CH3企业外部环境分析.pptx

1本章提纲l战略制定中环境分析的作用l行业和竞争分析的方法：行业主要经济特征行业的竞争力量行业变化的驱动力对手的竞争地位对手的竞争行动 关键成功因素结论:总体行业的吸引力l从事行业和竞争分析2什么是环境分析?l两种考虑：企业的外部环境企业的外部环境l宏观环境l行业和竞争环境企业的内部环境企业的内部环境 l它的资源、能力、竞争力3环境分析是制定战略的前提1.行业的主要经济特征行业的主要经济特征2.竞争的特征和竞争力量的强弱竞争的特征和竞争力量的强弱3.行业变化的驱动力量行业变化的驱动力量4.对手的竞争地位对手的竞争地位5.对手的战略行动对手的战略行动6.关键成功因素关键成功因素7.行业吸引力的总结行业吸引力的总结评价行业和竞争条件评价行业和竞争条件1.评价企业的现有战略评价企业的现有战略2.优势与劣势、机遇与威胁优势与劣势、机遇与威胁3.企业相对于对手的成本地位企业相对于对手的成本地位4.企业竞争地位的强弱企业竞争地位的强弱5.需要解决的战略性问题需要解决的战略性问题评价企业条件评价企业条件 识别企业识别企业的战略选的战略选择方案择方案选择最佳选择最佳的战略的战略4外部环境的主要方面宏观环境宏观环境竞争力量及每种竞争力量及每种力量的强弱力量的强弱行业的主要经济行业的主要经济特征及变化原因特征及变化原因预测竞争对手的预测竞争对手的行动行动关键成功因素关键成功因素总结：行业总体总结：行业总体吸引力吸引力5问题 1:何为宏观环境分析?l经济环境宏观经济的周期性、市场规模、通货膨胀率、要素市场的完善程度、基础设施l政治和法律环境政治体制、政局稳定性、国际关系、法律政策体系l技术环境技术发展水平、技术变化速度l社会文化教育水平、人口变动趋势、文化传统、社会心理6问题 2:行业的主要经济特征及变化原因行业的主要经济特征：l市场规模和增长率l竞争性敌对关系的范围l竞争对手的数量及其相对规模l后向/前向一体化的程度l进入/退出壁垒l技术变化的特征和速度l产品和顾客的特征l规模经济性和经验曲线效果l生产能力的利用和资源要求l行业获利能力7行业变化的原因：l行业的变化是由于驱动力量使得行业参与者改变了行动l驱动力量驱动力量 是改变行业和竞争条件的主要因素l这些因素在未来1-3年内会对行业产生有利或不利影响8常见的行业变化驱动力量l新的政策法规出台l购买者需求的变化l社会观念、生活方式的变化l技术变化、技术扩散l产品创新、管理创新l主要企业的进入或退出l行业国际化程度不断提高l成本和效率的变化9问题3:竞争状况如何?l识别：竞争力量的主要来源竞争力量的强弱对比l主要的分析工具：五种竞争力量模型五种竞争力量模型目标目标10五种竞争力量模型SubstituteProducts(of firms inother industries)RivalryAmongCompetingSellersPotentialNewEntrantsSuppliers of Key InputsBuyers替代品替代品竞争对手间的竞争竞争对手间的竞争潜在加入者潜在加入者主主要要投投入入品品的的供供应应商商买买方方11如何分析五种竞争力量l评价每种竞争力量的强弱竞争对手间的竞争程度替代品潜在加入者供应商的议价能力买方的议价能力l解释每种竞争力量如何带来竞争压力l判断整个竞争状况的激烈程度12竞争对手间的竞争状态l通常是五种力量中的最强的力量l检查竞争对手最常用的竞争方法：价格质量提供产品的性能特征顾客服务保证/担保广告/促销经销商网络产品创新13导致对手间竞争激烈的因素l大量势均力敌的企业l市场增长缓慢l顾客转移成本较低l退出行业的成本高l固定费用高和库存l生产能力的大量扩张14潜在加入者的竞争力量l威胁的严重性取决于：进入壁垒大小现有企业对进入者的反击强度15常见的进入壁垒l规模经济l产品差异化l资金和其它特殊资源的需求l转移成本高l难以获得分销渠道l学习/经验曲线效应l强烈的品牌偏好和顾客忠诚度l政策法规的限制16学习/经验曲线效果(Experience Curve Effect)l经验曲线存在于单位成本随着累积产量的增加而下降，因为：积累生产诀窍 对技术掌握程度的增加 l经验曲线效果越大，较高累积产量的企业的成本优势越明显17不同经验曲线的成本优势$1$1.90.80.70.81.64.49.729.512.34310%的的 成本降低成本降低20%的成本降低的成本降低30%的成本降低的成本降低1百万百万单位单位2百万百万单位单位4百万百万单位单位8百万百万单位单位单位成本单位成本18替代品的竞争力量替代品是能够满足相同用户同一需求的其他产品或服务。概念概念4眼镜与隐形眼镜4食糖与阿斯巴甜4塑料与玻璃与金属4报纸与电视与互联网例子例子19如何判断替代品竞争力量的强弱l替代品的盈利能力l生产替代品 的企业所采取的经营战略 l用户的转移成本20买方的竞争力量l买方讨价还价力量的大小取决于：买方的集中度相对于供应商的集中度大产品的标准化程度大买方的转移成本买方形成后向一体化的可能性买方拥有的信息大小21供应商的竞争力量l供应商的力量强弱取决于：供应者的集中程度相对于本行业的集中程度大小供应商产品的被替代的可能性供应商产品的差异化程度买方转移成本大小供应者的产品对本行业生产的重要性供应商前向一体化的可能性22五种竞争力量的战略意义l了解本行业基本竞争力量的强弱对比，得出竞争环境是有利还是不利l发现本企业的优势和劣势l目标是设计一个战略，使企业免受竞争力量的影响，并建立可持续的竞争优势23问题 4:企业的竞争地位强弱对比如何？l用来揭示行业内竞争对手间不同竞争地位的方法称为战略集团图l一个战略集团是由一个行业中具有相似的竞争方法的竞争对手组成24战略集团图l位于同一战略集团中的企业具有以下一种或多种共同的竞争特征：以相同的价格/质量进行销售覆盖相同的地理区域纵向整合程度相同具有相同的产品线宽度强调同类型的销售渠道提供相似的服务使用相同的技术方法25建立战略集团图的程序步骤步骤 1:识别使企业区别于其他企业的竞争特征步骤步骤 2:使用这些差异化特征绘制两个变量的地图步骤步骤 3:把具有相同战略特征的企业分配到相同的战略集团空间中步骤步骤 4:在每个集团周围画圆，圆的大小与各集团所占行业的销售份额成比例26零售珠宝行业的战略集团地图价格价格/质量质量/形象形象高高低低中中产品线产品线/商品组合商品组合专业珠宝商专业珠宝商综合珠宝商综合珠宝商少品种的零售商少品种的零售商 多品种的零售商多品种的零售商折扣店折扣店购购物广场物广场的出租柜台零售商的出租柜台零售商全国的、区域的或地全国的、区域的或地方的行会的方的行会的“精细珠精细珠宝宝”商店商店全国的珠宝连全国的珠宝连锁店锁店地方珠宝商地方珠宝商信用珠宝信用珠宝商商目录陈列目录陈列小的独立的行会小的独立的行会珠宝商珠宝商著名的分部著名的分部式的零售商式的零售商高档的高档的百货商店百货商店连锁店连锁店27战略集团图的指导方针l变量应具较低的相关性l变量应体现对手竞争方式的巨大差异l变量不必定量或具连续性l按照同一战略集团的总销售的比例来画圆圈的大小，可以反映每个战略集团的相对规模l如果可以用两个以上的竞争变量，就可以绘制几张地图28战略集团图的战略意义l行业变化的驱动力量和竞争压力经常有利于某些战略集团而不利于其他集团l不同集团的利润潜力由于每个战略集团的市场地位的强弱而不同l战略集团在地图中的距离越接近，它们的成员企业之间的竞争强度也越大29问题 5:竞争对手将采取何种战略行动？l企业自身的战略行动受到以下因素影响：竞争对手的目前战略竞争对手的预期行动l分析主要的竞争对手：目前的市场地位及战略受到驱动力量和竞争压力的影响程度战略目标资源优势和劣势及各种能力强弱基本竞争方法及预期战略行动30对手的战略目标和战略分类竞争范围竞争范围战略意图战略意图市场份额目标市场份额目标竞争地位竞争地位 战略姿态战略姿态 竞争战略竞争战略 地方地方 成为占优势的成为占优势的领导者领导者 通过收购和自通过收购和自我发展积极扩张我发展积极扩张更强、不断行更强、不断行动动极具进攻性极具进攻性区域区域 赶上行业领导赶上行业领导者者很好的防御很好的防御极具防御性极具防御性 全国全国 成为行业领导成为行业领导成员之一成员之一 通过内部发展通过内部发展而扩张而扩张处于中等水平处于中等水平进攻与防御的进攻与防御的结合结合 多国多国 成为前成为前10位位 通过收购扩张通过收购扩张追求不同的地追求不同的地位位积极的冒险者积极的冒险者 全球全球 争取排名的提争取排名的提前前 保持目前份额保持目前份额竞争或失去地竞争或失去地位位保守的跟随者保守的跟随者 保持目前地位保持目前地位放弃目前份额放弃目前份额获得短期利润获得短期利润退居防御地位退居防御地位 只提供服务只提供服务力争低成本领力争低成本领先先主要集中于利主要集中于利基市场基市场追求差异化基追求差异化基于：于：质量质量 服务服务 技术先进技术先进 产品线宽度产品线宽度 形象和信誉形象和信誉 物超所值物超所值 其他特征其他特征31问题 6:什么是竞争成功的关键因素l关键成功因素（KSFs）是影响每个行业成员在行业中成功的关键因素：特殊的战略因素产品属性资源能力竞争能力lKSFs 导致：盈利或亏损成功或失败32识别行业的关键成功因素l在说明KSFs需要回答以下三个问题：顾客选择不同品牌销售商的基础是什么？销售商需要什么资源和能力才能成功?销售商如何实现可持续竞争优势？lKSFs 由 3-5 种决定行业中财务和竞争成功的因素组成33关键成功因素的常见类型技术相关的技术相关的生产相关的生产相关的销售相关的销售相关的营销相关的营销相关的技能相关的技能相关的组织能力组织能力其他类型其他类型科学研究技能科学研究技能;产品创新能力产品创新能力;在某种技术方面的技能在某种技术方面的技能;使用互联网从事各种使用互联网从事各种经营活动的能力经营活动的能力低成本生产效率低成本生产效率;生产质量生产质量;固定资产的充分利用固定资产的充分利用;低成本的工厂区位低成本的工厂区位;高劳高劳动生产率动生产率;低成本的产品设计低成本的产品设计;生产多种产品的灵活性生产多种产品的灵活性完善的批发和零售商网络完善的批发和零售商网络;在零售商货架获得巨大空间在零售商货架获得巨大空间;具有企业自身的零售具有企业自身的零售商店商店;低销售成本低销售成本;快速运输快速运输迅速、准确的技术支持迅速、准确的技术支持;有礼貌的顾客服务有礼貌的顾客服务;准确处理客户定单准确处理客户定单;产品线宽度产品线宽度;推销技巧推销技巧;有吸引力的式样有吸引力的式样;担保承诺担保承诺;明智的广告明智的广告工人技能高工人技能高;质量控制的诀窍质量控制的诀窍;设计技能设计技能;在某项技术上的技能在某项技术上的技能;开发创新型开发创新型产品的能力产品的能力;迅速向市场推广新产品的能力迅速向市场推广新产品的能力先进的信息系统先进的信息系统;迅速对市场变化作出反应；使用互练网从事经营的卓越能迅速对市场变化作出反应；使用互练网从事经营的卓越能力力;更多的经验和管理技能更多的经验和管理技能有利的形象有利的形象/声誉；整体的低成本；便利的区位；声誉；整体的低成本；便利的区位；接近资本市场；接近资本市场；有礼貌的有礼貌的员工；员工；专利保护专利保护34啤酒行业的 KSFsl利用生产能力保持生产的低成本l有利的批发商网络获得零售渠道l明智的广告促使喝啤酒的人购买某种品牌35服装业的KSFsl时髦的设计创造顾客吸引力l低成本的生产效率保持销售价格具有竞争力36问题 7:行业是否具有吸引力？评价行业吸引力的考虑因素：l行业的市场规模和增长潜力l竞争条件是否有利于提高或降低行业赢利水平l竞争力量变强或变弱l行业将受到驱动力量的有利或不利影响l主要企业进入/退出的可能性l需求的稳定性/可靠性l行业面临的问题的严重性l行业未来的风险和不确定程度37外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵l列出外部环境中的关键战略要素列出外部环境中的关键战略要素1020个个l为每一要素规定权重（为每一要素规定权重（01）使所有因素的权）使所有因素的权重总和为重总和为1l用评分值用评分值1、2、3、4分别代表企业的主要威胁、分别代表企业的主要威胁、一般威胁、一般机会和主要机会一般威胁、一般机会和主要机会l将每一要素权重与相应评分值相乘，从而得到将每一要素权重与相应评分值相乘，从而得到各要素的加权得分值各要素的加权得分值l加总，求得企业外部机会与威胁的综合加权评加总，求得企业外部机会与威胁的综合加权评分值分值38关键外部因素关键外部因素权重评分加权分值1、中国加入世贸组织0.2010.202、居民收入增长0.3041.203、证券市场运行良好0.1030.304、美国征收新关税0.2030.605、政府对企业的支持下降 0.1020.206、失业率上升0.1010.10总加权分值1.002.60外部因素评价矩阵示例39竞争态势矩阵l由战略决策者识别行业中的关键战略要素由战略决策者识别行业中的关键战略要素l确定各个要素的权重确定各个要素的权重l对各个竞争者在每个关键要素上所表现的力量，对各个竞争者在每个关键要素上所表现的力量，相对强弱进行评价，评分值取相对强弱进行评价，评分值取1、2、3、4，依，依次表示最弱、较弱、较强、最强次表示最弱、较弱、较强、最强l将各关键要素的评价值与权重相乘，得出各竞将各关键要素的评价值与权重相乘，得出各竞争者在相应的战略要素上的相对力量，对各加争者在相应的战略要素上的相对力量，对各加权平均值加总，得出各竞争者的综合加权评价权平均值加总，得出各竞争者的综合加权评价值，进行比较，可知其力量相对强弱情况值，进行比较，可知其力量相对强弱情况。40ABC对手1对手2关键因素 权重评分 加权分值评分 加权分值 评分 加权分值市场份额 0.203 0.602 0.402 0.40价格竞争力0.201 0.204 0.801 0.20财务状况 0.402 0.801 0.404 1.60产品质量 0.104 0.403 0.303 0.30顾客忠诚度0.103 0.303 0.303 0.30总加权分值1.002.302.22.8竞争态势矩阵示例