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2020年6月23日
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中型电子企业供应链管理优化案例分析_
　　大多数中型电子制造企业都处于供应链的中间环节, 受到上游供应商和下游客户的影响很大: 一方面, 她们必须让供应链具备足够的灵活性, 应对下游客户的无常变化; 另一方面, 她们在面对上游的供应商时, 并不具备大公司的谈判强势, 在资源并不充分的情况下, 她们需要尽可能地让供应商与其保持步调一致。

　　由于不具备大型电子制造商在产业链中一呼百应的强势, 中型电子企业更多地从自身特点出发, 构建最有效率的供应链战略。其中, 雅马哈苏州工厂、 沪士电子和航嘉企业机构三家公司非常有代表意义。

　　雅马哈苏州工厂是外资背景的中型制造企业的代表, 沪士电子作为从中等规模企业成长为大型企业的代表, 而航嘉企业机构则是一家本土民营企业。这三家公司的共性在于都处于产业链的中间环节, 需要及时向下游整机客户进行供货。由于受到来自客户准时交货的压力, 她们非常看重供应链的响应速度和灵活性, 有时候为了赢得市场, 她们甚至不惜牺牲自己流程的有序化。

　　如何在效率和灵活性中进行平衡, 如何获得供应链的最优? 三家公司有不同的方法和策略: 沪士电子经过增加备份来保证交货的持续性; 雅马哈苏州工厂则是借鉴日本总部的供应链管理方法, 以获得效率的最优; 航嘉所面临的挑战在于经常会收到客户的紧急订单, 它正考虑经过设计通用化和延迟生产等方式来提升供应链的速度。

　　雅马哈之日式供应链管理法

　　雅马哈苏州工厂是日本雅马哈集团在中国的5家工厂之一, 主要进行家庭影院和AV等产品的生产, 出口比例约为70%。在物料采购方面, 雅马哈苏州工厂所负责采购的物料包括电子料和结构料, 主要经过分销商的渠道购买, 供应商的分布以苏州和上海为主。

　　由于是雅马哈旗下一家工厂, 雅马哈苏州工厂在供应链流程中基本上不涉及市场和客户端的管理, 由日本雅马哈总部和雅马哈上海销售公司分别提供海外市场和国内市场的订单需求。工厂主要采用按预测生产的方式, 上海公司和日本总部每半年会给出一个滚动的预测数据, 其中前3个月为固定计划, 后3个月为可调整的计划。

　　由于后端面对自己的两个母公司而非客户, 雅马哈苏州工厂的供应链管理集中在内部生产管理和供应商管理两个方面, 内部管理的重点在品质管理和对现场在制品的控制, 供应商管理的重点在于保证准时交货。由于日资企业的投资一般比较保守, 厂房空间非常拮据, 因此其供应链管理的目标是实现最快的输出。

　　围绕这一目标, 雅马哈苏州工厂引入了日本总部的单元化生产、 拉动式管理、 JIT采购和原材料牛奶取货(Milk Run)等多种供应链管理策略。单元化生产也称最小订单生产, 主导思想是对产品的生产工序做最大程度的整合, 由单个人来负责多工序的生产, 终极目标是由一个人来负责完成产品所有工序的加工。

　　采用拉动式管理, 即在所有的四个生产车间里, 一般由排在最后的包装和装配车间先进行生产排程, 然后再由这一计划拉动其它车间的生产排程, 前一个车间的前置期一般为1天。包装和装配车间的计划也用来驱动物料采购计划和订单的下达, 以利于精确地传递订单需求, 降低库存风险。

　　在物料采购方面, 雅马哈苏州工厂一般提供给供应商滚动的3个月预测计划。系统每周四运行一次, 计算出未来两周的采购订单计划, 发给供应商。第一周的数据为采购订单, 供应商根据具体的交货排程进行送货; 第二周的数据为预测数据, 供应商参考进行生产准备。对于JIT采购的物料, 则要求供应商一天送一次。

　　为了加快JIT采购的速度, 雅马哈苏州工厂正在尝试牛奶取货(Milk-Run)的方式, 委托一家第三方物流服务提供商将工厂周边供应商的物料集中在一起, 进行路线优化, 实现最有效的运输方式。经过这种方式, 物料能够实现一天送两次货。

　　在信息系统的应用方面, 雅马哈苏州工厂已经导入了ERP、 SRM和MES系统。ERP用于内部资源的管理, SRM用于加快采购订单的传递、 与供应商的信息交货和增加预警等, MES则主要应用于产品生产过程和原材料的追溯以及品质的控制。

　　雅马哈苏州工厂下一步供应链改进的重点在于将JIT做得更好, 进一步评估VMI和牛奶取货的方式, 寻找提高库存周转效率的空间。
　　沪士电子之备份生产法

　　沪士电子是一家PCB制造商, 生产的PCB应用于折叠式移动电话、 通讯用背板、 电脑主机板、 电脑周边及汽车等产品中。成立十几年, 营业规模扩大到20亿元, 从一家中等规模的企业成长为大型企业, 所面向的市场是国内销售和出口各占一半。

　　沪士电子采用按客户订单生产的方式。合作紧密的大客户一般提前给沪士电子半年或三个月的采购预测, 沪士电子根据这个数据安排生产, 并协助客户开展VMI或寄售管理, 再根据客户的交货计划安排交货, 交到第三方物流公司或客户的仓库。

　　在这种模式下, 客户一般不会有采购订单, 而是根据实际使用量进行每月结算。对于配合做VMI的客户, 沪士电子会每个月与她们进行订单和预测回顾, 客户则控制沪士电子的库存量上下值; 在责任分担上, 一个月内预测的生产量完全由客户承担。

　　配合做VMI的客户在沪士电子的客户总数中占三到四成, 其余的客户则严格按照订单安排物料采购、 生产与交货。配合自身生产方式的特点, 沪士电子在供应商管理中也分成VMI采购和按订单采购两部分, 对于合作时间较长且比较固定的供应商, 采用VMI方式, 提供预测数据给供应商, 供应商根据沪士电子每周的交货计划送货到沪士仓库, 每月进行结算; 一般供应商则采用传统下采购订单的方式进行管理。

　　整体来看, 沪士电子的采购供应链并不复杂, 采购的物料只有树脂、 原板和玻璃纤维三大类, 供应商大约有20～30家, 基本上都在国内采购, 国际采购非常少。同一种规格的产品, 它采用的是3家供应商同时供应的策略。

　　对于沪士电子来说, 供应链管理的难点既不在订单管理, 也不在供应商管理, 而是生产流程环节的控制。因为PCB的生产周期比较长, 一般需要4～5周的时间, 有的甚至超过6周, 而且PCB的良品率经常出现波动, 在生产制造过程中的损耗很大。因此, 对于沪士来说, 保证生产的持续性非常重要。应对这一挑战, 沪士采用增加备份的策略, 即在进行客户订单排程的同时, 适当增加一些生产量, 作为订单的备份。

　　可是, 备份的多少是一门学问。做备份的好处是能够保证持续生产、 准时交货和快速响应客户的需求, 但负面的影响是带来了库存的增加。为更精确地计算备份量, 沪士在ERP系统之外专门开发了一套计算和维护备份资料的系统, 根据半年内良品率的移动平均值, 系统自动在ERP所计算的客户订单上增加所需要的备份量, 以抵消生产过程中不良率的损耗。

　　采购订单也进行了同比例的增加。PCB本身是一个元件, 如果不能准时交货, 将可能造成客户停线, 因此客户对交货及时性的要求很高。作为供应链的一个环节, 牺牲一些库存, 多做一些备份是值得的, 一方面能够降低因生产过程的突发问题导致不能准时交货的风险, 另一方面也能够应对客户比较紧急的订单需求, 从而增强公司的市场竞争力。

　　另外, 快速响应客户需求也是沪士电子供应链管理的重点。如何做到”快”? 沪士电子认为, 关键在于缩短供应链环节中的沟通时间, 减少中间环节。在加快供应链的速度方面, 沪士采用的方法是借助IT平台。它当前已经导入了ERP方案、 SRM系统和PLM系统。

　　ERP主要负责客户订单管理、 生产排程和物料需求计划, SRM负责供应商和采购订单管理、 PLM则主要负责变更管理、 客户抱怨、 质量问题追踪以及替代供应商开发等。导入系统之后, 正常流程的部分基本都由系统进行自动计算, 而人员的主要精力放在异常部分的调整上, 提高了整体运转速度。

　　在供应链的改进上, 沪士接下来的重点将在这三个IT系统的整合上, 减少信息在部门中的周转时间和人工处理流程。

　　航嘉之打破有序化法

　　航嘉企业机构是一家本土电源产品制造商, 同时面向OEM客户和DIY零售渠道市场, 产品有近三分之一出口。

　　从供应链的组织架构来看, 航嘉采用了制造和市场资源分散、 辅助资源共享平台的方式。根据产品不同, 航嘉设立了电脑电源、 适配器/充电器、 通信电源和电力电源、 定制电源等四个产品事业部; 根据所面向市场的不同, 又专门成立了两个销售事业部: 一个负责海外事业部, 一个DIY渠道。采购、 人力资源和IT部门属于职能部门, 服务于这六大事业部。

　　对于OEM客户, 航嘉全部采用按订单生产的方式, OEM客户直接将订单下达给相应的产品事业部, 产品事业部根据订单需求安排生产。对于DIY渠道和海外市场, 则采用按订单生产和按预测生产两者相结合的方式, 由销售部事业部提供客户订单和市场预测数据给产品事业部, 产品事业部根据预测和订单进行生产准备。

　　对于四个生产事业部来说, 采购资源是共享的。不过, 在采购部门内部设有专门的团队, 分别负责四个事业部专用物料的采购, 通用物料则由采购部门安排统一采购。

　　产品生产周期短是航嘉供应链的一大特征, 比如PC电源一天的生产批量可达5000件, 而适配器可达1.5万件。由于生产周期短, 客户所要求的交货时间也非常短, 供航嘉灵活调整的时间不多, 如果当物料或其它方面出现异常情况, 对整体供应链的流程影响非常大。

　　由于下游OEM客户多处于PC等变化非常快的领域, 客户不但对速度要求很高, 还常常出现插单急单的情况。因此对航嘉来说, 供应链管理的重点在于应对插单等非正常流程, 快速响应客户的变化。

　　航嘉当前采用的方法是经过牺牲自己的有序化来尽量满足客户的需求, 增加排班、 临时扩大生产产能来满足急单的要求, 使供应链变得灵活, 从而赢得联想、 方正等大客户的认可。

　　可是, 仅靠增加生产班次、 牺牲自己的有序性来应对客户急单的效果毕竟有限, 在实现供应链高速运转方面, 航嘉正在考虑采取新措施。一是从产品设计入手, 加大产品使用物料的通用化, 提供物料通用化的比例, 从而降低生产过程中缺料的风险; 在设计中增加通用模块化设计, 将产品差异化尽量延迟到生产的后端。二是考虑引入高级计划排程工具, 比如APS系统, 以加快生产产能的精细排程与灵活调整。

　　在IT系统方面, 航嘉已经导入ERP解决方案, 当前正在该系统上进行条码管理的拓展, 主要解决品质追踪和原材料批次追溯的问题。在供应链管理上, 航嘉下一步将推行VMI, 提高物料周转速度, 降低库存风险。同时, 它还在考虑新的人力资源管理系统, 将ERP的生产工时与人员绩效管理结合起来, 将生产效率发挥到最大水平