毕业设计（论文）建筑设计院设计人员绩效管理体系的构建.pdf

Y 56262S内容摘要随着建筑设计院的资质申报由审批制过渡到备案制、关于设计行业市场开放的WTO入世 条款期限的临近，以及该行业国有资本的不断退出，设计院相互之间的竞争将拉开一个全新 的序幕。本论文作者试图通过对设计院人力资源最重要的组成部分即设计人员的绩效管理的 研究，将企业使命与战略及年度经营目标真正落实到日常工作中去，以提升企业的竞争优势,促进企业文化的建设。通过对设计院人力资源特性和案例的深刻认识，在基础理论分析、实证性调研和科学统 计的基础上，依据客户需求、设计院年度竞争战略目标、工作与质量管理流程要求、及岗位 职责，对设计院设计人员三类岗位系列中三个关键性岗位人员所长、项目主管、工程师 的绩效管理进行了重点开发构建，最终形成了具有适用性、实用性和可操作性的研究成 果即关键设计岗位人员绩效管理制度。制度构建力求公平性、公正性和公开性，追求科学化、规范化和标准化，为设计院 实现所有设计人员的绩效管理提供了范本。关键词：设计人员目标、流程与职责绩效管理ABSTRACTAs architectural designing institute will set up step by step from examine system transiting to report system,WTOs terms,which designing market is open will be carry out and the state-owned capital of the industry will soon quit,the competition between tlie designing enterprise will begin.The author attempts to study the performance management of the designing engineers who are the most important human resource of designing institute to makes sure that its mission strategy and annual goal of the enterprise can be carried out in the routine work,therefore to raise their competition strength and to promoting the construction of its culture.Through deeply researching the performance management of the three key positions which are the directors、project managers、engineers in the designing institute and with the study of the characteristics of its human resource and cases,with the metiiods of theory analysis case study and scientific statistic,considering customers demand、the institutes annual development target、quality managements process and post responsibility the thesis has eventually produced the applicable and practical accomplishmentRegulations of performance management ibr the designing engineers advocates fair&open with scientific systemic and normative detailes,which can be treated as a model for other designing institutes.Keywords:Designer；Aim、Flow and Function；Performance Management中国科学技术大学MBA学位论文建筑设计院设计人员绩效管理体系的构建引言在中国勘查设计协会2003年年度会议上，会长吴奕良在分析我国设计单位目前状况时 说；“我国设计单位与发达国家相比，差距是明显的，主要表现在人员素质、专业化技术、内 部管理和经营方式上。加上产权结构单一，执业环境的限制，阻碍了设计单位的进一步发展。深化内部改革、实现机制创新是设计院进一步发展的当务之急。”同时，他还认为“对甲级综 合性设计院，改革经营管理方式的方向是将计划经济时期以综合室为基础的直线式，转变为 市场经济时期按工程项目进行管理和以专业化机构进行生产的矩阵式，克服人力资源分散，内部互不协力、工作缺乏标准的弊病，提高人力资源的管理水平J本文作者对此深有感触，自85年毕业进入建筑设计院工作至今，在技术岗位上从助工 到工程师再到高级工程师、在项目管理岗位上从一般专业设计人到专业技术负责人再到项目 负责人、在行政管理岗位上从专业组长到设计所所长再到经营计划处处长，对建筑设计院的 人员管理制度有着切身的感受。通过本次论文调研进一步发现，包括上海现代设计集团（华 东地区标杆性建筑设计院）在内，设计院人员管理都基本停留在计划经济时期的人事管理阶 段，人事考核也仅限于中层以上管理干部，少数设计院深入到职能部门员工，而对设计人员 的直接考核工作基本属于空白状态。这既是吴奕良会长所述“明显差距”之一，又是产生“明 显差距”的重要原因之一。在经营管理方式转变过程中，由于矩阵式组织的正规化程度较高，需要以HR、技术质 量和市场营销为主的各项职能管理制度与之相配套，只有这样才能使适应设计市场竞争的组 织结构发挥充分的作用。而目前的设计行业HRM水平远不能够满足要求，这对有志于提高 设计行业管理水平的管理者来说，既是一次严峻的挑战，更是一次难得的机遇。为了深化设计行业的内部改革，实现管理机制的全面创新，经营管理者不仅要学习并掌 握必要的管理基础知识，更要求他们具有强烈的责任感和不懈的追求。本文将综合运用管理 决策、生产与运作管理、市场营销学、企业战略管理、HRM及绩效管理、组织理论与设计 等课程的理论知识与方法，对设计院HRM的核心即绩效管理进行研究。设计院HR的主体 是设计人员，本文将聚焦于设计人员三类岗位系列中的三个关键性岗位人员（设计所所长、项目主管及工程师）,并希望本文的研究能为填补设计院设计人员全体绩效管理工作的空白奠 定坚实的基础。中国科学技术大学MBA学位论文建筑设计院设计人员绩效管理体系的构建第一章绪论“人是资本的观念，目前在理论界和实践界都已得到了高度的认同，而如何将人力资 本与企业生产紧密结合，并真正转变为企业内部的HR,从而服务于企业的最高使命，则需 要企业结合自身特点并付出巨大的努力制定出各项有效的配套管理制度、方法和措施，而这 也正是目前卜分匮乏的。因此，探索在建筑设计院实现先进HR管理思想的技术途径，建立 符合科学化、系统化、规范化、标准化和制度化的绩效管理制度，做实设计院的基础性管理 平台，是本文作者努力的方向和愿望。绩效管理中的绩效评估是目前企业运用最普遍的管理方法，也是遇到问题最多的管理主 题。原因除了评估系统本身不同程度地缺乏上述要求之外，还在于未能真正认识到绩效评估 仅仅是绩效管理四个环节即计划、实施、评估、反馈中的一个（即使是非常重要的一环），而 绩效管理才是最能有效提高员工工作绩效的手段之一。第一节绩效管理在建筑设计院中的重要地位要设计好一个企业的绩效管理体系，需要对企业的经营战略、价值理念、业务特征和员 工素质等，有一个全方位的分析和把握。本节将结合设计院的一般特性，对绩效管理在HRM 中的作用和HR在建筑设计院中的地位进行充分分析，进一步阐述绩效管理对设计院可持续 性发展的必要性和重要性。1-1绩效管理在HRM中的基础性作用绩效管理在HRM系统中占据着核心的地位，起到重要的作用。绩效管理是企业制定和 采取科学雇佣决策（如薪酬体系、人员招聘选拔和培训开发等）的重要基础，它与HRM中 其它各环节的关系见下图1一1。从图中可以看出，绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单位，进而分解到员工 个人，通过对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效，企业的生产 力和价值也随之提高，竞争优势由此产生。它是企业战略落地的载体，也是构建和强化企业 文化的重要工具之一。目前设计院的人员薪金主要由岗位工资和绩效奖金两种方式组成，两种方式付薪额的比 例对管理层而言随着层级的不同而不同，对设计人员而言随着工作能力的不同而不同，设计 人员绩效奖金基本都明显高于岗位工费，且没有上限，由此可见，目前设计院的分配方式所 体现出的工作文化是个人绩效导向型的。因此，绩效管理在目前设计院HRM中更有着重要 的作用。中国科学技术大学MBA学位论文建筑设计院设计人员绩效管理体系的构建第二节建筑设计院绩效管理需求分析组织生命周期可分为四个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细阶段，处于 不同发展阶段的企业，对绩效管理制度的需求和建设要求也不同。创业阶段的企业，其重点 是生产产品和在市场中求得生存，企业往往没有成文的或无需建立绩效评估制度，评估工作 主要由创业者承担。集体化阶段的企业，建立了按职能划分的组织结构，人员有了较为明确 的职责和分工，员工的绩效评估制度和工作标准也逐步建立起来，部分代替了领导人的直接 监督。规范化阶段的企业，实行了分权制的组织结构，对员工的评估和激励不再凭领导个人 感情印象，而是依靠正规的、客观的评估制度和奖惩制度。精细阶段的企业，经常采用矩阵 式组织结构，绩效评估不仅关注员工个人，更强调团队，基于团队的绩效评估制度逐步形成 与规范。各阶段的特征与评估要求见表1一八栽1-1企业生命周期及评估特征创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段重点目标生存成长品牌、扩张独特、完善正规化程度非正规化初步正规化正规化正规化组织形式直线制职能制职能制、事业部制矩阵制集权程度个人集权高层集权有控制的分权有控制的分权高管风格家长制权威领导分权制参与制评估特征凭个人印象和情感个人印象和制度正规的评估制度系统绩效管理、团队评估建筑设计院同样需要经过组织生命周期的各个阶段，对各项管理制度也有阶段性的内部 需求c目前安徽省内乙级设计院人员规模一般在30人以内，丙级设计院人员规模一般在10 人以内，虽然其中部分乙级设计院的成立时间也较早，但由于受到资质等级、人员实力、业 务量尤其是体制等的制约，整体管理状况仍然停留在创业阶段的水平。甲级设计院包括部属、省属和市属三类，都有较长的成立历史，人员规模都在80人以 上，无论从综合技术实力、还是从设计业务量都在所属区域处于行业第一集团内，内部都设 置了独立的职能部门，各项特征表明，其发展阶段已基本处于集体化阶段。作者对合肥区域内九家甲级建筑设计院进行了调查摸底，情况表明各院都不同程度地需 求提升绩效管理平台，以增强本院的综合竞争力。本文将以甲级建筑设计院设计人员的绩效 管理为研究对象，同时对乙、丙级设计院同样具有借鉴作用。第三节论文意义与结构3-1论文意义虽然设计院目前人员组成的两大部-生产设计人员和行政管理人员都存在着如何有效实现绩效管理的问题，但由于设计院体制改革在即，职能部门设置及岗位和工作流 5中国科学技术大学MBA学位论文 建筑设计院设计人员绩效管理体系的构建程有发生较大变化的可能性，而设计人员岗位及其生产流程则变动不大，并且又是设计院人 员的核心部分。因此，本文绩效管理的对象确定为甲级建筑设计院中的设计人员。本文通过对省内甲级建筑设计院的核心群体设计人员的实例调查和研究，运用 绩效管理基本理论，采用Delphi法和AHP层次分析法建立了关键绩效指标维度并确定了相 应的权重，最终构建了关键设计岗位人员绩效管理体系。本文研究的直接意义是：通过对设计人员中三个关键性岗位设计所所长、项目主管、工程师的分析和研 究，建立一套有效的绩效管理制度；尝试Delphi法和AHP法在建立设计院绩效评估系统中的应用；通过本次研究，为甲级建筑设计院建立全员绩效管理系统进行一次有益的探讨。3-2论文结构本文结构如图14所示，共分六章：第一章为绪论，从理论和实践两方面分析了建筑 设计院HR的特殊性和绩效管理的重要性，通过对省内甲级建筑设计院绩效管理需求的分析，确定研究对象的适用范围，明确论文意义和结构；第二章为案例与分析，通过AH建筑设计院 的绩效管理案例，力求揭示出所存在的问题，并加以客观的分析；第三章为设计院绩效评估 与管理技术，详细阐述了绩效管理的计划、实施、评估和反馈四个环节的基本理论，并结合 设计院的实际情况进行认真分析，为研究和解决问题奠定基础；第四章为设计人员关键绩效 指标设计，在对关键绩效指标进行深入分析的基础上，针对设计人员的三个关键性岗位即所 长、项目主管及工程师，设计出一套绩效评估指标体系，并运用Delphi法和AHP法进行科 学系统地分析；第五章为设计人员绩效管理制度的建立和推行，制定出一套适合设计人员三 个关键性岗位的绩效管理制度，并就制度的有效推行提出保障措施；第六章为设计院项目团 队绩效管理，建立了项目团队的关键绩效指标和设计了相应的评估方法，并就其评估结果如 何与团队成员绩效挂钩进行了探讨。图1-4论文结构图6中国科学技术大学MBA学位论文建筑设计院设计人员绩效管理体系的构建第二章AH建筑设计院绩效管理现状与分析AH建筑设计院成立于1952年，是AH省成立最早、规模最大的国家甲级综合性建设设 计单位，1999年被建设部确认为全国76家骨干建筑设计单位之一，隶属于AH省建设行政 主管部门。院本部下设四个综合设计所、建筑经济事务所、上海分院、建筑模型电算所、国 际经济合作处，另设有独立法人单位：安徽省科信工程建设监理公司、安徽省韦达现代办公 设备公司。该院共有职工500余人，其中各类专业技术人员共有380余名，院本部近200人。全院 高级建筑师、高级工程师138名（教授级高级工程师9名），国家一级注册建筑师20名，一级 注册结构工程师30名，注册造价工程师7名，设有建筑、结构、电气、动力、电讯、采暖、空调、给排水、市政、建筑经济、室内设计、建筑智能化等专业。该院持有国家颁发的甲级资质包括：甲级综合性建筑设计证书，甲级工程咨询证书，甲 级工程总承包资格证书。第一节AH建筑设计院历史与现状1-1历史和背景1998年春节过后不久,AH建筑设计院迎来了改革开放后的第五届院级新领导班子成员。改革开放前，设计院实行计划经济管理模式，设计任务由政府计划分配，设计项目不收 取设计费，单位所有开支由国家财政下拨事业经费。改革开放后，特别是1981年国家四部委 联合下发了关于设计院实行收费的管理规定以后，设计院由财政下拨事业经费转变为完全自 收自支、事业单位企业化管理的模式。自实行企业化管理后至今，AH设计院采用的组织管理模式一直为直线职能制，同时执 行党委领导下的院长负责制。职能部门设置不断在向集约化方向发展，如：院长与党委办公 室合而为一、总工室与技术处合而为一等。在经营、质量、生产、财务、人事、后勤等方面 设计院实行集权式管理；设计所采用综合生产所的管理方式，负责组织人员按合同完成设计 任务，具有限额比例的成本控制权和项目奖金发放的协调和管理权；职能部门在分管院长的 领导下全面负责本部门职能的管理工作。由于设计部门的项目生产流程责任相对清晰及产值 目标非常明确，而管理部门及岗位缺乏严格的工作流程和量化的目标标准，两类部门相互之 间始终意见不断。设计院的人员管理始终保持着事业单位计划体制的模式。原有管理体系虽然比较完整，但随着市场经济的不断发展显得越来越陈旧和僵化，与此同时，由于种种原因新的管理模式 也未建立，为解决发展中存在的问题，往往是政策不断制定不断变化，最典型的是每年的经 济责任制，它是指导全院生产、考核和分配的核心文件。设计院实行的是低工资、高奖金的 7中国科学技术大学MBA学位论文建筑设计院设计人员绩效管理体系的构建设计产值引导型分配方式，由于经济责任制一年一小变，一届一大变，缺乏相对延续性 的政策必然会带来许多不利的影响。企业化管理在带来压力的同时也产生了巨大的动力，以产值为核心的指导思想在设计院 上下扎下了根。设计人员主观追求个人产值最大化，客观推进了设计院产值最大化，产值便 于量化也奠定了其作为奖金、福利、业绩等分配与衡量的最基础指标。而由于产值本身属于 设计院自身内部性极强的指标，其与客户关心的如优质性、可靠性、经济性、服务性等指标 有着明显的不同程度的差别，与此同时，院内设计人员也在为个人产值最大化寻找新的途径 如：项目挂靠其他设计院出图以获取部分剩余价值；或成为外部项目的积极设计者以获取莪 高劳务费等，诸如此类的行为都直接冲击着客户所关心的指标，因此如何对设计人员进行全 面绩效管理始终是一个难以解决的问题。1-2现状新一届领导班子在接手设计院后，第一年首先出于稳定生产局面的需要，重点加强经营 和生产，不断了解、熟悉和掌握市场状况及设计院的能力和所存在的问题，最终于99年初首 先针对综合设计所存在的弊端实施了改革。首先，在对全院设计人员进行HR分析的基础上，确定成立三个综合设计所，通过差额 选举方式由所有设计人员选出三个设计所的所长，改变了以往直接任命的方式；其次，以自 主双向选择的方式，由所长完成所领导班子的组阁和全所设计人员的组建，改变了以往虽征 求所长意见但仍体现上级意图的副所长任命做法，同时改变了以往设计所领导无用人自主权 和设计人员无自主选择权的状况；第三，对未能实现双向选择的设计人员，实行待岗政策，随着待岗时间的推移，工资标准将降低到基本工资水平，初步改变了以往工作岗位无风险的 思想观念。与此同时，对职能部门也进行了调整及适当的人员精简和调配工作，如：办公室与总务 处合而为一、财务室的行政管理纳入经营计划处等，组织机构见下图21所示。党委第二节绩效考核方案与实施8中国科学技术大学MBA学位论文建筑设计院设计人员绩效管理体系的构建2-1方案出台背景到99年底，院领导班子感到欣喜的是设计所不仅在精神面貌上有了很大的变化，而且 经济效益也有了很大的提高，由此可见，生产部门设计人员的有效组合对组织的精神面貌和 经济效益都起到了较大的促进作用。为了进一步深化设计院的改革，院领导的目光又转到了分配激励机制上。设计院设计人 员的薪酬分配主要由两部分组成：固定月工资和年终奖金。固定月工资历史上一直执行的是 事业单位工资政策，其主要弊端是以年资为基础，难以客观反映目前设计人员岗位职责的真 实需求，因此出现部分个人能力与工资不相匹配的现象。尤其是设计院自96年起，由于受到 经济大气候的影响，再加之院内经营管理出现问题，效益大幅度下滑，迫使采取全院人员每 月仅发放基本工资的政策，效益工资视年终全院收入确定。上述两种主要因素的影响，导致 设计人员反响较大。年终奖金与个人全年完成的项目工作量直接挂钩，仅有的修正系数如质量和精神文明不 仅评估粗放，而且综合修正不超过3%,其主要弊端是引导设计人员过度追求设计产值，对 项目的经济性、可靠性及服务水准等指标认识不足，投入不大，且缺乏团队协同工作的主动 意识。因此，原有激励机制与现有市场需求已经越来越不相适应。分配机制的变革涉及到院内所有层面，牵一发而动全身。从收入构成看，设计人员平均 奖金与工资之比至少在2倍以上，职能部门平均1倍左右，虽然双方所关注的重点不同，但 都与自己的切身利益有关。因此，由于工资变革对设计人员的影响明显小于职能部门，对总 体生产形势影响不大，院领导班子在权衡两者利弊之后，借助恢复全额工资之举，于2000 年初出台了新的工资管理制度，淡化了年资要素，在原有按技术职称套取工资的基础上，较 大幅度的增加了技术管理岗位工资，同时将原执行的事业单位工资制度予以冻结。由于工资 结构和幅度的变动，在当年经济责任制中对设计人员及职能部门人员的奖金计算幅度上 也进行了适当调整。借助99年设计所生产关系和2000年激励机制适当调整的动力，2000年底的设计产值再 次出现较大幅度的提高，相应的分配基数也增长较大。在年底全院分配工作完成后，纵横向 的分配差距拉大了，上中下管理层之间、部门之间、干群之间也出现了一些意见和矛盾，院 领导通过调查和交谈，发现问题主要集中于对作为分配基础的工作量的核定及如何评定两个 方面。至此，工作评估问题逐渐浮现到了院领导班子面前。2-2原有评估工作概述设计院历史上一直延续F来的对员工的评估方法始终是直接针对薪酬分配的，分为两 类：与固定月工资挂钩和与奖金挂钩的评估方法。与固定月工资挂钩的评估指标是：出勤率和最低完成产值数。由于设计人员的工作特性，对其出勤的管理经常是紧一阵松一阵，一直未能有良好的解决办法：对员工最低完成产值而 言，在年终产值计算时，由于设计所领导的宽厚性，一般均通过产值补贴的方法使不足者过 关；而对管理人员来说，与固定月工资挂钩的评估指标仅有出勤率，除极个别员工外，处室 领导基本上也未予执行。因此，此项评估工作对结果的影响基本形同虚设。与奖金挂钩的评估指标是：产值，质量和精神文明修正系数及成本。设计人员的产值是 以其当年完成项目的实收设计费为基数，按国家设计行业劳动分配定额的规定计算所得。质 9中国科学技术大学MBA学位论文建筑设计院设计人员绩效管理体系的构建量修正系数计算以综合设计所为单位，质保处每年两次进行项目抽查（全院项目整体覆盖面 平均不足10%）,按设计院的评定标准计算所得；综合设计所精神文明系数是以管理部门负 责人及院领导班子的综合评定所得，管理部门精神文明系数是以综合设计所班组长、主任工 程师以上及院领导的综合评定所得。多年来，两项系数的评定值都基本稳定在97%以上。成 本实行比例包干制。最终设计人员奖金所得计算公式为；奖金额=个人产值X（本所质量系数X90%+本所精神文明系数X10%）X含金率 管理部门奖金计算是以设计人员平均奖为基数，再乘以岗位、精神文明等相关系数。由于2001年以前对部门的评估指标比较单一和固定，设计院的绩效评估没有具体主管 部门，年终院领导专人负责制定评估表格并经领导班子讨论通过后，在办公室负责人事的同 志协助下，分别通知相关人员集中填写，现场汇总后统计出各部门精神文明系数。质保处在 年底前将抽查的结果与年中的抽查结果汇总统计出质量系数。评估工作一般要求在元旦前后 完成。所有统计结果递交经营处，由该处按照经济责任制规定计算出综合设计所应发放 的奖金总额。至此，全年评估工作全面结束。从上述可以看出，首先，考评系数未能与个人挂钩；其次，未能反映市场对经济性、可 靠性和服务性的要求；第三，系数本身所反映的工作内容难以代表全面性；第四，多年评定 结果的变动幅度表明系数评定受到较多主观因素的影响；最后，所有考评指标最终结果的应 用全部集中于奖金分配，使得考评成了“扣奖金”的代名词。原有考评方法沿革多年有其存在的合理性，它是计划经济模式的产物，强调内部控制而 忽视市场需求；它是多年重效益轻管理的产物，只能与面结合而难以与点挂钩；它是企业体 制的产物，急于短期利益缺乏系统目标思考。经过对原有评估工作的重新审视，发现其存在着较多局部性甚至是全局性的问题，准确 地说过去的考评不是严格意义上的工作绩效评估，而是为效益分配所进行的调整且并不到位。由于原有绩效评估系统有效性差，而薪酬分配又与其挂钩，随着岗位目标的逐步到位和分配 的差距拉大，潜在的问题不断表露化。2-3方案的制定2001年院领导班子决定，由党委选派专人（以下简称评估总管）直接负责全院评估工作 的检讨和修改工作。评估总管首先把精力放在了直接为设计院创造效益的群体即设计人员的工作评估上。确定评估内容和标准的基础之一是设计人员的岗位职责。目前综合设计所有行政管理和 技术管理两类岗位系列。行政管理岗位架构见图2-2,由于在设计所形成时各专业人员的双 向选择是与所领导而不是与组长共同完成，且在实际工作中行政决策权一般均在所领导一级，而项目主管（或称工程主持人）的责权利又缺乏制度上的安排，因此，设计人员基本直接接 受所长管理，组长的作用也比较虚弱，仅在上级交代的一般行政性事务中发挥作用。在项目 管理中，除所长亲自担任项目主管外，其他人员担任此职（如主任工程师、院领导或总工）基本形同虚设，项目主管处于缺位管理，多由所长代行其职，造成管理交叉、权责不清。综合设计所的技术管理岗位架构见图23。在实际工作中各专业主任工程师或所总工一 般均担任项目专业负责人或校审岗位，部分综合能力较强者担任项目主管，一般技术问题基 本在项目内部得到解决，技术管理岗位的主要职能在于技术检查、重大技术问题鉴定与处理 10中国科学技术大学MBA学位论文建筑设计院设计人员绩效管理体系的构建等方面。设计院的技术职称有助理工程师、工程师、高级工程师、正高级工程师。由于目前实行 评聘分离，特别是在与国际惯例接轨的国家执业资格注册制度实行后，技术职称正将逐步弱 化和淡出，所以职称评定一般在满足基本条件的前提下均可获得，至于是否聘用由用人单位 解决。同时由于目前绝大部分单位执行的是国家事业工资制度，而非市场机制形成，因此，职称的存在作用仍有其基础性。图22综合设计所行政管理架构图图2-3综合设计所技术管理架构图上述各岗位的职责在设计院的质量体系文件中虽有描述，但由于完全是从质量管理角度 出发而非综合性的岗位说明书，且不同岗位职责之间相互重叠现象严重，与目前设计院普遍 强调的实收产值、产品合格率与优良品率、合同履约率、顾客满意率等指标联系较弱，同时 这两类岗位与目前的项目式运作方式难以形成良好的对接，再加上全院评估工作基本由总管 一人担当，缺乏团队的密切支持和配合，对涉及的工作内容分析和认识以及工作信都难以独 自承受，因此，鉴于设计人员评估成败的影响面和重要性，评估总管决定放弃出台新的针对 设计人员的评估办法。于是评估总管将目标转向了管理人员。同样，首先由于缺乏基础性的岗位资料，需要花 费大量的精力去开发研究；其次，院级部分指标本身还存在如何量化及实现量化的准确性和 覆盖性问题；其三，将院级指标逐步分解落实到部门、主管及员工的岗位上去，在AH设计 院还是一项首创性的工作，尤其是缺乏完成上述工作的HR,因此，总管为完成院党委确定 的任务，在力所能及的范围内对管理人员的评估工作进行改变如下：评估对象由部门拓展到了个人，且增加了对院领导（在设计院历史上是首创）的评估。对被评估者采取了多方向分权重的做法；、院领导由所有中层以上干部评定；中层干部由 其他中层以上干部（含院领导）、管理部门所有员工和生产部门基层干部、自我评价三 方面分权重组成；一般工作人员由中层以上干部、其他管理部门所有员工和生产部门基 层干部、自我评价四方面分权重组成。2-4方案的实施2001年度的评估范围扩展到了管理人员，由于从无到有，个人对评估的敏感度明显增加，但由于评估办法的制定基本上在院领导层面完成，缺乏沟通的基础，在人们的认识中依然认 为是专门调控收入的手段。评估标准在评估时临时发放，当场进行解释并进行评估，评估者 现场完成评分后上交统计人，最终计算出被评估者的平均得分，并将结果送交经营处计算年 终奖金。院领导原计划打算反馈或公布评定结果，但由于种种原因均未能实施。11中国科学技术大学MBA学位论文 建筑设计院设计人员绩效管理体系的构建评估反馈工作在所有层面还没有引起足够的重视。中基层管理员工可以查询到自己的评 分，但主管均未能给予下属积极的绩效反馈，若有员工对评分有疑义，则均由评估主管负责 说服工作。由于评估前后绩效工作的过多盲点，多数基层员工在感觉压力的同时仍将此次评 估视同扣发奖金的等同措施。2001年度评估工作全部完成后，管理部门包括部分院领导不仅未给予积极评价，相反产 生了不少问题，如；直接主管的作用、评估标准的模糊性等等。评估结果依然没有解决2000 年度效益分配时存在的问题，由于经济大环境的进一步向好，2001年度的效益进一步提高，原有问题反而进一步加剧了。由此可见，推出不具科学性和规范性的绩效评估可能会带来很 大的危害，并要为修补其可能造成的创伤付出更大的成本。由于AH设计院的改制工作时间表无法确定，说近不近、说远不远，是否需要花费大量 精力去系统解决评估工作中出现的问题，为2002年拟定一套既符合设计院实际现状、为大家 所接受，又能促进设计院规范发展的绩效管理制度和方法，评估总管陷入了沉思。第三节绩效评估方案诊断分析3-1诊断思路以绩效管理理论为指导，以建筑设计院建筑工程设计流程需求为基础，以设计院年度策 略目标为依据，对AH建筑设计院的评估工作进行诊断。3-2诊断主要结论1、全院的评估工作缺乏部分高层管理者及大多数中层管理者和员工的理解与支持，见 下图2 4：图2-412中国科学技术大学MBA学位论文 建筑设计院设计人员绩效管理体系的构建2、对设计所的评估仅考虑质量和精神文明要素，不仅标准粗放，而且流于形式，形成 产值指标是绝对控制性指标，见下图25；图2 53、评估标准年末公布，缺乏计划性和指导性，见下图2 6：图2 63、评估对象仅限于部门，对设计人员不存在系统的评估，不利于设计人员的发展，见 下图27：13中国科学技术大学MBA学位论文建筑设计院设计人员绩效管理体系的构建无个人态度评估记录难以形成良好职业习惯无个人能力评估记录-难以完成个人能力积累无个人业绩评估记录难以考量长期贡献积累对员工缺乏评估，导致：对员工评价的短期效应 不能及时发现员工优点与不足 不能有针对性地提高员工技能 不利于强化员工行为，促进企业文化的形成图2-74、评估方法不科学，评估期限太长，见下图2 8：图2-814中国科学技术大学MBA学位论文建筑设计院设计人员绩效管理体系的构建5、上述存在的主要问题，使全院绩效评估工作出现不良循环的现象，见下图29：图29诊断结论：绩效管理工作缺乏科学化、系统化、制度化、规范化、标准化15中国科学技术大学MBA学位论文建筑设计院设计人员绩效管理体系的构建第三章设计院绩效评估与管理技术绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的 利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理流程是一个封闭的管理循环，一般由计划、实施、评估和反馈面淡四个环节组成，见图3 1.图3-1绩效管理系统流程图绩效管理中非常重要的工作是绩效评估，人们希望绩效评估能够带来更好的绩效如生产 力和价值，但却发现现实中的评估结果并未达到人们的期待.其中，一个很重要的原因就是 没有将绩效评估放在整个绩效管理系统中进行考虑，忽视了与之相关的环节.本章将从系统 角度分析设计院绩效管理的全过程，同时寻求适合设计院的绩效评估和管理技术.第一节绩效的计划1-1绩效计划与原则绩效计划是指通过主管与员工的沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契 约的过程，参与和承诺是两个最基本原则.研究表明，人们坚持某种态度的程度和改变态度 的可能性主要取决于两大因素：一是他在形成这种态度时卷入的程度，二是他是否为此进行 了正式承诺.因此，让员工参与绩效目标的制定，并签订个人绩效承诺，就是体现参与和承 诺的思想，从而促使员工更加倾向于遵守承诺，履行自己认可的绩效目标管理者与员工就 绩效计划是否达成共识是问题的关键，也是衡量绩效计划是否成功的唯一标准。绩效管理工作的计划安排同样要严谨缜密。各环节本身不仅要环环相扣，还要与正常工 作计划相协调。针对设计院工作计划的一般规律性，绩效管理工作计划安排见表31。表3-1设计院绩效管理整体工作时间安排工作 及修效反爆 邱中 一瓶 I 3 足内亦_一一3：杂.覆泮估及 旧看WgJ16中国科学技术大学MBA学位论文建筑设计院设计人员绩效管理体系的构建工作二月底三月底前7月15日9月完成元月15日每项工作时间跨度视人完成期完成完成前完成季度沟通前完成员规模而定1-2绩效计划的程序在管理者与员工共同完成绩效计划时，一般应按照以下三个步骤进行。1、必要的信息准备为了使绩效计划取得预期效果，设计院各级主管在与下属进行沟通时，应该认真准备以 下三类信息：组织信息、团队信息以及被评估者个人信息.见图32。个人：室主任或项目主管绩效信息团队：专业室或项目目标信息组织：设计院及设计所目标信息组织：设计院目标信息 团队：设计所目标信息 个人：所长康效信息组织：项目组目标信息团队：项目目标信息个人：项目岗位绩效信息图32绩效计划信息沟通图2、充分的沟通有效沟通应遵循以下几项原则。一是沟通双方是一种相对平等的关系，是为共同业务单 元的成功而进行计划；二是在确定工作衡量标准时应更多地发挥员工的积极性：三是重点关 注员工个人工作目标与本业务单元目标的结合度，及与其他人员的配合和协调；四是最终的 决定应该由员工自己做出。沟通方式是丰富多样的，从沟通对象来说主要有单独交谈和会议两种。对设计院来说，行政管理岗位一般以单独交谈方式为主，项目管理岗位一般以项目组会议方式为主，专业技 术岗位一般以单独交谈和会议相结合的方式。设计人员均具有本科以上学历，各级主管不仅要十分注重沟通原则和方式，还要营造良 好地环境和气氛，积极提供可能的帮助，只有这样，才能使沟通有效并最终实现对绩效目标 的一致意见，3、审定和确认在充分有效的沟通之后，双方必须形成一份绩效契约，内容包括；评估来源、评估内容 及权重、工作描述、基本标准和卓越标准等，见表32。双方在绩效文档的最后确认过程中,管理者还应就可能的授权及所提供的资源支持加以明确。表32绩效计划表基本格式17中国科学技术大学MBA学位论文建筑设计院设计人员绩效管理体系的构建绩效指标设定了两类标准即基本标准和卓越标准。基本标准是对被评估者而言必须达到 的绩效水平，主要作用是用于判断被评估者绩效是否满足基本要求；卓越标准是对被评估者 期望达到并且经过努力可以达到的绩效水平，主要作用是识别和树立角色榜样。第二节绩效的实施2 1持续的绩效沟通通过持续的沟通，一方面可以对绩效计划进行调整，使之更加适应环境的需要；另一方 面既可以了解到员工的有关信息，又可以向员工传递对其工作的反馈信息。沟通方式主要分正式沟通和非正式沟通。正式沟通包括：书面报告、会议和正式会谈三 种方式。由于项目的短期性和不确定性，沟通的计划性相对较弱，而项目实施过程为主管提 供了大量的沟通机会，因此，项目管理通常以非正式沟通为主。行政管理主要采取正式沟通 的方式，结合设计院的实际，各层级行政管理的沟通计划见图3 3所示。图33绩效实施正式沟通方式示意图非正式沟通方式多种多样，常见的有：走动式管理即主管在工作期间的走动式沟通、开 放式办公即员工可以随时在主管办公室进行沟通、工作间歇时的沟通、非正式会议等等。对 设计人员而言，采用非正式沟通方式往往更容易让其轻松开放地表达自己的思想。为提高正式沟通的有效性，书面报告以记载需评估的有关绩效内容为主，采用结构化表 格见表33；会议沟通必须要有充分的准备并做好会议组织和记录工作。表33书面报告参考格式)8中国科学技术大学MBA学位论文建筑设计院设计人员绩效管理体系的构建修餐缴|薮翁（可预先列出）（针对衡量标准）要求条目清晰要求条目清晰要求条目清晰需特别说明2-2绩效信息的收集收集绩效信息是主管在绩效实施过程中的一项重要工作。它可以发现绩效问题及产生优 秀绩效的原因，为改进绩效提供基础分析资料，同时也为绩效评估提供事实依据，避免发生 近因性错误。收集的方法主要有观察法、工作记录法和他人反馈法三种。主管一般围绕员工的关键绩效指标，通过上述三种方法收集下属的关键事件。在记录过 程中，必须保证客观性和准确性，避免个人的主观臆断和推测，格式见表3 4。表3 4记录参考格式员工姓名：工作岗位：工作部门：记录日期关键事件备注事件发生日期事件描述涉及的关键绩效指标等