新员工入职培训的重要性目的及内容.doc

第一章 新员工入职培训重要性、目及内容
1.1新员工入职培训重要性
新员工培训，是员工进入企业后工作第一种环节。它又被称为入职培训，是企业将聘任员工从社会人转变成为企业人过程，同步也是员工从组织外部融入到组织或团体内部，并成为团体一员过程。员工通过逐渐熟悉、适应组织环境和文化，明确自身角色定位，规划职业生涯发展，不停发挥自己才能，从而推进企业发展。
对企业来讲，新员工未来选择怎样在企业中体现、决定自己与否在企业长期发展，很大程度上取决于在最初进入企业一段时间内经历和感受，在此期间新员工感受到企业价值理念、管理方式将会直接影响新员工在工作中态度、绩效和行为，而这些原因和新员工入职培训效果关系亲密。
    成功新员工培训可以起到传递企业价值观和关键理念，并塑造员工行为作用，它在新员工和企业以及企业内部其他员工之间架起了沟通和理解桥梁，并为新员工迅速适应企业环境并与其他团体组员展开良性互动打下了坚实基础。
1.2新员工入职培训目
1.2.1减少员工流失率
企业培训工作做得越好，新员工越乐意留下来为企业工作，从而使得企业在获得自己所需要人才同步，也节省了多次培训成本和二次招聘费用。
1.2.2减少新员工适应岗位时间
为使新员工尽快适应工作，以便节省时间，减少工作中失误率，就可以通过安排培训活动把新员工需要工作以及企业规章制度等都告诉新员工，从而使企业效率能对应地提高。
1.2.3展现清晰职位特性及组织对个人期望
企业要告知新员工自己所在职位工作内容，以及企业对他期望，起到激发其工作热情作用。
1.2.4增强企业稳定程度
积极有效新员工入职培训可以减少企业人员流失率，使新员工对企业产生信赖感，乐意为企业发展奉献出自己力量。
1.2.5减少新员工对企业埋怨
假如新员工在刚进入企业时没有受到良好关照，就会产生埋怨。而一次好入职培训，会减少新员工焦急和埋怨，使其真正地专心为企业工作。
1.2.6最重要目是使新员工融入企业文化
企业文化自身包括了理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等方面内容，它是企业员工长期积累并得到大家承认价值观和行为体系。将企业文化传授给新员工，可以使他们对企业各个方面均有一种较全面理解，从而树立“企业是员工与之共同生存和发展平台,是制度共守、利益共享、风险共担大家庭，当员工为之奉献同步，自身素质也会得到提高”理念，发自内心爱企业，迅速融入企业。这才是新员工入职培训最重要目之所在。
1.3新员工入职培训内容
1.3.1组织设置
在入职培训中，必不可少是要简介企业历史、组织构造和企业内外环境等，给新员工一种组织构造图，标出他在组织中位置：上面是谁，下面是谁，使其一目了然，尽快进入工作角色。此外，还可以提供员工手册，企业规章制度及政策，要接触产品综述，生产线及服务简介，试用期规定等必要资料。
1.3.2员工福利
在入职培训期间，应当告诉新员工发薪水日期、假期及法定节假日详细安排，培训及教育福利计划，保险项目，尚有企业提供特殊服务，例如，买房、买车贷款，给新员工提供免费心理征询服务。值得注意是：一定要告知新员工发薪水日期。新员工初进企业，紧张事情非常多，最紧张就是有关工资问题：这个月发多少天工资？是打在存折里还是打在借记卡里？因此，还不如顺理成章地告诉他：企业会在每月多少号发工资，假如碰到法定节假日则顺延到几号；可以在几号领工资；工资条在什么地方领，员工在听到企业在对这方面告知后心里一下子就踏实了，心中疑虑也就消除了，自然会更关注工作。
1.3.3工作职责
工作职责包括：工作地点、任务、安全规定和其他部门关系、后来会跟谁接触等，这些内容一般是由部门经理来简介。由于新员工对企业环境还不理解，因此，为了在后来工作中防止出现混乱，应当在第一时间里告知新员工：这个部门找谁，那个部门找谁，明明白白地告诉他，消除他顾虑。
1.3.4简介与参观
企业在进行培训时要把新员工简介给部门主管、同部门人、别部门、财务部、人力资源部等。要带他们参观厂区、食堂、宿舍、医院、运动场等，然后是办公室复印区、产品陈列室等。有人会想：干吗这样麻烦，让新员工自己去找吧。不过新员工刚进入企业，对企业很陌生，没有安全感。因此，最佳给新员工一张每个地方都标好了“地图”，好让新员工可以迅速、精确定位。

第二章 制定目是新员工入职培训起点
开展新员工培训，首要问题在于明确目，端正方向，假如战略方向错了，过程执行得越到位，细节处理得越完美，反而会离对成果越远。新员工初步进入企业特性以及企业经营性本质，决定了新员工培训最终目是使他们能尽快融入企业，胜任工作，产生绩效，即加速实现个人与企业协同发展。诸多企业新员工培训之因此收效甚微，很大程度上是由于目不明确、资源不集中、内容缺乏针对性、评估不到位、没有重点改善突破等。要处理这个问题，就要主线性、系统性地去构筑培训目体系。
新员工培训目可以概括为：涤思、安心、牵手、立足四个方面，分别处理思想、心态、资源与能力层面问题。

表1 新员工培训目体系
实现新员工与企业、岗位迅速融合，从而产生更好绩效与业绩
涤思
处理思想问题
安心
处理心态问题
牵手
处理资源问题
立足
处理能力问题

2.1涤思-处理思想问题
有些企业只想处理新员工在业务层面能力胜任问题，这种眼光比较短浅。其实新员工最需要处理是思想问题，应及时、充足地向其灌输正面、精确企业文化，正所谓好开始是成功二分之一。要使新员工通过正式渠道去理解企业文化与价值观，而非其他非正式渠道，假如新员工在一开始就接触到企业负面信息，企业形象在其心目中就会大打折扣并且影响深远。
企业价值观传递，关系到新员工在企业持续发展问题，关系到新员工长期工作作风问题，要在多种场所通过多种方式进行渗透教育。
2.2安心-处理心态问题
“心安之处是吾家”，家是安心地方，不少企业倡导新员工把企业当成家，那么就要想措施让他们感到安心，安心才能正常开展工作，获得成绩。安心，最重要是让新员工感到被尊重与接纳，并受到自然关怀。
首先，新员工初进企业，不熟悉新环境，陌生会让其产生焦急愈加增大他压力。当时次见到新员工时，假如可以积极地给其以迎接，并以轻松快乐语气跟他谈话，他会感到一下子很轻松，很亲切。那么余下时间，他会感到就像到了自己家中同样；另一方面，在培训中不要只有一两个人在为新员工忙这忙那，其他同事参与效果会更好，这会让新员工感到这里人都很热情，对他来说，自己到来很受大家欢迎。企业高层领导要与新员工会面，这会让他们倍感鼓舞。在会面会上，高层领导对企业发展计划简介、对新员工对企业重要作用肯定、以及对他们将能获得发展机会展望，对留住新员工心将起到重要作用。
需要尤其注意是，新员工入职后均有一种适应期，这时要给他们一种相对宽松稳定环境，让其自己去理解与熟悉环境和岗位工作，循序渐进地进入状态；不适宜在一开始就分派给他们大量工作，压得他们喘不过气来，由于这极也许会导致他们对个人没有自信，对工作产生厌倦，对企业产生反感，非常不利于其安心工作。
2.3牵手-处理资源问题
目前，工作越来越需要团体协作，新员工后来要更好地开展工作也需要得到企业内部有关部门与人员支持。因此，让新员工知悉工作中各环节需要哪些联络，碰到困难怎样求援是非常有必要，更重要是让其懂得信任与合作力量。企业应倡导一种平台式培训，超越部门边界，让员工有机会与其他部门员工合作共事，建立沟通渠道与发展友谊，形成良好协作关系与友好团体气氛。企业应鼓励新员工成为积极学习者，积极搜寻他们自认为对其适应企业有协助多种信息并建立多种关系，同步企业应努力发明一种鼓励和强化新员工行为气氛。
2.4立足-处理能力问题
立足，就是让新员工尽快胜任岗位工作，这也是基本培训目。一般采用方式是业务培训，或者根据直接管理者安排让新员工在工作中学习锻炼。可以采用“导师制度”。导师和新员工是进行专题辅导，要为辅导对象制定辅导计划，还要和新人之间常常沟通，来使新员工尽早进入工作岗位。此外，企业要告知新员工清晰职位特性及组织对他期望，激发他工作热情。
最终，在培训实行过程中，企业应亲密关注培训质量，尤其是从培训目标出发去跟踪其成效，并进行阶段性评估。

表2 新员工培训目实现实状况况评估
涤思
（思想层面）
我从各方面明显感受到企业文化。
5
4
3
2
1
我深刻理解并认同企业价值观。
5
4
3
2
1
我已将企业价值观内化为平常行动。
5
4
3
2
1
安心
（心态层面）
我感受到企业对我尊重与关怀。
5
4
3
2
1
我将自己视为企业大家庭中一员。
5
4
3
2
1
我已经可以一心一意为企业服务。
5
4
3
2
1
牵手
（资源层面）
我清晰地懂得工作中需要和哪些人联络。
5
4
3
2
1
我懂得碰到困难时怎样去获得支持与协助。
5
4
3
2
1
借助团体力量我将能很好完毕任务。
5
4
3
2
1
立足
（能力层面）
我清晰本岗位职责与绩效原则。
5
4
3
2
1
我已具有必要技能并可以独立工作。
5
4
3
2
1
我相信自己可以很好地胜任工作。
5
4
3
2
1

通过以上评估，我们可以清晰地理解培训目到达状况，从而进行针对性改善。

第三章 引导新员工上岗是入职培训关键
有一句古语：太阳不出来时候月亮就要出来，假如月亮不出来乌云就要出来了。这句话意思是说：假如没有对导向，错误引导就会趁机渗透。新员工刚进企业，对工作多少会有些许胆怯，由于新环境给他很大压力，他要试图去适应新环境，包括新人和新事物，这是一种过程。假如你不加以引导话，这个过程兴许会要很长时间，或者由于种种原因你会失去他。不过，假如你可以对他进行某些协助，让他对企业对动作对同事均有一种好理解和熟悉，让他在来到新企业后能有一种平稳和舒适过渡，那么他会很快地在新环境中投入工作，并为企业带来效益。
引导新员工上岗可分为培训前、培训中、培训后三个方面：
3.1培训前引导
3.1.1迎接新员工
新员工初进企业，不熟悉新环境，陌生会让其产生焦急愈加增大他压力。当时次见到新员工时，假如可以积极地给其以迎接，并以轻松快乐语气跟他谈话，他会感到一下子很轻松，很亲切。那么余下时间，他会感到就像到了自己家中同样。
3.1.2让新员工熟悉工作环境及企业内设施
带新员工参观厂区、食堂、宿舍、医院、运动场等。积极简介工作环境里每一地方，新员工自身由于到了新环境所带羞涩会让他很少开口去问这问那。
3.2培训中引导
3.2.1一般性培训
重要是向新员工简介企业概况（企业历史、背景、经营理念、使命、价值观）；本行业概况（企业行业地位、市场体现、发展前景）；基本产品/服务知识、制造与销售状况；企业规章制度与组织构造；公务礼仪、行为规范、商业机密、职业操守；薪酬和晋升制度；劳动协议、福利与社会保险；安全、卫生等。
3.2.2专业性/针对性培训
重要是简介工作场所、办公设施设备熟悉；内部人员熟悉（本部门上级、下属、同事；其他部门负责人、重要合作同事）；自身职责、权限、专业性技术知识和业务训练，有时需实地进行，如参观生产、仓库、研发试验室等视岗位而定。可以请老员工对专业性技术进行实际操作作为演示。
3.2.3让其他同事参与
在培训中不要只有一两个人在为新员工忙这忙那，其他同事参与效果会更好，这会让新员工感到这里人都很热情，对他来说，自己到来很受大家欢迎。
3.2.4培训中重点是为新员工安排合适引导者
新员工到了一种新工作环境，即感到兴奋、期待，同步也感到陌生、恐惊。新员工这时往往会手足无措，不懂得自己该做什么，不该做什么，这时假如不加已合适引导首先会打消新员工工作积极性，另首先新员工也会对工作产生怀疑。这时新员工最需要是有人能告诉他：他该干些什么。可以让老员工对新员工进行帮扶，这就是导师制度。导师和新员工是进行专题辅导，要为辅导对象制定辅导计划，还要和新人之间常常沟通。为保证导师有能力辅导新员工，选拔出导师必须是部门技术骨干，工作业绩突出，与所辅导新员工属于同一种项目组。除了这些硬性条件外，其他方面规定包括：认同企业文化，有良好沟通能力，有较强管理技巧等。首先，要让上级主管看到新老员工之间工作负荷量差异，认识到加速新员工成长重要性和紧迫性；另一方面，通过其他企业成功经验让主管懂得，导师制确实可以加速新员工成长；最终，企业和人力资源部门将投入足够人力来协助部门运行这项制度，处理部门主管在人力投入方面担忧。有了部门领导支持，发动精英员工担任导师就比较轻易。部门领导亲自与被选中员工谈话，予以一定物质鼓励，保证所有导师都是自愿、积极，这样才能使导师制顺利地执行。来引导新员工进入正常工作状态。
3.2.5陪新员工一起吃午饭
很难想象，到了中午下班时间，他人都一起结伴去吃午饭，而让新员工冷落一旁不知所措样子。在午餐时间，可以安排培训人员或主管人员和新员工一同吃饭。期间可以问询一下新员工在这段时间感受，以便接下来培训工作深入调整。
3.3培训后初期引导
3.3.1准备一种舒适工作场所
当把新员工带到他新工作场所时，整洁、洁净、舒适工作场所会让他感到兴奋，假如工作场所很凌乱，人员很吵杂，没有人理他，这样首先会打击他到了新工作岗位兴奋感，同步也会让他感到很不被重视。
3.3.2建立联络
积极把所有同事通许录或者尚有电子邮件交给新员工，当然新员工联络方式也要记下，并告诉其他同事。这样不仅可以使他们在工作上进行联络比较以便，还可以让他们在私下进行交流以增进感情。
3.3.3积极安排新员工工作事情
新员工到了一种新环境时会到处小心，紧张会给其他同事和上级主管留下不好印象。因此有诸多时候，当你不吩咐他去做时候，他选择是沉默、忍耐。这时，要设身处地为新员工去着想，积极去安排新员工工作，使他尽早消除新环境带给他顾虑。
3.3.4要不定期与新员工进行交流
新员工在进入企业初期尤其需要他人评价，尤其是肯定评价会让他在后来工作中愈加有激情和动力，那么不妨在合适时候和新员工谈一下他工作体现，哪些体现非常棒，就去表扬他；假如有问题，请提出来，他会非常乐意去接受。新员工就像树苗同样，你假如想得到一颗得力助手，那么在他刚进入这个团体时候，就要对他进行关怀、除枝、除虫等一切工作，新员工后来工作习惯也是他在试用期内所形成、养成。

第四章 运用控制理论是入职培训基础
成功新员工培训可以起到传递企业价值观和关键理念，并塑造员工行为作用，它在新员工和企业以及企业内部其他员工之间架起了沟通和理解桥梁， 并为新员工迅速适应企业环境并与其他团体组员展开良性互动打下了坚实基础。相反，失败培训会给企业人力资源管理带来很大风险。为保证新员工培训目实现，需要做好培训工作培训前、培训中和培训后控制。

4.1培训前控制-制定培训计划
作为新员工，对企业各个方面还很陌生，对即将要进入企业只是停留在与招聘人员接触后感性认识上。在进入企业后，新员工最迫切想理解：① 自己与否会被新群体接纳；② 企业当时承诺与否会兑现；③工作环境怎么样。新员工所关怀这些问题能否在培训中处理直接决定了培训效果。为此，企业就要制定详细新员工培训计划，计划内容可概括为6 W + 2 H ：
4.1.1Why 即为何要实行入职培训，目是什么
新员工进入一种新组织，在价值观念、文化背景等方面都存在相称大差异，通过培训，新员工可以理解企业状况，熟悉岗位，从而适应工作。在做培训前，组织必须明确企业目以及对员工期望目，这些目需符合企业发展原则。
4.1.2Who 即详细有谁来实行培训
在培训者选择上，最佳选择本企业培训师，这些培训者应具有一定培训知识，培训经验和培训技巧，树立专业化形象。
4.1.3Whom 即对谁进行培训
一般来说是针对刚刚进入企业新员工，有刚刚毕业学生，尚有来自其他企业“空降兵”。
4.1.4What 即应培训哪些内容
新员工培训内容分为一般性培训和专业性培训。一般性培训重要是指向新员工简介企业概况（企业历史、背景、经营理念、使命、价值观）；本行业概况（企业行业地位、市场体现、发展前景）；基本产品/服务知识、制造与销售状况；企业规章制度与组织构造；公务礼仪、行为规范、商业机密、职业操守；薪酬和晋升制度；劳动协议、福利与社会保险；安全、卫生等。专业性培训重要是指简介工作场所、办公设施设备熟悉；内部人员熟悉（本部门上级、同事；其他部门负责人、重要合作同事）；自身职责、权限、专业性技术知识和业务训练；工作程序与措施、简介关键绩效指标等。
4.1.5When 即确定培训时间
对于新员工来说，应当在其加盟时候进行培训，同步，培训时间要控制好，从科学家研究数据看，人类注意力20分钟后来将展现下降趋势，因此，培训最佳在20分钟内，否则效果会大打折扣。
4.1.6Where 培训场所
培训场地环境不应当吵闹庞杂，周围环境一般来说也得安静，不受干扰。
4.1.7How 即企业采用何种方式进行培训
在培训形式上，可以结合新员工自身特点，采用灵活方式。首先，进行企业层次培训，包括使员工近入角色和企业文化培训两个层次，详细可采用集中讲课、小组讨论、参观等；另一方面，进行部门层次培训，包括业务技术能力培训和岗位培训。此外，可以加入某些新奇培训方式。如：新员工联欢会、野外拓展训练等。野外拓展训练是一种非常有效方式，这比较轻易使新员工在自然放松环境中互相认识交流，并有机会共同面对那些挑战性任务，由于在战胜困难时人们会最真切地释放自己，感受与协助他人。通过拓展训练后新员工会迅速拧成一股绳，在短时间内到达很好融合。
4.1.8How much 确定培训费用
企业在进行培训之前要做好经费预算，其经费确实定可根据销售总额或是经费预算总额比例来计算。
4.2培训中控制-跟踪培训过程，做好控制和调整
计划制定好了就需要有效贯彻执行，需要不停反馈和调整才能真正实现目。因此在新员工培训过程中需要搜集多种信息并加以分析，以便对培训过程加以控制和调整。在培训过程中，要与新员工进行面对面地沟通，处理他们心中疑问，不要回避企业自身存在问题，并鼓励他们发现、提出问题。因此应当为他们开条“绿色通道”，使他们想法第一时间反应上来。可以通过“合理化提议卡”或者“意见箱”方式，使员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对于有价值提议，应立即采纳并实行，并予以提出人对应奖励或回报。对于欠佳提议亦予以积极回应，予以一定鼓励，由于这会让员工懂得自己想法已经被考虑过，他们会有被尊重感觉，更勇于说出自己心里话。同步可以肯定，一种有才能新员工，假如其提议被采纳并且自己也获得了提高能力机会，那么他对组织归属感必然会增长。此外还要与新员工就怎样进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。尽量做到面面俱到，在逐渐控制调整中使培训工作做到最佳。
4.3培训后控制-对培训效果进行评估
目前企业培训存在最大问题在于许多企业没有将精力放在培训评估工作上，没有认识到培训评估工作重要性。无法保证有限培训投人产生出理想培训效果，培训效果难以评估。为了有效地检查新员工培训效果，同步，也为后来新员工培训提供经验和教训，提高企业新员工培训回报率，在评估新员工培训效果和效益时，可参照柯克帕特里克（KirkPatriek）提出“四层次评估模型”，有四类基本培训成果或效益是可以衡量。
4.3.1反应层
即评价新员工对整个培训过程意见和见解，对培训计划与否满意、与否喜欢、与否认为有价值，包括对培训内容、讲课老师及主持人水平、培训方式、时间安排、环境设施等各方面反应程度。
4.3.2学习层
即新员工通过培训学习所获得有关工作原理、技术、技能、程序、态度、行为等。
4.3.3行为层
即培训过后，新员工能否把在培训中领会企业理念体目前工作岗位上行为变化，重要是指工作中行为体现和工作绩效。
4.3.4成果层
即新员工培训活动开展对企业及工作环境产生什么影响，培训投资回报。如新员工离职率与否减少、员工满意度与否增长等等。
这四项原则可以从不一样侧面、不一样层次提供培训信息，对新员工培训工作进行检测，发现其中存在问题。

第五章 构建胜任力模型培训体系是入职培训目
5.1胜任力模型基本概念
胜任力是指能将高绩效者与一般绩效者辨别开来可以通过可信方式度量出来动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别行为技能和个人特性。
胜任力模型一般是指在一定工作情境（或组织）中担任某一特定任务角色所应具有胜任力要素总和。其构造大体分为三个层次：胜任能力（名称和定义描述）；关键行为指标（对胜任能力衡量指标项）；有效性评分原则（对关键行为指标不一样水平用关键事件进行描述：一般给出初、中、高和专家四个级别描述）。
5.2基于胜任力模型新员工培训体系构建思绪
基于胜任力新员工培训与老式培训系统设计不一样之处在于，它在培训规规划、课程设计、评估整个过程中，都重视被培训者参与。这种培训措施关键在于其系统化思维措施，它认为培训与企业其他流程以及整个组织是一种互相依赖、互相作用关系。新员工入职培训是培训体系一种重要构成部分，要以提高关键竞争力为关键，并以胜任力模型基础为培训指南，通过合理引导为企业人力资源管理减少等待和磨合成本。
5.2.1对培训课程设计
新员工培训课程设计是培训重点环节，培训课程设计应遵照科学性、系统性、有针对性、实用性、有放矢，重点突出原则。在课程中应按照模块进行分类，将文化与理念、发展战略与规划、行为规范与礼仪、工作职责与任务、关键胜任力与专业技能、职业生涯规划等内容分类培训。还要针新员工详细特点，设计能调动新员工激情、积极性、发明性课程。这样既能满足新员工需求也符合企业发展需要。
5.2.2对培训方式选择
在培训方式上可以静动结合，既要有封闭式课堂培训又要有开放式培训。在课堂上重要以知识传授和案例教学为主，重要目是能让新员工在培训中迅速掌握工作环境特点和工作要点。开放式培训重要是业务技术能力培训和岗位培训，这样可以是新员工更迅速胜任岗位工作。此外，可以加入某些新奇培训方式。如：新员工联欢会、野外拓展训练等。这比较轻易使新员工在自然放松环境中互相认识交流，并有机会共同面对那些挑战性任务，通过训练后新员工会迅速拧成一股绳，在短时间内到达很好融合，使新员工可以胜任团体合作。
5.2.3新员工培训评估与管理
新员工培训束后，人力资源部应对培训效果进行评估，将反馈信息及时汇报给培训主管部门，根据评估成果对培训内容、讲师、课件、措施、形式进行调整。评估措施可以是访谈法、问卷调查法。访谈法就是，在培训完毕后要与新员工进行沟通，来理解新员工培训效果。问卷调查法就是，就胜任力模型要素设计对应问卷，调查新员工培训效果。
5.3基于胜任力模型新员工培训体系应注意问题
5.3.1培训成本
企业为了合理评估基于胜任力模型新员工培训，必须建立一套胜任力模型及对培训成果分析评价体系，由于不一样岗位胜任特性模型是不一样，因此要实行基于胜任力新员工培训体系会增长企业培训成本。同步，伴随企业战略调整，企业所需要胜任力要素也要定期进行对应调整，对新员工培训成果评价工作也要随时更新。并且，企业不仅要设置专门组织负责，也许还需要聘任外部专家进行专业设计与指导，加之这个过程与企业每一种新员工切身利益息息有关。因此，企业对此花费自然不菲。
5.3.2组织体系
实行基于胜任力模型新员工培训体系必须建立配套薪酬体系和绩效管理体系，这对企业人力资源工作提出较高规定新员工通过培训学习获得该工作岗位所需胜任努力特性，工作绩效提高，同步，企业薪酬体系及绩效管理体系也应做出调整，以鼓励新员工不停学习新知识、新技能，最终实现企业整体竞争力提高。
综上，基于胜任力模型新员工培体系建设是企业提高关键竞争力一种重要部分，减少了新员工适合和磨合时间，从一定程度上减少了企业沟通和矫正成本，并为新员工未来工作提供了措施、指明了方向。

参照文献
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