如何把控工程项目管理薄弱环节.doc
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1、如何把控工程项目管理薄弱环节按中标主体不同,建筑企业工程项目的管理模式可分为两类:子公司、分公司中标项目和集团公司中标项目。后者的项目管理层由集团公司组建项目经理部代行集团公司管理职能,项目作业层由子分公司组建。由于生产组织指挥、资源配置、利益划分等问题涉及层次多,协调运作难,不少集团公司在这一类项目管理中存在薄弱环节。 集团中标项目管理的薄弱环节 监管不到位,项目管理水平参差不齐。由于受体制和机制的制约,加上市场的不断变化,企业管理层对项目管理的模式仍在不断探索之中,企业管理层过度依赖项目管理层(项目经理部)对项目实施管理,指导帮助有限,过程审计、财务监督控制不够,管理层的触角得不到有效延伸
2、,导致政令不通、信息不畅,管理层的要求得不到有效落实,项目管理基本靠项目经理的意志去运作,项目经理的水平决定了项目的管理水平。 企业规模扩张与利润不能同步增长。由于企业间以价格差异作为主要竞争手段的低层次重复竞争,导致建筑行业平均利润水平不断下降。企业管理层更加重视任务承揽,忽视生产管理,对项目产值进度关心较多,对成本管理重视不够,责任成本制度得不到有效落实,致使企业效益流失严重。尽管企业产值年年上台阶,但利润增长缓慢,企业实力没有得到增强。 集团总公司和子分公司存在利益冲突。集团公司中标项目分包给所属子分公司承建,双方目标利润按合同约定分享。集团公司对项目下达利润考核指标并通过项目经理部落实
3、,分期上缴,可以确保利润实现,而子分公司目标利润则寄托在项目作业层,能否实现存在不确定性。由于双方承受的效益风险不对等,挫伤了子分公司对效益预期差的项目进行必要的生产投入的积极性,降低了项目生产能力,给施工生产带来不利影响,加大了现场管理难度,这种局面亟待扭转。 规模效益同发展的对策 提高企业组织机构效率。根据施工企业工程项目地域分布广、管理跨度大的特点,建立横宽纵短的管理体系,把管理重心下移,缩短指挥链,使企业管理层更加贴近项目作业层,不仅加快信息传递,减少信息失真,增强企业快速反应能力,实现企业内部上下左右的有效沟通。 第一,采用有形的“手”垂直监管。全面提高工程项目管理水平还能完全依赖项
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