公司治理与绩效管理.pptx
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1、0大纲大纲大纲大纲1.1.公司治理简单介绍公司治理简单介绍2.2.绩效管理绩效管理平衡计分卡介绍平衡计分卡介绍业务计划、财务预算及业绩预测流程业务计划、财务预算及业绩预测流程战略性管理报告战略性管理报告11.1.公司治理简单介绍公司治理简单介绍公司治理简单介绍公司治理简单介绍公司治理、风险管理与内部控制公司治理、风险管理与内部控制公司治理的定义公司治理的定义良好公司治理的准则良好公司治理的准则有效公司治理的要素有效公司治理的要素2内内部部控控制制风风险险管管理理内内部部控控制制风风险险管管理理公公司司治治理理公公司司治治理理公司治理、风险管理与内部控制公司治理、风险管理与内部控制公司治理、风险
2、管理与内部控制公司治理、风险管理与内部控制3公司治理的定义公司治理的定义公司治理的定义公司治理的定义经济合作发展组织经济合作发展组织经济合作发展组织经济合作发展组织 Organization For Economic Co-operationand Organization For Economic Co-operationand Organization For Economic Co-operationand Organization For Economic Co-operationand DevelopmentDevelopmentDevelopmentDevelopment(OECD
3、OECDOECDOECD)“公司治理是一个操控商业企业的系统。公司治理架构阐明了公司治理是一个操控商业企业的系统。公司治理架构阐明了公司治理是一个操控商业企业的系统。公司治理架构阐明了公司治理是一个操控商业企业的系统。公司治理架构阐明了各企业成员如董事会、管理人员、股东及其他相关者的权力与各企业成员如董事会、管理人员、股东及其他相关者的权力与各企业成员如董事会、管理人员、股东及其他相关者的权力与各企业成员如董事会、管理人员、股东及其他相关者的权力与义务的分配,并说明了企业决策的规则和程序;与此同时,公义务的分配,并说明了企业决策的规则和程序;与此同时,公义务的分配,并说明了企业决策的规则和程序
4、;与此同时,公义务的分配,并说明了企业决策的规则和程序;与此同时,公司治理架构也为企业提供了制定目标的程序、达到这些目标和司治理架构也为企业提供了制定目标的程序、达到这些目标和司治理架构也为企业提供了制定目标的程序、达到这些目标和司治理架构也为企业提供了制定目标的程序、达到这些目标和监督表现的方法。监督表现的方法。监督表现的方法。监督表现的方法。”4董事会事务董事会事务薪酬事宜薪酬事宜问责性及审计问责性及审计信息的披露信息的披露薪酬类别与组合薪酬资料的披露内部控制内部审计董事会管理活动资料及信息使用权董事会成员主席及首席执行官董事会的构成与平衡制定薪酬政策的程序问责性审计委员会鼓励意见的表达加
5、强沟通风险评估信息的披露良好公司治理的准则良好公司治理的准则良好公司治理的准则良好公司治理的准则5有效公司治理的要素有效公司治理的要素有效公司治理的要素有效公司治理的要素行政管理层行政管理层托管者托管者董事会所有者所有者股东审计审计委员会委员会特别特别委员会委员会员工道德手册政策/程序内控框架风险管理功能业务管理业务管理分支机构管理分支机构管理考核与问责考核与问责披露披露 内部及外部审计内部及外部审计政府与监管机构政府与监管机构业务环境业务环境投资者投资者投资者以外的投资者以外的资金提供者资金提供者6行政管理层面的要素行政管理层面的要素行政管理层面的要素行政管理层面的要素员工道德手册员工道德手
6、册qq公司的手册是否清楚发报、容易理解及详尽,并考虑到业务环境及相关法律公司的手册是否清楚发报、容易理解及详尽,并考虑到业务环境及相关法律/法规后明确列出员工的什么行为是正确的,什么行为是错误的法规后明确列出员工的什么行为是正确的,什么行为是错误的qq是否有机制容许员工向管理层甚至董事会举报怀疑的不正当行为是否有机制容许员工向管理层甚至董事会举报怀疑的不正当行为qq管理层及董事会有否定期审阅手册的操作性及合适性管理层及董事会有否定期审阅手册的操作性及合适性清晰及具执行效力的政策清晰及具执行效力的政策/程序程序qq公司有否建立及恰当地发报政策和程序,让员工知道工作应如何进行、控制公司有否建立及恰
7、当地发报政策和程序,让员工知道工作应如何进行、控制应如何操作、合符道德标准的行为是怎样应如何操作、合符道德标准的行为是怎样qq是否覆盖所有高风险领域及供内部是否覆盖所有高风险领域及供内部/外部使用的财务信息外部使用的财务信息7行政管理层面的要素(续)行政管理层面的要素(续)行政管理层面的要素(续)行政管理层面的要素(续)稳妥的内控框架稳妥的内控框架qq能否有效确保合法能否有效确保合法/合规、所有交易均正确记录、财务报表正确编制、资产合规、所有交易均正确记录、财务报表正确编制、资产被妥当保护被妥当保护qq内控框架有否被嵌入业务流程、清楚了解及管理层有效执行内控框架有否被嵌入业务流程、清楚了解及管
8、理层有效执行qq内控框架是否被记录及定期审阅,以确保持续有效内控框架是否被记录及定期审阅,以确保持续有效qq内控框架有否包含有效的内部审计功能,以验证各项内控措施内控框架有否包含有效的内部审计功能,以验证各项内控措施有效的风险管理有效的风险管理qq对公司的战略、操作及交易层面的风险状况是否清楚了解,并定期审阅后向对公司的战略、操作及交易层面的风险状况是否清楚了解,并定期审阅后向董事会、高级管理层汇报董事会、高级管理层汇报qq是否有足够的管理人员负责业务风险的识别、评估及制定处理方法是否有足够的管理人员负责业务风险的识别、评估及制定处理方法qq各风险管理功能的职责及分工均十分明确,没有重叠各风险
9、管理功能的职责及分工均十分明确,没有重叠8审计功能方面的要素审计功能方面的要素审计功能方面的要素审计功能方面的要素内部审计:足够及高质的人手、独立及客观的定位内部审计:足够及高质的人手、独立及客观的定位qq能否向高级管理层及董事会提供有关风险管理、内控设计及操作、规章制度能否向高级管理层及董事会提供有关风险管理、内控设计及操作、规章制度的遵循等方面的客观建议的遵循等方面的客观建议qq是否有足够的资源,包括足够经验的员工、合适的方法、工具与技巧等,对是否有足够的资源,包括足够经验的员工、合适的方法、工具与技巧等,对业务有关的高风险及重要领域有效提供保证业务有关的高风险及重要领域有效提供保证外部审
10、计:独立及有效外部审计:独立及有效qq在财务审计过程中审计师是否有足够的投入来理解业务流程及交易在财务审计过程中审计师是否有足够的投入来理解业务流程及交易qq有否及时向审计委员会汇报审计过程中发现的重大事项有否及时向审计委员会汇报审计过程中发现的重大事项qq管理建议书及同类型的交付品均与管理层及时沟通管理建议书及同类型的交付品均与管理层及时沟通92.2.绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理框框架架和和其其主要部分主要部分 平衡计分卡介绍平衡计分卡介绍业务计划、财务预算与业务计划、财务预算与业绩业绩预测流程预测流程 战略性战略性管理报告管理报告10先进绩效管理框架先进绩效管理框架先进
11、绩效管理框架先进绩效管理框架战略目的关键成功因素业绩指标目标和预算改革计划目标设定绩效考核提供信息达到战略达到战略目的目的方向方向目标与激励目标与激励 信息信息11先进绩效管理框架(续先进绩效管理框架(续先进绩效管理框架(续先进绩效管理框架(续 )战略性影响 操作性影响组织性影响战略目的关键成功因素业绩指标目标和预算改革计划目标设定绩效考核提供信息方向方向目标与激励目标与激励 信息信息12绩效管理框架的三大领域绩效管理框架的三大领域绩效管理框架的三大领域绩效管理框架的三大领域传统的业绩预测和令机构内不同阶层单位/人员对业绩承诺的活动都是由明显不同的流程组成的.但这些活但这些活动之间一般比较少甚
12、至没有直接的连动之间一般比较少甚至没有直接的连接接。个人目标设定战略评估战略反馈平衡记分卡计划与预算业绩报告业绩改善计划个人表现考核激励机制员工发展战略层面战略层面操作层面操作层面组织层面组织层面战略层面战略层面量度战略执行程度的流程;和提供战略性决策需要的基础。操作层面操作层面量度重要的管运计划与预算的执行程度流程;和提供作操作性决策需要的基础。组织层面组织层面量度单位和个人重要的战略性目标完成程度的流程;和提供作激励决策需要的基础。13绩效管理框架的三大领域(续绩效管理框架的三大领域(续绩效管理框架的三大领域(续绩效管理框架的三大领域(续 )绩效管理框架建立定义清楚的流程以创造所有不同层面
13、中合适的目的不同层面中合适的目的和指标和指标.个人目标设定战略评估战略反馈平衡记分卡计划与预算业绩报告业绩改善计划个人表现考核激励机制员工发展战略层面战略层面操作层面操作层面组织层面组织层面战略层面战略层面量度战略执行程度的流程;和提供战略性决策需要的基础。操作层面操作层面量度重要的管运计划与预算的执行程度流程;和提供作操作性决策需要的基础。组织层面组织层面量度单位和个人重要的战略性目标完成程度的流程;和提供作激励决策需要的基础。14绩效管理框架的三大领域(续绩效管理框架的三大领域(续绩效管理框架的三大领域(续绩效管理框架的三大领域(续 )和提供战略性规划、业务计划、预算和人力资源等活动间的连
14、接活动间的连接以确保理顺在机构内的次序。个人目标设定战略评估战略反馈平衡记分卡计划与预算企业业绩 报告业绩改善计划个人表现考核激励机制员工发展战略层面战略层面操作层面操作层面组织层面组织层面战略层面战略层面量度战略执行程度的流程;和提供战略性决策需要的基础。操作层面操作层面量度重要的管运计划与预算的执行程度流程;和提供作操作性决策需要的基础。组织层面组织层面量度单位和个人重要的战略性目标完成程度的流程;和提供作激励决策需要的基础。15财务财务财务财务管理人员的职责范围管理人员的职责范围管理人员的职责范围管理人员的职责范围个人目标设定战略评估战略反馈平衡记分卡计划与预算业绩报告业绩改善计划个人表
15、现考核激励机制员工发展战略层面战略层面操作层面操作层面组织层面组织层面财务人员的职责:通过理顺后的战略性计量系统令不同单位/人员对业绩作出承诺。把关键管理流程连接起来把关键管理流程连接起来能令全机构的绩效管理框能令全机构的绩效管理框架有效地建立。架有效地建立。16平衡计分卡介绍平衡计分卡介绍平衡计分卡介绍平衡计分卡介绍基本框架基本框架如何与股东价值挂鈎如何与股东价值挂鈎第一步:根据战略目标定下关键成功因素第一步:根据战略目标定下关键成功因素第二步:根据各关键成功因素定下关键绩效指标第二步:根据各关键成功因素定下关键绩效指标第第三三步:下达关键绩效指标步:下达关键绩效指标17基本框架基本框架基本
16、框架基本框架客户客户我们在客户前应如何表现,以达到我们的战略目的?财务财务我们应在投资前如何表现,才能在财务上成功?内部流程内部流程哪些业务流程必须要完美才能达到利益方的期望?理念与理念与战略战略学习与发展学习与发展我们应具有怎样的适应力及创造力,以达到我们的战略目的?18基本框架(续)基本框架(续)基本框架(续)基本框架(续)关键绩效指标关键绩效指标财务财务 客户客户 员工员工 业务流程业务流程 理念理念 战略战略 关键成功因素关键成功因素 战略方向战略方向提供信息提供信息 滞后指标滞后指标 领先指标领先指标 19如何与股东价值挂鈎如何与股东价值挂鈎如何与股东价值挂鈎如何与股东价值挂鈎资料来
17、源:Kaplan&Norton 2000提高股东价值提高股东价值股价股价 投入资本回报率投入资本回报率 收入增长战略 生产力战略 建立品牌建立品牌(新收入)客户价值客户价值(客户盈利水平)成本结构成本结构(营运成本)资金运用资金运用(贷款质量)卓越的营销服务卓越的营销服务(定价、质量、回应的速度)密切的客户关系密切的客户关系(服务水平、客户关系、留存率)产品的领先地位产品的领先地位(新产品、创意、领先地位)创意创意客户关系管理流程客户关系管理流程营运效率营运效率(服务团体服务团体)监管流程监管流程员工发展员工发展 管理质量管理质量 企业文化企业文化 财务方面 客户方面 内部流程学习与发展 平衡
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