAL;:COUNCIL OF:*MANAGEMENT*:CONSULTING:INSTITUTES/商业模式的构成（CMC）战略定位企业制定了战略定位，也就找到了企业的原点和前进的方 向，企业战略定位的意义就在于明确最适合自己的市场机会 和决定进入的价值领域，通过对客户价值的价值创新建立竞 争优势，成为某个细分市场或行业的领先者。企业只有明确了自己的战略定位才能找准方向，让企业 最大限度地集中资源，高效利用资源，从重点突破，有所为 有所不为，使企业在发展中不断突破。oINTERNAHONAL*COUNCIL OF:MANAGEMENT CONSULTING:INSTITUTES J商业模式的构成战略定位o（CMC）O oo战略定位决定了企业的发展方向和路径，它必须回答三个问题:A企业的客户是谁？A企业从事什么业务？A企业如何创造价值？对三个问题的回答，就构成了战略定位的实际内涵，它包括三 个层面的定位：A市场定位 A业务定位 A价值定位47o:Th:INTERNAHONAL*:COUNCIL OF:*MANAGEMENT*a CONSULTING:气 INSTITUTES/4商业模式的构成战略定位o（CMC）oc0市场定位：企业的目标客户群以及满足他们的哪些需求，以及在目标客户群 中的心理定位。例如，美国西南航空致力服务于支线短途旅行的顾客，满足 他们快捷、省钱的出行需求，定位公司为“经济型支线短途航空市场领导 者”；戴尔满足了年轻的电脑使用者对pc的个性化配置和价格便宜的需求，定位公司为“全球pc业务第一”；宜家的主要顾客是年轻人，他们对家具的 需求是价格低廉的时尚家具，定位公司为“自助式家居服务商”。业务定位：企业向目标客户群提供哪些产品和服务。差异化的产品和服务可 以为客户创造独一无二的价值。例如，美国西南航空的支线短途航班、戴尔 电脑的PC网络直销、宜家的家具自选超市。价值定位：价值创造的核心价值，即价值主张。企业价值创新的思维精髓和 价值创造的目标规划。例如，美国西南航空的“飞机的速度，驾车旅行的价 格”；戴尔的“低价格、个性化、一站式服务”；宜家的“低价、时尚、自 选”。绘制价值曲线图，寻找价值突破点举例：美国西南航空的战略定位的完整描述经济型支线短途航空市场领导者，以“飞机的速度，驾车旅行的价格”为支线短途乘客提供快捷、省钱的航空服务。48O商业模式的构成战略定位O oo例如：美国西南航空：经济型支线短途航空市场领导者宜家：自助式家居服务商ZARA:买得起的快速时装苏宁电器：传统家电零售连锁向3c零售连锁转型的先行者阿里巴巴：全球领先的B2B电子商务网上贸易平台分众传媒：中国生活圈媒体群的创建者以上，我们所看到的这些著名企业的战略定位，是用精炼 的语言来描述的，其实质是对企业战略定位内涵的概括。国 内很多企业往往只是看到上述企业战略定位的简短文字描述,而并不了解其战略定位的深刻内涵，这也导致国内不少企业 的战略定位常常只是作为企业的一个口号存在而无实质意义。49INTERNAHONAL*COUNCIL OF:MANAGEMENT CONSULTING:INSTITUTES J商业模式的构成战略定位o ooO（CMC）制定战略定位的核心逻辑产业机会?0产业洞察找到产业机会，需求洞察找到客户未被满足的需求，企业洞察找到企业的核心 优势资源和能力。通过产业机会、客户未被满足的需求两个纬度聚焦找到市场机会，再 结合企业具有的核心优势，导出企业最适合进入的市场领域-市场缝隙，通过对市场 缝隙的价值创新确立企业在价值创造上的独特性和在竞争中所占据的独特竞争位置，从 而确定企业的战略定位。50:Th:INTERNAHONAL*:COUNCIL OF:*MANAGEMENT*a CONSULTING:气 INSTITUTES/4商业模式的构成战略定位O oo产业洞察通过产业洞察，我们可以发现整个产业发展的环境变化、本质特 征、关键环节、发展趋势以及竞争态势演变所存在的问题点和机会 点，从而帮助企业找到产业机会。51商业模式的构成Oy 2:INTERNXnONAL:COUNCIL OF:MANAGEMENT*:CONSULTING:INSTITUTESO（CMC）oOo战略定位练习1：咨询行业的产业洞察o本质特征发展趋势关键环节52Oy 2*INTERNXnONAL:COUNCIL OF:MANAGEMENT*:CONSULTING:INSTITUTESO（CMC）oO o商业模式的构成图2.8o战略定位需求洞察需求洞察是企业明确目标客户和发现他们未被满足的需求的过程，通过发现现有产品和服务在满足客户需求上的不足以及洞悉由消费趋 势、“消费链”所创造的新需求，从而发现新的客户价值。所以，需 求洞察也是需求创新的过程。53Oy 2*INTERNXnONAL:COUNCIL OF:MANAGEMENT*:CONSULTING:INSTITUTESO(CMC)-oO商业模式的构成战略定位练习2:O o在咨询方面企 业未被满足的 需求1、2、3、54:Th:INTERNAHONAL*:COUNCIL OF:*MANAGEMENT*a CONSULTING:气 INSTITUTES/4商业模式的构成战略定位o ooO（CMC）企业洞察企业洞察就是指企业为找出具有竞争力的资源和能力，对所拥有的资源和能力进行识别和评价的过程。这一过程包括明确公司所拥有的资 源和能力，然后确定哪些资源和能力真正具有价值，这些资源和能力可以通过积聚、转移以及增值等过程使企业增强竞争力进而形成核心 竞争力。商业模式的构成Oy 2:INTERNXnONAL:COUNCIL OF:MANAGEMENT*:CONSULTING:INSTITUTESO（CMC）oOoo战略定位 企业洞察专有性56Oy 2:INTERNXnONAL:COUNCIL OF:MANAGEMENT*:CONSULTING:INSTITUTESO(CMC)-oO商业模式的构成战略定位练习3:O o中旭的 核心优势1、2、3、57产业洞察需求洞察企业洞察垄断，价高，传统经营既追求风格又图“省钱”的年轻人家具设计和平板包装自助式家居服务商价值主张低价、时尚、自选战略定位58oINTERNAHONAL*COUNCIL OF:MANAGEMENT CONSULTING:INSTITUTES Jo（CMC）oOo商业模式的构成战略定位练习4:中旭的战略定位价值主张战略定位59商业模式的构成Oy 2*INTERNXnONAL:COUNCIL OF:MANAGEMENT*:CONSULTING:INSTITUTESO（CMC）oOoo赢利模型利润区任何一个行业都有一条产业价值链，从原材料的生产、供 应到产品的设计、生产再到终端，就形成了一条完整的产业链 条。而在这条产业链条里，在各个环节都分布着不同的利润区，每个利润区的利润高低是不同的，如高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。作为企业，就是要准确把握产业链的利 润区分布，在不同的利润区内，赢利模式是完全不同的，其利 润状况也自然不同。60O.J 3:INTERNXnONAL:COUNCIL OF:MANAGEMENT*:CONSULTING:INSTITUTES O（CMC）OOO商业模式的构成赢利模型利润区分布提升技指居次遇向副新研登网展全球通毒土 提高附加僧值o附加值值刿研斗史普发 篓 物号品但值豌新薇计生件选 配 涌,牌微笑理论曲线利润区存在于为客户创造价值的活动和环节中。61商业模式的构成Oy 2:INTERNXnONAL:COUNCIL OF:MANAGEMENT*:CONSULTING:INSTITUTESO（CMC）oOo赢利模型赢利模型就是企业赢利的方式，可由一个或由若干个赢利模式 组成。赢利模式设计的基本思维路径：o价值利基价值比较价值整合利润区是指为公司带来 利润的经济活动领域，利润区存在于为客户创 造价值的活动和环节中O62INTERNAHONAL*COUNCIL OF:MANAGEMENT CONSULTING:INSTITUTES J商业模式的构成赢利模型（CMC）赢利模式设计的基本思维路径价值 比较价值 利基价值 平台企业通过向客户提供差异化的产品和服务，较同 类竞争对手具有价值比较优势。代表企业：英特 尔、瑞士手表、星巴克、通用电气。企业基于基础产品继续为客户提供后续的互补性或 衍生产品而多重赢利。代表企业：吉列、迪士尼、国美。企业构建一个产业链上下游即供应者和购买者之 间的价值交换平台，通过提供服务获取利润。代 表企业：红星美凯龙、阿里巴巴、谷歌价值 整合