地产项目部工作总结.doc

ｘｘｘ工作总结
ｘｘｘ工程于2007年12月动工，于2009年7月交至业主，为了完成这个总目标，项目部在各级领导的带领下，与其它部门携手努力，我们取得了不错的成绩，不论从工程的进度、质量、安全上都能满足总目标要求。
◆ ｘｘｘｘ工程镇江京河建筑工程有限公司和南通四建集团有限公司获得“江苏省建筑施工省级文明工地”称号。
◆ ｘｘｘ工程所有楼幢全部获得“优质结构主体”。
◆ 采用首问责任制，在工作协调中不拖延、不推诿，确保工程进度。
◆ 09年5月25日通过镇江市质监站的竣工验收，
◆ 09年6月25日物业公司收房结束，7月23日小业主收房结束，交房率100%
项目部在每个阶段的工作中勤勤恳恳、任劳任怨，积极主动地完成各级领导交给的任务，并在做好本职工作的基础上，不断学习钻研，努力提高自己的业务水平，我们从以下七个方面对亚东朴园一期8-1A的工作进行总结：
一、项目管理制度建立：
为进一步理顺施工管理制度，使现场工作更加标准化、规范化，项目部制定了总包单位《进场须知》和配套工程、甲方指定分包单位《进场须知》，目的是确保工程合同目标顺利完成。同时制定亚东·朴园工程《项目管理规定》。
为加强项目安全环保现场管理，改善项目现场环境，项目部制定了《项目安全环保现场管理标准》。
项目部制定了《ｘｘｘ工程质量通病防治方案》，对加强工程质量、减少业主投诉，起了很好的指引作用。
二、现场安全文明管理：

ｘｘｘ工程现场在2008年09月荣获“江苏省建筑施工省级文明工地”称号。
虽然总包单位的安全员是现场文明施工管理的主要责任人，但是项目部依然全力以赴配合总包单位安全员做好分包单位的现场文明施工管理工作，如督促分包单位交纳安全文明保证金，每月督促监理单位进行现场安全文明施工的检查，对不符合安全规范标准要求的行为坚决要求整改直至合格。
施工安全管理：督促施工单位建立各级人员安全生产责任制度，明确各级人员的安全责任。将施工安全管理各方面组织起来，形成相互协调、促进的整体，形成管理保证体系。对容易经常出现安全隐患的部位作为重点抽查对象，即对三宝四口五临边防护设施要求必须到位；脚手架搭拆方案，验收使用手续严格把关，定期检查，及时整改，消除隐患；施工临时用电必须按照“三相五线”制，设置专业人员管理，每天巡视，做好用电记录；塔机及龙门架、卸料平台验收合格并挂牌才能使用 验收要求安全装置灵敏、可靠、保险标牌信号醒目，架体稳固，井架安全防护、卷扬机、吊索绳卡符合规范等。
三、施工进度管理：
项目部是生产进度的主责部门，工程进展的快慢直接牵动着项目部每名员工的神经，每时每秒都在给项目部的工作做出客观的评判。而项目部对施工进度的管理职能主要体现在审定施工单位编制的施工总进度计划和年、月、周施工进度，执行情况和保证措施上。
本工程分为6个分区，A、B、C、D、F区将与2008年12月底土建室内工程施工结束：
A区：28#、32#、36#、37#楼；
B区：40#、41#、45#、46#、50#楼；
C区：55#、56#、57#、58#楼；
D区：59#、60#、61#楼；
E区：25#、53#、54#楼（因无施工场地，暂未施工）；
F区：综合楼。
为了确保工程顺利完工，我们项目部督促总包单位每周必须制定周计划，一份完整的生产计划不单单是一张网络图或横道图，还应包括计划编制依据，逻辑关系说明，上周完成形象部位及工作量，下周计划达到部位及工作量，人员、材料、设备进场计划，计划实施条件，计划保证措施，急需解决的问题，计划完成情况对比分析，如有拖延现象，还应有赶工措施等。如
计划不能按时完成，项目部对相应的责任单位进行经济处罚。     
四、项目施工过程控制管理  
（一）、施工生产协调与工程分包管理：
项目部在协调各总包和各分包单位管理中采用首问责任制，不拖延、不推诿。
项目部在狠抓生产进度管理的同时，积极为各总包和各分包单位开展协调服务工作，以饱满的工作态度去推动各项工作的顺利开展，以高效优质的服务换得总包和各分包单位的理解和支持，从而更好地进行生产进度的动态管理。对于每一个工程来说，在收尾阶段穿插的单位越多，协调工作对项目部就是一个严峻的考验，对“ｘｘｘ”项目也是一样。总包单位：南通四建、镇江京河；分包单位：亚东博亚、亚东园林、江苏万景、常州天晟、振海铝业、镇江景美、日立电梯、香江华建等等以及施工天然气、路灯等的政府部门归属单位，各分包与分包，总包与分包之间的协调都是一项艰巨且复杂的工作。真正将各单位的协调工作处理好，需要的不只是作为甲方的职权威信，还需要有一定的魄力且不能过于武断。
作为项目部对施工生产协调，必须要有预见性，在实际生产中，各单位为了完成自己的任务，首先都是把自己的利益放在首位，而很少去考虑过其他单位的施工难度，如果事先未处理得当，接下来的施工过程中各个单位在工序交叉时，就会出现矛盾，各自为了自己的施工简便，考虑自己的人工费，材料费等等，协调工作就难上加难，因此，项目部在每次例会上要求所有分包单位，包括总包单位将上周的工作作出总结，并对存在的问题都一一提出，会议上通过讨论，得出结论，找出原因所在，议定解决办法,从而避免施工中工序上的交叉矛盾，确保工程顺利进行。
（二）、工程质量控制情况：
    项目部土建工程目标：墙面、地面不空、不裂；厨卫间、门窗、屋面、阳台露台、外墙不渗、不漏；空间几何尺寸准确；成品保护到位。质量管理上，项目部着重抓了三个环节：确立质量目标、确定质量预控方案；产品形成的过程控制；验收控制。
    1、确定质量预控方案，项目部围绕目标做了目标责任细分。如：项目负责人牵头，按专业分解质量责任目标：土建工程师负责结构工程；水电设备工程师负责管线。并按此质量目标制定了相关的验收方法及验收目标，在工程开工前，对监理及施工总、分包单位进行明确。

在项目管理中，如发生质量事故，首先查找原因，找出责任人，由施工方制定合理可行的处理方案，在综合各方意见的基础上，监督施工方认真实施并严格复查至问题得以解决，保证工程不留隐患。此后，再对相关负责人进行经济处罚。
2、产品形成的过程控制。目前建筑产品主要还是由手工完成，因此产品质量就必然会出现较大的偏差。而产品形成的过程控制是对所有预控方案的执行过程，将直接影响质量目标是否能实现，影响项目品牌与企业品牌。
    在过程控制上，我们主要通过以下几个管理方式来实现：首先，发挥监理在质量管理上的职能，对监理充分授权、有效监督。严格按照监理合同上明确的权力与义务，监督基层监理人员是否按照监理大纲及甲方的企业标准执行质量管理。
    其次，严把原材料质量关。公司首先对部分主要材料供应商给予选择，从厂商直接订购，减少中间环节，防止流通过程中可能出现的假冒伪劣产品。项目部对进场材料质量、数量、规格验收，并监督现场取样送检，以检查到场材料是否符合合同要求。对于总分包单位的自购材，主要是加强对到场的材料检验。一、通过监理的日常性见证取样对材料质量检验监督；二、项目部对现场材料巡查，对可疑材料，先停用封存，再取样检查，排除疑点方可使用；三、项目组的土建、水电工程师做专业检查，对可疑材料，现场封存，扩大取样数量，在规范之外，做独立检验；四、对确定的不合格材料，采取封存，限定时间在监理人员监督下清理出场。项目部采取“样板先行”制度，包括重要部位、关键的节点、新工艺、新材料的应用等。特别是关于房屋渗漏的控制及新工艺、新材料的应用方面，有效的减少了停工、窝工，“样板引路制”主要步骤如下：明确工艺流程→统一样板做法→样板验收→样板确认→全面施工。
  再者，项目部依合同及国家的有关法律法规，对总分包单位加强质量管理。总分包单位是产品的生产者，他们的工作直接决定产品的质量，事实上，各个施工单位的工人的操作技能基本上是比较接近的，而产品的质量差异，主要是管理水平的差异。所以在对于总分包单位的管理上，主要抓其质保体系建设，发挥质保体系在质量管理上的作用，以及加强与总分包单位第一负责人及现场项目经理沟通和组织现场标区进行横向参观、相互取长补短，强化市场竞争意识，大团队意识及品牌意识，从思想上重视质量管理。而后项目组在日常的管理中重点工作是质量巡查，质量跟踪，并结合施工阶段，组织一些有针对性的质量管理活动，有效利用工程例会制度，讲问题、提问题、解决问题。现场管理中，我们还强调服务意识，为乙方生产质量优质产品创造条件，提供技术支持、管理支持。
    3、产品的验收控制中，着重抓二个层面的验收：

    第一层是总分包单位质保体系的自查、自检、自验三级验收制度。在这个层面上，主要是依靠抓总分包单位的管理去实现，强化工序报验制度与手序，对一次报验不通过的部品、工序再从自检开始，重新进入验收程序。
    第二层是监理与项目部的验收。针对不同的施工阶段，不同的系统采取了相应的验收方式方法，在主体施工阶段，进行的主要是工序验收，这部分直接关系到住宅产品的结构安全，因此，我们不仅对总分包单位的复验按有关规定、规模验收，而且，对工序的过程进行旁站监理，做到对主体质量形成过程了然于胸。
五、合同、付款审核管理：
签订工程经济合同时，要严格遵守法律、法规，本着“平等互利、协商一致，等价有偿”的原则，其合同条款也必须有针对性，责任明确，词语准确。对每月的工程进度款的审核，我项目部坚持“实事求是，严格控制”的原则，也就是对施工单位每月25号上报的工程量逐一核对，实事求是，工程量的单价和工程进度款严格按照合同核对，结合工程已付款，按合同比例支付。
六、项目投资控制情况：
    项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任，因为项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是审核施工预算工程量、处理变更和签证，即管理“项目实施控制价”。
    1、分析设计图纸、施工方案、标底价、合同（工程量核算、定额取费、材差价格构成因素）等，明确工程费用最容易突破的部分或环节即投资控制重点。项目部对工程进行施工图工程量计算、套用工程预算定额，编制工程施工图预算造价、根据进度编制月进度造价预算。
    2、在施工过程中及时答复施工单位提出的问题及配合要求，主动协调好各方面关系，预测工程风险及可能发生索赔的诱因，制定防范性对策，避免和经济索赔事件发生。
    3、按合同规定条件和要求，监督实施事前的各项准备工作，以免索赔，及时对已完成工程进行计量验收，对工程设计变更，现场情况、技术措施、材料涉及到经费的进行严格把关。
    4、研究监理工程师审查后的设计变更及有关经济签证，负责核实项目、原因、数量、施工条件，然后提出初步意见上报有关部门审、批。需要强调说明的是：项目部明示监理工程师，对于承包商所提出的设计变更及有关经济签证要求，监理工程师在提出审查意见以前必须与项目部沟通并取得一致意见。否则将出现项目部否决监理工程师的意见的可能，这不仅会降低监
理工程师的威信，也会给工程管理带来混乱。任何设计变更及有关经济签证要求都以书面文字为依据。
七、技术集料管理工作：
作为开发商的内业管理，这是一个既繁琐又重要的工作环节，要做好项目部的内业管理，首先，要规范工程开发、施工期间的各类图纸、变更通知、工程合同及其他工程项目方面文件资料的收发、保管工作，发送的图纸资料、通知、函等须留一份连同发文薄签字后一起存档；其次，对项目部的联系单、通知单、函、工程图纸的发放记录进行登记；再次，严格控制项目部用章审核制度，加盖工程印鉴的文件、工程资料等，须经项目部经理确认后盖章。最后，必须保证工程文件资料不外泄

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