物流管理介绍.docx

目 录

一、背 景
中国现代物流业，是适应中国经济快速发展和对外开放、市场竞争日益加剧的形势而发展起来的新兴产业。随着经济全球化、信息化进程的加快，近几年中国现代物流业有了较快的发展。但是总体来看，中国现代物流业还处于起步阶段，目前在长江三角洲、珠江三角洲等沿海地区，现代物流业发展很快，大大小小的第三方物流公司也应运而生。安得物流有限公司便是其中的一员，在不断满足市场需求的过程中成长起来了。国家的宏观政策在变化、市场环境在变化、客户需求在变化，在这瞬息万变的市场经济环境下，力求引领中国现代物流发展的安得物流公司的战略目标也在不断提升，安得人一直以市场为平台，以客户为中心，不断改革，追求卓越。
安得物流有限公司创建于2000年1月，系国内最早开展现代物流集成化管理、以现代物流理念运作的第三方物流企业之一。其隶属于美的集团，同时也对外提供物流服务。六年的快速发展，安得以专业化、规模化的第三方物流公司形象跻身行业前列。公司现有员工1000余人、配套队伍3000多人，仓储面积逾64万㎡，长期可调用车辆上万辆，动力叉车等设备500多辆，并拥有国内首家由具有实际业务与运作实力的第三方物流公司而孵化的第四方物流公司。06年5月，新加坡吉宝公司入股安得物流，资金及人才的注入，更好的满足了安得业务的发展需要。
安得现有组织结构图见图1。

董事会
总经理
副总经理
支持部
IT组
人力资源
行政后勤
企划等

市场部
大客户中心
营销中心(组)
运营部
流程体系管理
片区管理
专项管理
财务部
资金管理
销售财务
成本管理
预算管理

分公司
分公司
分公司
分公司
QR部（品质与风险）
品质
安全
稽查、监查
呼叫中心

管委会

图1 组织结构图

安得的组织结构发展到今天这种架构也是随着业务的需求调整过多次的。公司成立之初，组织架构为“七部一室”（总经办、客户服务部、仓储部、配送部、经营部、财务部等）。随着公司业务的发展及人力资源队伍的不断壮大，同年五月调整为“三部一室”（经营部、仓储部、财务部、总经办），同年八月又调整为“两部一项目组”（财务部、经营管理部、IT项目组）。2001年，公司组织架构调整为——四部六区域（财务部、管理部、IT部、业务运营部、华南、华东、华中、西北、西南、东北区域）。从2000年底接管美的原家庭电器事业部、原美的空调事业部的仓储业务，安得开始组建全国各地的网点，安得尝试区域化的管理，但此时的区域管理未能是真正意义上的区域化管理。2002年，公司领导意识到开拓外部业务市场，对安得现有业务是必要补充也是公司未来盈利的目标，于是组建营销部，设立专门的市场营销员。同时撤消区域，并根据公司业务风险规避需要，成立巡查组，即四部一组架构（管理部、营销部、营运部、财务部、巡查组）。2003年始，公司组织架构再次调整，总部营销职能下放在区域分公司，标志安得对运作提升到另外的一个高度，分公司实行营销、营运一体化运作。2004年，公司在业务稳步发展的同时，加强管理力度，并做了适时的投资。7月，公司撤消区域平台，组建市场部，对全国市场进行统一开发、管理。到2006年，现有的组织架构正式形成。
唯一不变的就是变，为了让公司的发展与外部变化的环境相吻合，为了实现公司不断提升的战略目标，安得也在不断的对自己的运作流程、管理方法、信息系统等做出改变。对安得来说，每一天都会有进步，每一天又都会是一个新的起点。安得也就是这样一天一天、一步一步的成长着。
在安得公司里,运营部可以称得上是一个枢纽部门，它的工作与各部门都会有联系。刘春生作为总公司运营部的部长，他的工作量很大，任务也很重。因为他所领导的部门的工作业绩直接影响到整个公司的运营、收益和发展状况。让我们随着刘部长今年七月份的工作进程走进安得看一看、想一想吧。

二、物流信息系统：逼出来的自我开发能力
7月3日，周一。新的一周开始了，刘部长一早来到办公室，简单的一个工作安排之后，开始了上周就已经安排好的与几个部门关于公司信息系统模块设计的共同会议，其目的是进一步改进公司的物流信息系统。说到物流信息系统，这是很令安得人骄傲的，同时它的背后也蕴藏了一个经历了较长时间的故事：
安得公司成立之初，主要依托美的集团进行业务拓展，产品主要是仓储托管和公路运输，由于业务开展迅猛，马上就面临到以下问题：
1．信息传递过程太慢，不能按客户要求进行送货；
2．没有好的监控手段，管理部分失控；
3．信息传递容易失真，造成大量操作错误；
4．无法对管理的资产状况有实时的情报，造成大量的错单；
5．工作效率低下，人员膨胀，成本控制难度加大。
于是，公司开始寻找物流软件开发商准备上线物流信息管理系统，经过将近一年的努力，系统终于投入运行使用，但是由于业务变化太快，原来的需求与现实的业务管理存在一定的差距，公司不得不花很大的气力进行修改完善，终于保证了基本的业务管理，但是很快发现财务管理、经营分析、数据加工等方面的功能与实际不断变化的业务需求差异越来越大，该系统基本上就只能做简单的仓储、运输的记账功能了，信息系统远远满足不了业务和管理的要求。
为此，在2002年底，安得决定升级信息系统，再次寻找物流软件开发商。因为外界基本上找不到类似的管理软件产品，经过反复筛选，最终决定了国内一家著名的软件开发商为安得开发信息系统。但由于第三方物流是一个全新的行业，加上安得的业务十分复杂，定制化程度很高，经过近一年的需求调研与开发，该项目最终还是失败了。
安得是网络化实体运作，100多个运作网点遍布全国，信息系统的应用就是安得的命脉，同时，经过第一版信息系统的洗礼，安得人在IT信息基础建设方面有一定的经验。在这种环境下，安得决定自己组建开发团队，开发自己需要的系统。从那时起，安得便踏上了“我的系统我做主”的征程。
自主开发信息系统，适用性程度是最高的，但安得不是专业的软件公司，开发与实施这样一套大型信息系统，实际上需要公司投入的资源还是非常多，开发团队的组建，软件的开发与维护费用、网络组建、员工培训、服务器及电脑资源购置等。如果没有好好控制，都有可能造成项目无法完成。在自主开发信息系统的过程中，安得也有了一些心得。
首先，信息系统的开发必须有公司高层的充分支持。软件是一个管理思想的载体，系统中体现的管理思想是公司现有管理思想的总结与提升。高层所具备的业务前瞻性是技术人员无可比拟的，一个有高层参与开发的系统，才会与企业的发展相适应。在这一点上，安得的高层领导也是很具有前瞻性的，而且做得很好。
其次，信息系统的开发是一个长期的过程，需要全公司人的紧密配合。在系统开发初期，公司内形成一个良好的信息技术应用基础，通过电脑、网络的配备，推行电脑办公等，促进信息技术应用环境的形成。同时，规范公司的运作流程与管理。信息系统应用实际上就是将公司的规范与管理采用另外一种形式要求大家遵照执行，如果没有规范的流程与管理，软件开发和实施的进度将大大延迟于预期，而且效果也不好。
再次，系统开发，应以框架为基础，整体设计、分步开发、分步实施。信息系统采用的技术框架决定整个系统的性能、扩展性、灵活性等。技术框架应该在系统正式开发之前确定，最好是一个在类似项目中验证过的框架。在开发信息系统时，与公司的发展阶段相结合，首先解决公司迫切需要解决的问题：如信息流和资金流的问题；然后在考虑监控点、决策分析、客户服务、计划管理等方面。系统开发采用模块化方式，开发完成一个模块实施一个模块。避免求大求全，软件以用为本，片面最求功能全面或者技术先进，会带来投资浪费、项目周期加长、系统复杂性增加、应用性降低、实施难度增大等问题。
再就是利用财务控制业务流程。物流信息系统的核心是资金流、信息流和物流的“三流统一”的管理。在我们的系统实施过程中常遇到这样的问题：如何保证系统运作的各个环节能按规定及时进行数据的录入与操作？这点初看起来好像可以通过制度规范进行，但是实际实施过程中往往不是那么简单。物流业务在发生过程中，总是涉及到资金与费用，如果我们将资金进行一个有效的控制，则系统中就会有一只无形的手在催促各环节按规定进行操作，这就是系统的驱动力，保证系统即使脱离制度规范仍然自动进行。与此同时，资金流的管理不只是形成一只无形的手，他对于公司经营的分析具有更重要的意义，也是公司责任制考核与管理的一个重要依据。
最重要的一点是，公司要充分认识到企业信息化的长期性。信息系统的开发不可能一步到位，不是说做完一个项目就完事，必须持续改进，这也是安得公司选择自主开发的一个重要原因。系统应用的程度基本上可以反映公司的管理能力高低，系统地发展历程也基本上可以反映公司管理发展的历程。当信息系统成为公司核心控制与管理手段的时候，系统的维护、升级是需要不断持续进行的，因为管理总是不断提升的，系统的需求也会随着系统的应用不断提出，这要求公司必须有长期投入的打算，不是说项目完了，就可以缩减人员甚至解散项目团队。
2004年7月份，公司自主研发、具有自主知识产权的安得物流供应链管理信息系统（ALIS2.0）的第一个模块，仓储系统正式上线。至今已经有定单系统、运输系统、配送系统、财务系统、人力资源系统、合同管理、保险管理、接口系统、决策分析、计划管理等多个模块先后上线启用，为公司持续发展发挥着不可估量的作用。同时，采用自主开发的模式，直接为公司节省100多万的软件费用。
但是，随着公司业务的扩展，安得又发现了一些新的问题：
1．公司业务快速发展，对于管理的精细化提出了更高的要求，开发的工作量十分巨大，是继续扩充开发团队，还是采用外包的方式？
2．系统的完善催生了管理创新的层出不穷，新的管理思路和方法已经对现有的系统结构产生了影响，系统的升级换代已经面临了越来越大的压力，下一步如何抉择？
3．公司在业务结构方面已经在悄然发生变化，新的业务模式在不断涌现，如何才能保证系统的更新跟得上业务和管理发展的需要？

三、用什么来支持定价？
7月4日，星期二。一到公司，刘部长就开始了对全公司各个网点不定期的随机监控抽查工作。他利用系统，对成本、运输量、仓储等项目作了统计分析，检查各个分公司系统的合理使用情况，并通过呼叫中心的记录核查数据录入的准确性和及时性。这并不是刘部长的日常工作，仅仅是每月一次，以此来监控监督运营的整个流程。
正在检查过程中，市场部发来邮件，请运营部配合市场部作关于D客户的投标工作，为市场部的报价提供基础数据。
公司对于所提供服务的定价，考虑因素包括：路线、数量、货物类型（整车、零担）、网点分布、战略意义等。还要参考以往的价格，经济社会环境、平均一担的台数、平均运输距离等。但是订价很多情况下是依靠管理者的经验和主管判断，至今没有一个科学严谨的订价模型来支持订价环节。

四、呼叫中心--演绎”全程掌控”新理念
呼叫中心成立半年来，取得明显的效果：通过对运输流程中间环节—跟踪的切入，在客户、承运商之间搭起了有效的沟通“桥梁”，因跟踪不及时引起的客户投诉或安全事故同比下降22%，同时，网点系统实施的及时性及准确性在一定程度上有了提升，现基本实现所有跟踪信息系统化的目标。呼叫中心的成立及实施，演绎了“全程掌控”新理念。7月4日这一天，刘部长受到了关于呼叫中心的总结报告。
（一）背景、问题分析
“以安全及时、准确周全、全程掌控的物流服务，超越客户的期望”是安得物流一贯追求与秉承的质量运作方针。安得物流作为以运输业务为主的第三方物流公司，每一天遍布在全国各个地方的上百个网点，发运着上千票货流量，作为对专业运输供应商来说，客户要求能够随时随地提供他们所托运货物的在途以及到货情况，这也是各个物流公司所必须面对问题。在2006年之前由于运输跟踪分公司普遍关注度偏低，这一环节存在着如下的漏洞：
1． 踪及时性差、信息可信度不高，对于个别有明确要求每天反馈相关信息的客户跟踪执行相对较好之外，其他均存在此问题，很难满足客户实时信息的需求。
2． 异常情况跟踪进行处理效率低，网点既当运动员又当裁判员，既是问题的发现者又是问题的解决者，本身角色就存在一定的矛盾。
3． 信息系统操作严重滞后，系统形同虚设。
4． 无法发挥本身具有的监控职能，对信息系统相关信息录入的及时性与准确性缺乏有效监督。
这些问题的存在已经严重制约了安得物流向专业化、国际化发展的步伐，有据于此，2006年初，经公司管委会讨论决定搭建“呼叫中心平台”，将分散在各网点的跟踪业务全面回收统一管理。
（二）解决方案
“呼叫中心”的组建，涉及到公司流程再造的因素，作为新生事物，本身可以借鉴的东西比较少，另一方面存在与各单位重新明确职责与流程的问题，一开始实施难度比较大，主要通过以下几方面开展工作：
1． 制定实施方案以及人员的组建、培训：做好前期的调研，制订了呼叫中心组建以及业务实施方案，同时对新组建人员进行业务培训以及指导，目前接入网点公路运输业务量近八成，年底前全部接入。
2． 跟踪流程的制定：将跟踪归为总部管理对于原有的流程是一种变更，在运作初期便对呼叫中心的实施流程进行全面修订，出台《呼叫中心运输质量监控管理流程》，以此明确各方的义务与职责，为呼叫中心的业务开展提供了理论依据及业务开展指引。
3． 系统调整：根据跟踪系统化的原则，对系统提出的改进需求，调整了系统相关模块以实现跟踪全过程都基于系统实施的要求，改变以前网点以跟踪报表为依据，系统严重滞后的弊端，实现跟踪系统信息化的目标，目前所有跟踪报表均可从系统中导出，基本实现跟踪信息全程掌控的最终目标。
4． 建立异常反馈制度：在系统中开设在途跟踪异常报表查询模块，实现在途异常情况实时进行反馈并协助跟进，解决过去对于异常问题网点既做运动员又做裁判员的尴尬局面，大大提高了异常问题处理的及时性以及总部对网点运作存在问题的了解，为总部运作决策提供依据，有效规避减少因跟踪不及时造成的运营风险；
5． 异常成本的监控：通过与司机第一手的沟通，对网点调车渠道的了解及异常成本的反馈，及时发现网点违规违纪行为及存在问题，近半年向相关部门输出了相关网点存在异常成本的信息，对网点违规违纪起到一种震摄的作用；
（三）下一阶段重点推进重点及推进进度
1． 重点关注网点系统录入不及时、信息虚假问题；
2． 对网点运作上存在的问题进行分析与跟进，协助网点规范管理；
3． 加强对异常成本的调查监控力度；
4． 系统跟踪模块的完善和改进；
5． 跟踪手段的改善与提升。

五、运费如此就上升了20%
任何企业的业绩都与国家的宏观政策有着密切的联系，企业就像是孙悟空，而国家便是如来佛祖，任你孙悟空有万般能耐，还是飞不出如来佛的手掌心。所以，还是不要试图挣扎着逃离了，想想怎么才能在这个手掌里呆得更舒服一些吧。眼下，安得就在针对国家提出的计重计费政策忙碌着。
从7 月1日起，江西省高速公路、一级开放公路、二级开放公路同步实行计重收费的政策。江西省位于我国的东南部，被广东、福建、浙江、安徽、湖北、湖南六省包围，是广东省通往安徽省、浙江省、江苏省的必经之路，对安得运输业务具有一定的影响，下面是针对江西省实行计重收费政策对安得产生的影响分析：
（一）政策变动
见表1。
表1 新旧政策对比表
范围
政策内容
原政策
一级公路
按照车型收费（*类车）
二级公路
按照车型收费（*类车）
高速公路
按照车型收费（一类车0.4元/车公里，二类车0.75元/车公里，三类车1元/车公里，四类车1.35元/车公里，五类车1.7元/车公里，六类车在五类车收费基础上，每增加5吨，加收0.4元/车公里
新政策
一级公路
实行计重收费，按基本费率2.4元/吨车次计收，超载30％以内按照基准费率收费；超载30-100%的，30%(含) 以下部分，按基准费率收费；超30%以上部分，按基本费率的1倍线性递增至3倍计收
二级公里
实行计重收费，按基本费率2.0元/吨车次计收，超载30％以内按照基准费率收费；超载30-100%的，30%(含) 以下部分，按基准费率收费；超30%以上部分，按基本费率的1倍线性递增至3倍计收
高速公路
实行计重收费，按基本费率0.08元/吨公里计收，超载30％以内按照基准费率收费；超载30-100%的，30%(含) 以下部分，按基准费率收费；超30%以上部分，按基本费率的1倍线性递增至3倍计收

江西省实行计重收费政策有别于其它地区，主要有以下几点：
1．所有收费道路（高速、一二级公路）同时实行计重收费，有别于山东省、湖北省、河北省，使司机无法逃避计重收费；
2．在没有超重的情况下，计重收费的基准费率高于前期的收费标准。
（二）对成本的影响
就高速公路而言，在江西省单程运输里程假定为600km（从江西定南——南昌的大概里程），具体见后文。
1．车辆装载率
见表2。
表2 车辆装载量
项目
二轴12型
W=17吨（即9.6米单桥）
三轴122型
W=27吨（9.6米双桥）
四轴125型
W=35吨（12.5米半挂）
车货总重
17
27
35
车辆自重（T）
3
7
10
核定载重（吨）
14.000
20.000
25.000
装载量
不超载
14.000
20.000
25.000
超载30％
19.100
28.100
35.500
超载50％
22.500
33.500
42.500
超载100％
31.000
47.000
60.000
超载150％
39.500
60.500
77.500
从表2可以看出：以上车型普遍装载量在超载50％范围以内，不会超过50％以上。
2．路桥费变动
见表3。
表3 路桥费变动
项目
二轴12型
W=17吨（即9.6米单桥）
三轴122型
W=27吨（9.6米双桥）
四轴125型
W=35吨（12.5米半挂）
路桥费
不计重收费
元/车公里）
不超载
0.75
1
1.35
超载30％
0.75
1
1.35
超载50％
0.75
1
1.35
超载100％
0.75
1
1.35
超载150％
0.75
1
1.35
元/车（按照全程600km测算）
不超载
450
600
810
超载30％
450
600
810
超载50％
450
600
810
超载100％
450
600
810
超载150％
450
600
810
计重收费
元/车公里）
不超载
1.17
1.53
1.68
超载30％
1.58
2.18
2.52
超载50％
2.16
2.24
3.83
超载100％
5.39
8.23
10.36
超载150％
5.71
9.19
12.28
元/车（按照全程600km测算）
不超载
702
918
1008
超载30％
948
1308
1512
超载50％
1296
1344
2298
超载100％
3234
4938
6216
超载150％
3426
5514
7368
上涨幅度
元/车
不超载
252
318
198
超载30％
498
708
702
超载50％
846
744
1488
超载100％
2784
4338
5406
超载150％
2976
4914
6558
元/车公里
不超载
0.56
0.53
0.24
超载30％
1.11
1.18
0.87
超载50％
1.88
1.24
1.84
超载100％
6.19
7.23
6.67
超载150％
6.61
8.19
8.10
从表3可以看出：
（1）在不超载的情况下，路桥费较前期增加200-300元/车，平均每月增加3000元成本；
（2）在超载30％的情况下，路桥费较前期增加500-700元/车，平均每月增加6000元成本；
（3）在超载50％的情况下，路桥费较前期增加700-1500元/车，平均每月增加10000元成本；
（4）在超载50％以上情况下，路桥费成倍增长，一般在5倍以上。
3．整体运输成本变动幅度
见表4。
表4 运输成本变动
项目
二轴12型
W=17吨
三轴122型
W=27吨
四轴125型
W=35吨
车货总重
17
27
35
车辆自重（T）
3
7
10
核定载重（吨）
14.000
20.000
25.000
月度固定费用（元/月）
7345.166667
9709.516667
14422.5
固定费用（元/公里）
0.735
0.971
1.442
单位油费（元/吨公里）
1.180
1.450
1.550
小计（元/吨公里）
0.137
0.121
0.120
路桥费
计重收费
元/车公里）
不超载
1.17
1.53
1.68
超载30％
1.58
2.18
2.52
超载50％
2.16
2.24
3.83
超载100％
5.39
8.23
10.36
超载150％
5.71
9.19
12.28
上涨幅度
元/车公里
不超载
0.56
0.53
0.24
超载30％
1.11
1.18
0.87
超载50％
1.88
1.24
1.84
超载100％
6.19
7.23
6.67
超载150％
6.61
8.19
8.10
元/吨公里
不超载
0.04
0.03
0.01
超载30％
0.06
0.04
0.02
超载50％
0.08
0.04
0.04
超载100％
0.20
0.15
0.11
超载150％
0.17
0.14
0.10
整体成本上涨幅度
不超载
21%
15%
6%
超载30％
33%
27%
15%
超载50％
49%
25%
29%
超载100％
124%
108%
78%
超载150％
108%
98%
76%

从表4可以看出：
（1）在不超载情况下，成本上涨约6-20％；
（2）在超载30％的情况下，成本约上涨15-30％；
（3）在超载50％的情况下，成本约上涨25-50％；
（4）在超载100％及以上，整体成本上涨在75％以上。
（三）对安得的影响
主要受影响的运输业务，见表5。
表5 受影响的运输业务
网点
客户
运输线路
W分公司
F客户
中山市——江西省
W分公司
G客户
英德市——江西省
M分公司
C客户
芜湖市——江西省
Q办事处
H客户
肥城市——九江市
Y分公司
I客户
顺德市——江苏省
Y分公司
I客户
顺德市——浙江省
W分公司
J客户
广州市——杭州市
Y分公司
C客户
顺德市——安徽省
N分公司
C客户
武汉市——福建省
M分公司
C客户
芜湖市——福建省
安得目前需要途经江西省的月度业务量在200万左右，按照成本上涨的最低标准20％测算，安得的运作成本将较上月增加40万。
计重计费的政策是已经定下来了，可安得不可能眼睁睁的看着自己的成本就这么上涨20%，经过一系列的讨论，暂时提出了以下解决措施：
1．调整各部门、分公司的职责
（1）市场部：市场部要组织客户经理针对以上受影响的业务与客户进行谈判要求客户涨价并对一段时间期运作考核标准进行调整，减少扣罚款；
（2）运营部：配合市场部做调价，准备信息资料，指导运作网点开拓新的调车模式及采集新运作方式；
（3）运作网点：稳定运输资源，采取多种运输渠道，及时从司机处了解收费行情，准确详实的反馈给客户经理、运营部，并要防止司机、货运部哄抬运价。
2．网点可以采取以下运作模式降低运输成本
（1）选择最优成本车型
从对各种车型的运输成本分析中可以看出12.5米车型无论是不超载还是超载30％的范围内，成本上涨的都是最小的，所以结合业务的需要，可以优先选择此类车型。
（2）多车倒转
此方法主要针对超载后的路桥费远远高于非超载路桥费时，可在距离出高速路口最近的服务区安排合适的空车分散一些货量，以降低运输成本，这就要求满足以下条件：
A车超载情况下路桥费＞A车不超载路桥费+B车不超载路桥费+倒转的装卸费
举例说明：
假定最优成本成本车型如表6所示。
表6 最优成本车型各项指标
车型
12.5米
高速里程
600km
核定载重
25T
路桥费（元）
1008
超载30％
35T
1512
假定倒转成本如表7所示。

表7 倒转成本表
倒转车型
9.6米单桥
装卸标准
10元/吨
装卸费（元）
100
假定运行里程
100km
路桥费
117
经过此项操作前后的成本对比如下：
倒转后整体的路桥费成本为1008+100+117＝1225元，小于直接运输的路桥费287元。
车辆来源：协作网点调车或司机自己安排车辆。
六、集思广益的P分公司共同配送
7月6日一早，部门员工刚刚上班半小时，一个关于分公司运作的网络会议便准时开始。参会人员包括运营部所有的片区经理、市场部相关人员和P分公司的管理人员。首先是P分公司王经理简要介绍了分公司目前的情况：
P分公司是安得物流有限公司目前最大的以配送业务为主的分公司，年配送业务规模大约为350万，主要客户为A客户、B客户、C客户、D客户以及E客户，配送范围主要为安徽省内，从目前运作情况来看，该分公司的业务操作主要存在以下一些特点：
1．同类产品比较集中，主要是空调、彩电、洗衣机、冰箱以及各类小家电；
2．配送区域主要覆盖全省各级经销商和代理商，并且很大一部分集中在乡镇一级；
3．除K客户每天下午5点定时下单以外，其他客户下单时间都不固定，随时下单随时进行发运；
4．单次定单量较小，属于多批次少批量类型；
5．常用车型多为4米小车；
6．商场、超时配送量占很大比重；
7．自计划下达后24小时内必须配送到位；
8．车辆来源全部从社会租用，包括固定长期合作以及临时通过信息部采购；
9．A客户的配送区域覆盖全省，K客户的配送区域主要为合肥、六安、巢湖以及阜阳的皖中及皖北地区，C客户主要配送区域为合肥、蚌埠、淮北、安庆以及阜阳等地区；D客户配送区域主要集中在合肥以及巢湖的部分地区。
分公司为了有效的提升利润空间，提高配送时效和客户满意度，一直在寻求通过共同配送的方式来解决，但从目前实施情况来看，效果不是很明显，主要有以下几个方面的问题：
1．虽然配送产品全部为家电，但单次定单批量太小，一般只有几个立方，而每个客户计划下达时间不统一，无法提高集拼率；
2．配送区域到乡镇，一是批量太小，二是车辆调配难度很大，三是成本居高；
3．每个客户配送区域不统一，很多配送线路无法进行集拼以实现共同配送，并通过运量来降低成本。
这次会议就是想集集体的智慧，帮我们诊断一下，我们怎样能够进一步解决这个问题。
刘部长的意见是：“虽然每个客户的配送区域和线路不完全统一，但可以从大多数客户重叠的线路中开始实现共同配送。例如合肥地区配送特别是合肥市内配送，运量相对集中，完全有条件通过集拼来解决利润和客户服务质量问题。”
片区郑主管说：“配送运量相对比较集中和稳定的线路，完全可以签定一批固定车辆进行操作，这样有利于利润以及运作时效和服务质量的稳定。”
“我们也在努力，以K客户每天下午5点下单时间作为接单时间点，和每个客户进行沟通，力争做到下单时间的统一，以便于集拼并安排合适的车辆。”王经理说。
市场部胡经理说：“我们也可以考虑通过和现有客户沟通扩大合作线路或者通过积极引进新的省内配送客户，以达到规模化运作，从而实现共同配送。”
其实解决问题的办法很多，但实施之前谁都不知道是对是错。相同的决策在不同的市场不同的经济环境都会有不同的结果。

七、供应链上不同企业物流系统集成
7月7日是星期五，但在安得并没有周末即将到来的松懈，大家都在认真的工作着。今天，刘部长收到了一份工作报告，这份报告涉及到了三家公司的利益。
安得物流O分公司。安得物流有限公司O分公司成立于2000年，公司设在上海市嘉定区宝安公路2400弄对面600号,交通便利。该分公司是集运输、仓储、配送为一体的复合型分公司，现有员工34人，仓库可利用面积14000平方米，分公司能提供7*24小时的运输、仓储、库存时时查询功能。目前仓储客户主要有C客户、B客户等。
C客户上海销售公司。C客户在上海地区以销售为主，其主要的目的是提高市场占有率，并提供全捷、便利的售后服务。目前C客户在上海的市场占有率达33%，销售网络与售后服务网点较成熟，C客户在上海最大的销售代理商为上海锦辉工业供销有限公司。
L公司成立于1993年5月，从94年开始进入空调家电销售行业，96年起跻身于家电销售知名企业行列。目前经营的品牌有上海夏普、日立、海尔、美的、LG、富士通、春兰等名优空调器及家电产品。目前L公司是C客户在上海的最大的销售代理商，公司有较完善的仓库管理及配送能力，仓库面积1600平方米，运输车辆20多辆。
当今，很多制造与销售企业在物流当中都存着瓶颈。作为著名的家电制造企业C客户也与其他家电制造企业一样面临着降低制造成本、物流成本，提高产品的市场竞争力，C客户一开始把全部的物流交给安得物流有限公司来运作，集团统一管理，成本统一核算。但随着同行的日益竞争，C客户物流成本居高不下成了一个很大的包袱。
同样作为C客户的销售公司，L公司也面临着物流成本较高的困苦，L公司从接单到安装到售后是一条龙的服务模式，所以巨大的配送、装卸、仓储、中转成本使得L公司疲惫不堪。
“众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”最终，仓储平台的集成为供应链中的企业提供了转机。C客户上海销售有限公司、L公司经过调研与分析，利用安得物流O分公司提高的高效、精益的仓储服务平台，大大的减少了配送、中转、装卸、运输带来的巨大成本，L公司以前的销售模式是把所有的产品直接入自己的仓库，接到客户订单后，在从自己的仓库出货，这种模式成本较高，直接导致C客户产品的市场占有率一直不高。为了降低成本，C客户上海销售有限公司改变了L公司的出货模式，原先市场一级经销商的货物由L公司仓库供应，现在直接从安得公司仓库出货，直接发到一级经销商，把所有的中间环节省去，大大节省的L公司的成本，同时也降低了C客户的销售成本，提高了产品的竞争力，通过这一整合之后，C客户在上海市场销售占有率提高了10%，为以后二级、三级经销商物流模式调整打下了良好的基础。

八、花城分公司路在何方
在市场经济飞速发展的今天，每个企业就如同生存在武侠小说中所谓的“武林”当中一样：可能今天你比武胜出，赢得了武林盟主的地位，于是便安于现状，直到某一天被一个不知名的小辈用着不知道哪门哪派的武功打得落花流水，你才猛然想起“逆水行舟，不进则退”，才看到了周围已经有了这么多武功深不可测的高手。这时，你该怎么办？
“怎么办？”刘部的话音刚落，运营部的全体人员就陷在激烈的讨论中了。对，我们并没有回到古代，今天是2006年7月8日，刘部长在针对花成分公司的问题给该部的成员开会。
2003年3月份安得公司总部决定调刘三至花成分公司任经理，花成分公司负责整个花成省的营销、营运物流。花成分公司设在花灵市，当年分公司经营规模300万，拥有6人的管理团队，只有C客户仓储、K客户配送单一业务，仓储完全外包给华山仓储（仓管员、仓库主管、保安、装卸工由业主提供）。业主属于当地一家大型仓储企业，总面积近5万平方米，仓库比较多，单仓库面积比较小，一般没有超过2000平米的，大多仓库在1000平米以下。整个花成省经济相对落后、物流环境恶劣，但在04年6月期间，安得花成分公司成功拓展了花成德立、O客户（花成）等一批仓储客户，二次开发了K客户、N客户仓储业务（原来是华山仓储客户），与M客户、D客户等客户确定了战略合作的关系，六月十日经总公司决定给予花成分公司全国通报表彰及经济奖励。
花成分公司开始进入业务的快速发展期， 04年9月8日O客户配送合同签订；05年3月11日A客户花成省顺安地区配送合同签订；05年10月合同签订；06年1月P客户、Q客户仓储、配送合同签订。基本上花成省每销售10台彩电有8台是花成分公司负责物流。安得基本形成单件产品幅射全省的三、四级市场的配送能力，成为花成省家电最大的区域配送提供商，配送产品盈利能力保持在20%以上，04年全年达到1000万业务量，占了业主总仓储面积的50%以上。04年人员队伍发展至20人，05年快速增至31人。
花灵市和花都市A客户RDC仓库按计划平移，标志公司与A客户公司深入合作开始。安得为A客户提供全面的仓储保管和配送服务，取消原来花山、花水、花风、花光、花景、花土6个中转库，物流成本预计下降12%。安得还对物流作业制定了《A客户作业指导书》，但未在客户R3系统与自己的ALIS系统进行对接。这一点的忽略，对后期运作信息管理带来了极大的困难。
随着业务的快速发展，分公司意识到服务的重要性，于04年6月27日设立兼职仓库主管，负责对托管业主的培训及质量管理。由于总公司异地人才的需要，04年12月5日原分公司经理刘三调北方任分公司经理，启用新的分公司经理李四。但当时K客户物流经理意见很大，不同意其调动，公司三个高层得到K客户总部领导的协商电话，要求彩电旺季后，即三月份再进行人事调动，但公司总部考虑到各方面的因素，决定还是按照原计划执行。同年花成分公司调天津任配送主管。
2005年3月7日花成分公司决定所有配送、仓储业务全部通过安得ALIS系统实时作业，期望利用信息系统规范网点作业流程，同时提高分公司业务信息化管理优势，达到信息资源共享，提高管理效率之目的。花成分公司通过信息系统的推进与实施，在扩大一定业务量情况下，发挥了信息系统管理优势，减少日常报表手工作业量及打印报表的纸张，实现网点员工间日常信息传递无纸化办公。同时客户物流信息通过系统管理导出相关报表经邮件及QQ传递，减少日常工作大量手工作业环节，大大提高作业效率。信息系统经过三个月的实施基本得到分公司团队的认可，且达到以下效果：
1．流程、岗位设置合理，责任明确；
2．系统作业与实际业务操作一致，各业务报表能满足分公司及客户要求；
3．系统信息及时、准确、便于分享；
4．提高了工作效率，员工工作量及工作压力得到缓解，大家对系统的认识与依赖程度加大；
5．配送系统打出的送货单资料更全面，方便司掌握货物型号和数量；
6．有利于及时发现、解决问题。
但好景不长，随着业务的快速发展，花成分公司的运作质量出现严重下滑——由04年平均在10名内下降到05年下半年的40名外。05年7月按运营部K客户业务KPI指标的考核，对分公司经理罚款3000元。国庆节第二天因业主装卸人员不足，造成客户重大投诉，当时装卸作业基本上依靠人工，分公司只好临时从外面请8个装卸工以满足当时业务需要。业主在旺季作业质量和作业能力难以保证，花成地区目前的仓储资源比较缺乏，业主奇货可居。同时由于安得的业务拓展对于业主的业务有侵蚀，所以此问题中有业主一定的刁难成分。该地区仓库集中了国内基本上所有的著名家电品牌，R公司有单独的最好的仓库（业主专门为他们建的），其他品牌对于业主提供的服务也是有很多的意见，但是也都没有好的办法。分公司与业主经过一个多月的谈判，决定从05年10月起A客户仓储业务在华