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集团公司资金集中管理模式探析
一、传统资金管理面临的主要难题
现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展来看，大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。但是，许多企业由于缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。大型集团公司由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。资金管理失控，监控缺乏手段，资金使用率低，已经成为我国大型集团公司管理中迫切需要解决的问题。其突出表现是：企业集团缺少统一集中的资金管理系统，各个子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，难于有效监督，风险较大；部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富余，但由于管理分散而无法利用，导致整个企业集团的资金成本上升，资源浪费极大；与多家银行的无序合作，使得内部交易体外循环，汇总费用过高。
资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使企业集团的资金循环周转顺畅、高效迅速，是财务管理者所普遍关注的问题。各企业集团为加强资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，成立资金结算中心，已成为大多数企业的共识。
二、资金集中管理的应用模式
资金集中管理模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理策略的体现，是由其行业特点和企业集团资金运行规律决定的。
资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题。高度集权的资金控制策略对资金的集中控制和统一调配有利，但不利于发挥成员企业的积极性。成员企业在资金上过分依赖企业集团，若配套措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响其对市场的应变能力。对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的企业集团来说，可以优先选用集权程度较高的资金集中管理策略。集权程度较低的资金控制策略，有利于调动成员企业的积极性，但又难以避免资金分散、资金使用率低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。对于多元化经营的企业集团，或者是现金流不十分稳定的行业，为了使其经营能正常进行，往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。企业集团只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使企业集团的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。
根据管理的集权与分权程度的不同以及各行业资金运行规律的不同，资金管理大致可划分为以下三种模式：
１．现金集合库模式。现金集合库是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成的。
实际上，企业集团和其成员企业均为独立法人时，双方均在商业银行开立实际账户，集团账户交集团结算中心或财务公司管理，作为结算业务主账户或称一级结算账户，成员企业开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行或者由集团结算中心自己根据需要或约定进行上划和下拨。企业集团在集团结算中心为参加集中结算的成员企业建立对应的内部结算账户，用以记录一、二级结算账户之间的债权债务关系。成员企业从系统外收款时，资金从二级结算账户上划到一级结算账户，集团结算中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；成员企业向系统外付款时，资金从一级结算账户下拨到二级结算账户，集团结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；两个成员企业系统内部转账时，集团结算中心增减涉及交易的两个二级结算账户的余额，而资金始终在外部的一级结算账户中未进行任何移动。
由于收款付款须经过相应货币的总账户，集团结算中心的一级结算账户中形成了企业集团的不同货币的现金集合库，等于按货币统一了现金流，直接控制了各货币的头寸净额。为了规避风险，企业集团的资金交易员根据市场波动，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险以及保值现金资产。在充分控制风险的前提下，可以统一调剂使用沉淀资金，这正是运用现金集合库理财的基本工作原理。
成员企业在银行开设的账户可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分开的形式，其收款后的资金上划有逐笔自动上划的方式，也有每日定时上划的方式，有零余额上划的方式，也有定额上划的方式。值得注意的是，内部结算账户的建立和记账机制不变。
２．集中监控模式。集中监控模式即成员企业定期上报资金调度表或者采用技术手段搭建一个跨银行的资金集中监控平台。企业集团不干预成员企业的资金管理，在资金使用和用途上，给其较大的自主权，使其自主安排流动资金总量，分配不同流动资金所占的比例，自主决定购买与公司经营有关的固定资产。然而，企业集团对成员企业的资金借贷规模和负债比率要实行严格控制，这主要是为了降低成员企业的负债风险和金融风险。成员企业不能私自从外部商业银行借贷，其借贷有两种方式，也即从企业集团借贷或者经企业集团批准按计划向商业银行借贷。
３．预算驱动拨款模式。预算驱动拨款模式是资金集中管理业务中资金收支预算与资金结算的有机结合，它不仅解决了预算对结算的控制问题，也解决了根据资金的不同性质将资金按时、按量自动回拨的问题，提供了从根本上解决因资金集中结算而形成的大量集中的工作问题的可行方法。预算驱动模式可以分为以下两种类型：
（１）定额管理模式。这是指成员企业在上报资金使用申请时，必须按企业集团统一制定的预算项目填报金额明细用途和具体金额，即一事一单地提交付款委托书，集团结算中心按预算项目逐笔审批、拨付或受托付款，同时以预算项目为指标监控和考核额度执行情况。在资金计划内，成员企业有权自行安排流动资金，但融资权、固定资产投资决策权归企业集团统一控制，资本性支出必须经企业集团审批，超计划的经营性支出必须补报预算。企业集团通过资金定额管理和预算报表控制成员企业的资金变动和财务状况，集团结算中心是资金预算的执行机构。这种资金管理模式适用于资金流动规律性不强、经营业务多元化的企业集团。
（２）总量管理模式。这一模式同样要求成员企业在上报资金使用申请时必须按企业集团统一制定的预算项目和预算表格要求填报金额明细用途和具体金额，但集团结算中心对其成员企业采取在一定的时期内控制资金总量的办法管理成员企业的资金。在具体拨付时，按资金预算项目的预算汇总数一笔拨付给成员企业，成员企业可在此总量内自行逐笔安排使用。这种资金管理模式适用于有稳定的现金流入和流出、经营范围较固定的企业集团。从现有客户的实践经验来看，该种模式的优点是能借助于软件系统形成预算驱动结算的自动化流程，大大降低集团结算中心的日常工作量。
三、资金集中管理的效益分析
实践证明，大型集团公司只有集约化、规模化经营，才可能在ＷＴＯ条件下的市场竞争中占有一席之地，全面集中管理尤其是资金的全面集中管理已成为必然，而快速高效的智能式信息化管理也已成为资金全面集中管理的必然手段。全面的信息化结算中心管理模式在大型集团公司中的应用实践证明，这是一种有效而可行的资金集中管理手段。通过建设智能式信息化资金结算中心集中管理资金，可以充分发挥资金集中优势，有利于提升企业财务管理水平，增强企业竞争力，如提高企业集团对成员企业的资金管理能力，增强企业集团的融资能力，增强企业集团的信用扩张能力，盘活企业集团的内部资金等。