如果一所学校什么都得听命于校长-那这所学校的发展是不可持续的.docx

如果一所学校什么都得听命于校长，那这所学校的发展是不可持续的一所学校的教育高度取决于什么？真正好的学校是靠什么来持续推进学校的发展的？在学校发展中，校长充当的角色是什么？如果一所学校什么都得听命于校长，那么这所学校的发展是不可持续的。今天的教育，不是要有更多的创新，而是要在我们的心灵深处强化对常识的坚守。十多年的校长经历告诉我，教育需要把握一种平衡一一这种平衡不是一种工作方法，而是教育的原则。我们知道，历史上英国崇尚的教育是古典主义教育，因此，在杜威实用主义的教育体系进入到英国以后，古典主义和实用主义有了一次激烈的碰撞。面对这样的一次碰撞及碰撞后的结果，一位著名的教育家说：任何教育的改革，都是对立的力量相互妥协以达至某种平衡的结果。因此，平衡不是一个权宜之计，也不是我们为了使方方面面都取得满意的一个手段，其实平衡是教育把握的一个过程性原则和结构性原则。从平衡的角度看教育的问题，今天的教育，不是要有更多的创新，而是要在我们的心灵深处强化对常识的坚守。坚守常识并不容易，需要有足够的智慧和耐心：教育上的问题累积多年，这里有许多关系复杂的矛盾，我们千万不能以为会有一个快速便捷的办法解决教育问题,或者发一个文件、出一项政策就可以把我们所面临的这些问题都化解掉。教育的许多问题不可能迎刃而解，我们的改革也不可能一蹴而就。基于这样的认识，要常常默念这样四句话：第一，要朝向正确的方向如果无法办出理想中好的教育，但也不能推波助澜、变本加厉地把我们的教育引向那种极端的状态中去，采用那种有悖立德树人追求的、反教育甚至基本人文精神的野蛮的教育行为。第二，要设定有限的目标受限于办学的环境或者办学的基础，在任何改革都无法回避考试、都面临巨大升学压力的情况下，我们一定要设定有限的目标，一定要从能改、可改、一定能改得好、办得好的事情上做起；过高的目标，超出现实承受能力可能使目标受挫。第三，探索专业的路径相信专业的力量,在专业指导下，做出专业的思考、专业的判断，从而寻求专业的问题解决的路径。第四，相信时间的力量虽然在今天看起来，有些变革可能不一定能成功，但只要我们是朝向正确的方向，一步一步的向前推进，这一切将在历史中显示出它应有的价值。大家都知道，要办出好的教育、好的学校，要具备许多的因素和条件。这其中非常重要的一个因素，就是完善的内部运行的体制与机制。坚持着这样一种观念，就是如果一所学校什么都得听命于校长，那么这所学校的发展是不可持续的。创设了分布式的管理机制：将个人化的模式转换成公开、共享的模式。有人说一个好校长就是一所好学校，那样的好学校一定不是真正的好学校，只可能是一个发展中的学校；真正好的学校是靠内在的机制就能够持续推进学校的发展，而校长对于学校的影响起不到决定性作用的学校一一事实上，中国有许多名校都已经实现了这一点。为了成为真正好的学校，我们对学校的内在机制做了调整，比如也曾实行了扁平化的管理模式。所谓扁平化管理，具体的讲就是由各个年级部来执行一线实际的管理：每个年级部既要考虑学生的发展，又要监控教学的质量，还要促进教师的专业发展。从某种意义上说，年级部就是一个个小的学校行政单位。这样的设置，虽然提高了管理的效能，但时间不长我们便发现一个非常重要的问题，那就是任何一个级部都是为了三年以后的高考目标而存在的， 这只能是一个临时性的“战时动员”机制。如果想要这样的一个级部来承担学校长期发展的职能会比较难，因为它的存在期就三年，哪怕是原班人循环教学，也还是只有三年。在这样的一个级部管理下体制，我们发现到的第一个问题便是教研组被虚化、弱化。教研组是学校的专业单位，之前一个教研组的老师在一个大办公室里办公，教研组内的长者老者通过日常的行事方式，一点一滴地在如何备课、上课等方面对新教师产生潜移默化影响。老教师的言传身教影响了新一代人的成长，影响着组风，也影响着校风的形成。在推行扁平化管理模式后，我们设置了隶属于级部的高一语文组、数学组、外语组等办公室，这样一来，原来的教研组不见了，变成了备课组的“独联体，这样的一种“独联体”根本没办法对学科的整体建设发挥应有的作用，当想到这里，便不寒而栗。甚至想，如果大学也都按照高中这样的模式来进行管理，分成大一级部、大二级部、大三级部、大四级部，那么，还有大学吗？说到学科建设，人们首先想到的是大学。一一大学依赖于知识生产、学科建设所形成的大学文化、大学体系，这样就会有牢固的根基。那么，高中难道就没有学科建设的问题吗？我们高中难道就没有专业化发展的问题吗？那时候，突然意识到，如果学校仅仅依赖于级部管理，找不到教研组长，我们不知道教研组存在的物理空间在哪里，它的组织形式在哪里，它的基本职能在哪里，我们也就失去了学校发展的一个非常重要的驱动因素，就是学科专业的驱动。于是，我们开始了学科组的专业化建设，并提出信念作风、队伍建设、课程教学、校本教研、知识管理、特色管理六大维度来强化学科教研。采用固定时段的集体研究方法，从时间和空间上来保证学科教研能够在每个学期有18次以上正常的活动。这是高中学科组建设是一个非常普遍的问题。学科教研组长在哪里？今天他们在做些什么？这样的追问应该引发我们校长对学科地位、学科建设的高度关注，对学科领袖、学术标高人才培育的一种高度重视。同时，这也提醒着我们，学校发展不能仅靠行政运行独轮驱动，我们迫切需要装上学科发展的轮子。有别于大学以完善知识体系为使命的学科建设，高中学科组建设以提高育人质量为指归。我们提出这一命题，是为了破解大规模的高中学校、年级部、备课组的管理体制下的教研组功能弱化、课程改革深化下的学科专业支持缺位、应试牵引下的教学育人追求偏斜三大难题，探索学科育人的实现路径，让学习真正在课堂教学中发生。另外，我们还有意淡化学校一级的所谓“校本”教研。在学校一级的校本教研，更多的时候是一种通识性的、形式重于内容的教研，相较之下，学科组层面的校本教研更有意义和价值。学校所要做的是对学科组教研提供支持：学校针对每一个具体的学科，邀请相关的专家和名师来校进行学术交流、专业指导。我们研制包括学科宣言、学科领袖与专业社群、课程教学、知识管理在内的学科组发展规划体系；组建行业联盟，以呈现具有“普适性”的学科组发展规划实施与评估的样例；重建教研制度，通过国家课程标准分解、促进学习的评价、课堂观察、未来教室等教研项目，从而全面提高教学质量。关于建设学科教研中心，有效教学和课程开发是我们关注的重点。我们通过创建学科教研中心，凝练学科宣言，转变学习方式，建设学习团队。去年，我非常高兴的看到每个学科教学中心都发布了学科建设的年度报告白皮书。现在我校大多数学科中心的主任都是80后甚至85后的年轻人，他们把历年来学科整体发展的基本思路、重大成果汇集起来，出了一本厚厚的年度报告。这样的成果坚定了一个想法：一所学校的教育高度取决于这所学校老师整体的道德境界和学问水平。我们提出一个教师发展的标准，那就是成为在具体的学科领域有信仰、有水平的学者。“有信仰”就是一定要知道这个学科为人的成长所肩负的使命究竟是什么，“有水平”就是成为有扎实的学养的学者，或者叫学者型的教师。有了这样两个机制，我们认为还要再给添加一个动力源，那就是项目式管理。毕竟学校有一些工作是跨部门的、跨学科的，具体的任务都需要人来负责研究和创新、突破、实施。我们共设立了 6个重大项目，118个子项目，挑出来了118个同志来担任这118个项目的项目长，他们人人肩上有责任。例如，我们有研究课程方案的项目组，他们研究的是如何建立面向专业大类的课程体系。如果这些都按照行政体系、学科体系推进，没有这些“负责人”主动积极的实施，是没法让创建规划落地的。今天我们提出了要培养终身运动者、责任担当者、问题解决者和优雅生活者，我们学校就提出了培养操行善良的人、知识充裕的人、身心健康的人“四个者”的理念早已蕴含其中。现在我们正在做的是将“四个者”中的每一项都列入了具体的项目，并一项一项的落实。为了扎实、高效地推进项目的落实，我们在学校会议室的墙上写上“问题”“任务” “方案”“验核”四个关键词。这体现了我们学校分布式管理的一个基本理念，即如果在会议上讨论问题，需要说出这四个词：“问题”是什么？ “任务”是什么或者目标是什么？ “方案”是什么？ “验核”的方式是什么？正是因为有这样的一套机制，我们才能把我们的项目稳步推进下去。为了学校更好的发展，我们挑选了几位年轻的同志担任均值校长，让他们全面负责、全权决策、全真锻炼、全程考核。一个能把这所学校带领到2035年的队伍成长起来了，他们正在挑起大梁，这也是我们深感欣慰的方面。