物流管理——物流过程分析.docx

物流过程分析
物流能力评估与改进手册

目 录

1 序言 -为什么使用本手册 4
2 目标 4
3 手册内容简介 5
4 使用方法 8
5 专业名词释义 9
6 概论 10
7 本手册解释人 10
8 手册内容 11

第一章 客户/供应商关系 17
1.1 物流协定 17
1.2 备量方法 18
1.3 物流评估 19
1.4 关系发展 20

第二章 工作组织机构 22
2.1 工作岗位描述 22
2.2 工作流程 23
2.3 人力资源发展 25

第三章 目标 ，控制与改进 27
3.1 战略与目标 27
3.2 评估与行动计划 29
3.3 不断改进 30
3.4 物流成本控制 31
第四章 采购过程分析 32
4.1 物流过程分析 32
4.2 数据交互（电子系统） 33
4.3 材料要货计划 34
4.4 包装 35
4.5 运输 (入厂) 37
4.6 收货 37
4.7 仓库管理 39
4.8 新件或更改件的导入或流出 40
第五章 生产过程分析 42
5.1 物流过程分析 42
5.2 生产规划 43
5.3 能力规划与机动性 45
5.4 生产控制与生产流 46
5.5 预防 ，保养和维修 48
5.6 新产品的投产和技术更改的实施 49

第六章 分发过程分析 50
6.1 物流过程分析 50
6.2 供货方式的修订 51
6.3 成品储存 52
6.4 包装管理 54
6.5 发运管理 55
6.6 运输 56
6.7 新件或更改件的导入或流出 58

序言

1 序言 – 为什么使用本手册

要达到即时反应和及时供应的客户要求 ，必须要有迅速，灵活直接的信息流和物流。实际上伴随着汽车工业的发展 ，为不断改进 ，降低成本 ，提高用户满意度 ，越来越多的企业（包括中小企业）开始注重供货过程。

本手册制订了评估物流链中各单位物流能力的准则。其目的在于建立一个供应商和用户都认可的统一的标准。本手册可用于对供应商的AUDIT评审 ，亦可用于进行物流能力的内审。

本手册中的评估准则可促使供应商和用户在采购，生产及分发等领域达成共识。

2 目标

本手册的目标是，制定质量物流能力评估的基本要求。使用者可通过本手册获知，如何提高信息流和物流的可靠性。使用者必须达到以下目标：

• 制定“最佳方案”- 物流质量标准
• 达成内外合作伙伴间的共识
• 将内审结果与“最佳方案”作比较
• 公布内审结果并制订相应措施
• 制订不断改进措施
• 尽最大可能让客户满意
• 与合作伙伴共同商定统一的评估准则
• 减少整体过程分析的时间
• 与合作伙伴达成对评审结果的共识
• 确定在行动计划中的轻重缓急
• 不断对行动计划进行修正

3 手册内容简介

评估体系说明

本评估体系包括六个章节。前三章是总体概述，涉及采购，生产，分发等各领域，后三章仅针对其中的某个领域。

总体概述章节（涉及采购，生产，分发）:

第一章

客户与供应商关系

¨ 物流协定
¨ 备量方法
¨ 物流评估
¨ 关系发展

第二章

工作组织结构

¨ 工作岗位描述
¨ 工作流程
¨ 人力资源发展

第三章

目标，理解与改进

¨ 战略与目标
¨ 评估与行动计划
¨ 不断改进
¨ 物流成本控制

Prozessorientierte Kapitel:

第四章

物流过程分析

¨ 物流过程分析
¨ 数据交互（电子系统）
¨ 材料要货计划
¨ 包装
¨ 运输（送货）
¨ 入库
¨ 仓库管理
¨ 新件或更改件的导入或流出

第五章

生产过程分析

¨ 物流过程分析
¨ 生产规划
¨ 能力规划与机动性
¨ 生产控制与生产流
¨ 预防，保养与维修
¨ 新产品的投产和技术更改的实施

第六章

分发过程分析

¨ 物流过程分析
¨ 供货方式的修订
¨ 包装管理
¨ 发运管理
¨ 运输
¨ 新件或更改件的导入或流出

本套评估法则指导上海大众采购物流部门及配套厂通向“最佳方案”

本套评估法则深入浅出，使用者只要具备必要的物流知识而无须专门培训就能掌握
评估系统

虽然每个问题对物流能力的进一步发展都有很大意义，但一个完整的“评估系统”仍是必须的。这样便可分清系统中各问题孰重孰轻，并由此为依据集中精力先考虑解决那些最最紧急的问题，以避免满足不了客户的要求。

现将所有问题分三类（F1，F2，F3）并作以下说明：

重要性
说明
F3
如果该要求得不到满足，将可能造成上海大众停产
F2
如果该要求得不到满足，将会引起供货质量的逐渐退化
F1
如果该要求得不到满足，将影响供应商的竞争力和整体能力

根据能力水平，每个问题得分为0，1，2分，2分为最高分，也就是所谓的最佳方案。

“主要方面”是指每个问题所涉及的重要方面。如果要求包含所有“主要方面”，这就意味着所有的“主要方面”均是实现最佳方案的前提条件。否则，“主要方面”仅作为举例或考虑因素。

文件
(举例)

· 问题分析表 第十一页
· 评估结果汇总表 第十二页
· 总结表 第十三页
· 行动计划表 第十四页
· 采购，生产与分发领域 第十五页
· 项目进行流程 第十六页

4 本手册使用方法

- 确定范围，客户与供应商关系
内部评审
由客户进行评审

- 涉及到哪些人员？
整个物流链中（包括配套厂，客户与物流公司在内）的所有相关人员.
参与整个过程的负责人：例如AUDIT评审人员，物流专家或熟悉将要评审过程的分析专家

- 需要多少时间？
· 内审或联合评审：一般用一周的时间进行评审（包括阅读评审内容，对评审结果进行讨论和制定行动计划。个别情况，如公司特别大，情况特别复杂的则可适当延长时间
此外，要有充分时间和资源落实措施

- 怎么做?
· 仔细研究本手册
· 和相关人员进行探讨，以获得支持
· 制订预备时间计划

- 收集数据和信息
· 数据收集是十分重要的，因为在此基础上建立的分析才能详细和准确。问题应公开地客观地回答。
通过回答问题，您将知道，哪里需要改进

- 数据存档
· 每个问题的回答都必须作书面记录或制订流程图和组织机构图。举例如下：

问题:

1. ……………
2. ……………
3. ……………
过程分析:

1.1

什么:………
谁……….
什么时候………
物流/信息流
1.1

回答:

1.1 ………………………………………………………

- 填写评审结果汇总表
( 参见“评审结果汇总表的填写”-第十一页)

- 数据运用
· 通过填写评审结果汇总表，便可获知何处需要改进。那些需要改进的方面就一目了然了
- 落实行动计划
· 在最终确定行动计划前，正确估计SVW的期望和配套厂的能力是很重要的。对那些回答不清楚的问题应进行问题分析并制订解决问题的措施。利用本手册提供的工作表样本或配套厂自己的工作表样本（如果有的话）。

· 行动计划是不断改进的基础

5 专用名词释义

见：ELA词典（欧洲物流协会）
物流专用名词（物流词典）西门子专业出版社(ISBN 3-89578-145-2)
VDA物流专用名词(ODETTE)
6 概述

本手册由上海大众根据Odette制订，并通过上海大众分发至各配套厂
根据协定，本手册每年修改一次

7 本手册解释人

请与上海大众物流部联系

问题分析表 页码: 11/57

问题分析表：标识
LOPA物流过程分析
过程要素：物流
姓名 : Tom Brown
部门 : AB-123
Tel./Fax : [phone]
时间 : 30. Sept. 1999
供应商:
厂商号.:
零件供应商
10543380
采购部门:
采购经理:

零件描述:
零件号:
支架
546425874

评分F3
问题（描述）
分析（原因，影响）
解决方法（措施/实施/赞成）

负责人

日期
周/年
解决

问题描述:
追溯 (问题原因):
协定措施:

Bob Green

KW 46/99

在生产中对于出来的产品无可控制的标识（仅敲月章）

生产过程中通过不同工位预先打印标签

标签用作安装说明

标识上的描述和数量表示得不完全

不遵守标识方法（颜色标识无定义，标识不在同一处粘贴，标识数量不同）
供应商必须进行检查

· 针对1999/10/11会谈所涉及的各要点，制订包括时间进度表在内的措施执行计划

评审结果汇总表 Seite: 12/57

章节

结果

系数

第四章

系数

第五章

系数

Kap.
6

系数

A

B

C

总分

得分

结果

得分

结果

得分

结果

得分

0
1
2
0
1
2
0
1
2
0
1
2

0
1
2

0
1
2

0
1
2

1
111

F2
/4
411

F1
/2
511

F1
/2
611

F1
/2

121

F3
/6
421

F2
/4
521

F3
/6
621

F3
/6

131

F2
/4
422

F2
/4
522

F2
/4
622

F3
/6

132

F2
/4
423

F1
/2
523

F2
/4
631

F1
/2

141

F2
/4
431

F3
/6
531

F3
/6
632

F3
/6

142

F2
/4
432

F2
/4
532

F2
/4
633

F2
/4

143

F1
/2
441

F2
/4
541

F1
/2
641

F2
/4
2
211

F1
/2
442

F1
/2
542

F3
/6
642

F2
/4

221

F1
/2
451

F2
/4
543

F3
/6
651

F2
/4

222

F1
/2
461

F2
/4
551

F2
/4
652

F3
/6

223

F2
/4
462

F3
/6
561

F3
/6
653

F2
/4

231

F2
/4
471

F2
/4
562

F2
/4
661

F1
/2

232

F2
/4
472

F3
/6

Summe

662

F3
/6

233

F1
/2
473

F2
/4

%
/100
671

F3
/6
3
311

F2
/4
481

F2
/4

Max. Pkt.:
54

Summe

312

F2
/4
482

F3
/6

%
/100

321

F2
/4
483

F2
/4

Max. Pkt.
62

322

F2
/4

Summe

331

F2
/4

%
/100

332

F2
/4

Max. Pkt.:
70

341

F2
/4

Summe

总分

%
/100

%
/100

Max. Pkt.:
76

Max. Pkt.:
262

说明:

结果评价:
A 级

每个方面的评分达到或超过80%
每个问题的得分等于其基本得分（0，1，2）乘以相应系数（F1问题为1，F2问题为2，F3问题为3）
B 级

每个方面的评分达到或超过60%

C 级

每个方面的评分低于60%

·问题111，221和312有三个方面评分。最终的评分为这三个评分的平均值 。

当A，B，C三方面总评分不能被3整除，则最终评分四舍五入。
注 :

A级厂所有F3问题不能得0分

例如1.333取1，1.667取2。

总结 页码：13

总评分

一般章节第1，2，3章

采购第四章

生产第五章

分发第六章

数量

F3
F2
F1

0

1

2

注

行动计划表 页码：14 14

问题3.1.3 数据处理的实现
系数
注
建议措施
负责人
日期
主要方面
F2

联系方式

Internet, EDI线路已接通

Odette-数据输入会议纪要

可能

从采购到分发的连续的物流IT系统
公司自己的系统，10月最迟2000年引进SAP
讨论引入SAP系统的心得，系统将在10月开始运行：George将在引入系统前作一份状态报告
George Hunter
31. Okt. 1999
相关数据自动输入IT系统
与其他客户兼容
根据进度计划与客户一起引入EDI系统
Thomas Big
30. Nov. 1999

物流评审过程中的采购，生产和分发 页码: 15/59

工作流程 页码: 16/57
组建一个工作小组
内部阶段
（问题）
分析阶段（为什么？怎么会？）
专家讨论
行动计划
结果表
持续跟踪

第一章 客户/供应商关系

导言 知晓客户和供应商间的要求和期望，对缩短准备时间，实现客户满意有决定意义

1.1 物流协定

111 在物流链中与合作伙伴有什么样的书面物流协定? (F2)

为什么? 避免误解，明确期望和责任

怎么做? 在一次供货前双方签订相应的明确彼此关系的协定（例如物流手册，合同和包装协议）

采购的主要方面:
供应商和客户的责任
确定各方面的负责人
数据交互，传真，电话与书面标准
能力机动性协定
批量，单件与最低定货数量
包装
运输
标识 (运单)
语言
能力协定（如果其他文件没有涉及到的话）

生产的主要方面:
生产批量
模具更换频率和校正时间
工作时间
生产过程机动性
应对需求变更的准备时间

分发的主要方面:
数据交换的标准
供货条件
能力机动性协定
包装
运输
能力协定（如果其他文件没有涉及的话）
标识（运单）
对供货方式/发运和运输的应急计划

评分 0 无任何文件
1 与主要合作伙伴有文件
2 和所有合作伙伴在所有主要方面有完整的文件

1.2 备份方法

121 如果在物流链中出现了不可预料的情况，有什么样的备份方法来避免中断？ (F3)

为什么? 没有备份方法任何中断都将会威胁供应

怎么做? 针对所有可能出现的中断，确定书面的相应行动计划

主要方面:
确定供应链中的紧急零件 (一配套，二配套...)
工作时间或非工作时间的供应中断
计算机故障
机器故障
运输耽搁
停产 (主要风险，如火灾，水灾等)
对员工进行备份方法的培训
备量数据交互的方式

评分 0 无任何书面确认的方案
1 在主要方面有书面确认的方案
2 在所有主要方面有明确的不断改进的书面方案，并可顺利实施

1.3 物流评审

131 如何对物流链中的合作伙伴（供应商，客户，物流公司）进行评审? (F2)

为什么? 通达顺畅的供应链要求不光是一配套，而且所有的供应链中的节点均具有合理有效的组织机构

怎么做? 物流评审应定期进行，不断补充

主要方面:
本手册所包含的问题

评分: 0 不进行物流评审
1 对主要方面（F3）进行评审
2 对所有合作伙伴和所有方面进行评审

132 在为新老产品或物流服务选择配套厂或其他物流伙伴时，考虑什么样的物流评价? (F1)

为什么? 通达顺畅的供应链要求不光是一配套，而且所有的供应链中的节点均具有合理有效的组织机构

怎么做? 物流评价是选择配套厂或其他物流伙伴的主要因素，并用书面方式加以确认

主要方面:
本手册所涉方面的评审结果

评分 0 不考虑任何物流参数
1 主要方面的物流数据可被利用并在采购决定时得到考虑
2 物流人员参与采购决定，而且评审包括所有主要方面

1.4 关系发展

141 是否在合作伙伴间商定了日常情况和紧急情况下的联系方式？(F2)

为什么? 要使供应链不中断，随时可与主要方面的负责人取得联系是很重要的

怎么做? 联系人能保证，当达不到要求时，及时预先通知合作伙伴情况的变化

主要方面:
联系人和其顶替人员的名单
预先对那些不能实现的要求进行报警
包括备份方法在内的联系方式
语言

评分 0 无任何协定
1 在某些方面有协定
2 在所有重要方面均有协定

142 如何在业务中确立并不断提高客户满意度? (F2)

为什么? 为了满足客户要求，实现不断改进

怎么做? 联系相关工作小组的反馈信息，定期检查客户满意度

主要方面:
明确理解合作伙伴的要求
物流服务承诺书
评估内部和外部的客户满意度

评分 0 无任何客户满意度的评估
1 在某些方面进行评估
2 定期对客户满意度进行完整的实用的评估

143 采取那些措施，改善物流过程中与伙伴间的关系? (F1)

为什么? 富有效率的合作关系需要彼此的信任和理解。优化供应链需要伙伴间的精诚合作

怎么做? 切实制订行动计划，书面描述物流过程和供应链中伙伴间的相互关系

主要方面:
分析强弱
建立业务伙伴网络
建立示范标准
共同开发彼此合作
定期共同讨论，以实现既定目标
对业务伙伴进行培训

评分 0 无任何行动
1 拟订了一些改善伙伴关系的项目
2 对发展伙伴关系有一个切实可行的措施

第二章 工作组织机构

导言 高效的物流组织需要在采购，生产和分发等方面有高素质的训练有素的态度积极的员工，经济的资源以及组织化的工作流程

2.1 工作岗位描述

211 物流功能的任务和责任如何文档化? (F1) OK!

为什么? 明确任务和责任可减少纠纷并明确各自管辖范围

怎么做? 将工作岗位的描述文档化，并明确职责

主要方面:
描述并明确各部门作用
和其他部门交接的岗位
对目标实现，物流功能实现，中断时的措施和联系人要明确责任和授权
指定临时岗位替代者

评分 0 无任何文档
1 某些功能已文档化
2 所有方面均有全面使用的切实的共同确认的文

2.2 工作流程

221 在物流中对于工作流程有什么样的文档? (F2) OK!

为什么? 为了确定统一的工作方法，简化学习过程和备份方法

怎么做? 各部门将工作流程文档化，并定期修改

采购中的主要方面:
分派客户要求
需求计算
供应信息
维护流程
供应商能力评估
仓库收货
仓库监控
提货

生产中的主要方面:
分配客户要求
需求计算
维护流程
物料处理
能力规划
对仓库及工作进展的监控
提货
技术更改

分发过程的主要方面:
供货方式的修订
成品的仓库管理
包装管理
发运流程
运输
不一致时的措施
技术更改

评分 0 无任何合适的文档
1 较多方面文档化
2 有含概所有主要方面的完整文档，该文档定期修改并为所有使用者所熟悉并使用

222 如何计算各物流过程的流转时间? (F1)

为什么? 提高工作效率，避免瓶颈并尽可能的提高劳动生产率

怎么做? 在整个过程中对物流流程进行描述及量化

主要方面:
管理功能方面，例如
- 要货处理
- 入库处理

物理功能方面，例如
- 卡车装卸货
- 流转时间
- 摆放时间
- 质量控制

评分 0 无流转时间
1 对过程中较多功能方面有流转时间
2 对整个过程均有切实的流转时间

223 如何组织物流工作人员? (F2) OK!

为什么? 优化资源管理，以实现物流能力及机动性要求

怎么做? 使劳动力具有机动性，调整忙时，人员缺席时，满员时的人员结构，以均衡工作量

主要方面:
人员机动
机动性的过程，以均衡缺席，忙时及不同工业时间计划

评分 0 无人员机动
1 在某些方面有人员机动
2 有可用于均衡工作量的人员机动

2.3 人力资源发展

231 对物流领域的每个员工，有什么样的培训和发展项目? (F2) OK!

为什么? 灵活高效的组织机构需要有潜力的员工队伍

怎么做? 文档化的培训和发展计划，并定期修改（至少一年一次）

主要方面:
对每个员工制订培训和发展计划
含盖各工作岗位
员工培训名册
培训记录

评分 0 既无计划又无文档
1 在某些主要方面对某些员工有培训计划或文档
2 在所有主要方面对所有员工均有培训计划或文档

232 采取哪些措施，来提高物流领域的员工满意度和积极性? (F2) OK!

为什么? 为了使员工工作积极并发挥最高水平，必须对员工进行鼓励并让他们知道，自己的工作是有用的

怎么做? 定期跟踪各工作岗位的员工满意度和积极性。确定改进可能和行动计划

主要方面:
将物流和各种一般能力的水平传达给每个员工
定期考核
为员工制订目标计划（应知应会），至少一年一次
对（培训及考核）结果进行持续控制

评分 0 无提高员工满意度和积极性的结构
1 在某些方面有提高积极性和满意度的倡议
2 有很好的公司结构化项目，以提高员工满意度和积极性

233 对于物流功能的健康和安全标准，有什么控制和提高的计划？ (F1) OK!

为什么? 人是企业最宝贵的财富，企业有义务为员工创造安全和健康的工作条件

怎么做? 有明确的安全标准，并由劳防部门定期修改

主要方面:
安全的工作环境
包装和物料的安全操作
符合人类工程学的工作岗位
废料处理
临场急救和医疗点

评分 0 符合国家法规的最低要求
1 符合所有国家安全法规
2 符合所有国家安全法规，并有一个不断改善劳动条件的计划

第三章 目标，控制和改进

导言 以目标为导向的工作是高效组织机构的绝对前提条件。要瞄准世界水平，不断对目标进行改进和发展。目标是企业战略的表现。当出现偏差时，必须对目标进行调整并采取必要的相应措施。

3.1 战略和目标

311 有什么样的符合企业物流战略的文档? (F2) OK!

为什么? 物流必须被看作极其重要的部门，这样才能更有效率地工作并得到更多的资源。有使员工们积极地不断努力地工作，必须让他们很好地知道企业的中长期物流战略。

怎么做? 将物流写入企业战略文档（企业计划等）中，并予以明确

主要方面:
成本优化和工作成效
对物流和信息流进行过程优化
准备时间和预先通知
供货服务
机动性
客户满意度
人力资源
标准化

评分 0 无任何文档
1 有较多涉及有关方面的文档，并与企业战略相关
2 主要方面写入正式企业战略并得到公认

312 针对物流能力有什么样的目标，这些目标是否已得到明确阐述并文档化？(F2) OK!

为什么? 目标能使人们共同合作，把精力集中到那些实现物流战略和客户满意的最为重要的方面上来。

怎么做? 目标必须明确，得到公认，不被误解，很好的文档化并清楚地传达到各相关岗位

采购中的主要方面:
库存/仓库运作
流转时间
物料瓶颈
配套厂的供货能力
使用统一的包装材料（尽可能使用可重复利用的材料）

生产中的主要方面:
客户满意度/预先协定的客户满意度
Nichtkonformität aufgrund von Logistikfehlern
库存/仓库运作
统一的发货方式
在规定时间内完成产量
生产流转时间

分发中的主要方面:
遵守既定的方法/客户要求的送货时间计划
管理和物理流转时间
库存/仓库运作方式
运输时间
优化卡车装载
特别运输
使用统一包装材料

评分 0 无任何明确目标
1 有较多明确的公认的目标Mehrere
2 所有目标均明确，文档化，众所周知，符合企业物流战略并在所有主要方面均可测评

3.2 评估和行动计划
321 如何对物流方面的目标进行测评? (F2) OK!

为什么? 目标测评是必要的，它能使员工知道当前的工作绩效并激励员工做到最好

怎么做? 对目标定期监控并通知所有雇员

主要方面:
含有测评数据和统计值的文档（书面的或数据库）
用统一的标准

评分 0 对目标不进行定期测评
1 较多目标被定期测评
2 所有涉及问题312的目标均依据统一的标准进行定期测评并通知所有员工

322 有哪些关于物流目标的行动计划? (F2) OK!

为什么? 为了实现目标并根据工业发展的要求提高目标，必须制订和实施行动计划。当偏差出现时，应采取及时的调整措施

怎么做? 制订包含相应措施，责任和时间计划在内的行动计划

主要方面:
错误分析 (成本，反应，质量, ...)
时间计划
负责人
资源分配
结果跟踪

评分 0 无行动计划
1 当错误被确认后有相应的行动计划
2 在各主要方面均有强有力的行动计划

3.3 持续改进

331 如何保证不断改进物流功能? (F2) OK!

为什么? 为了实现目标，提高效率，必须确定并实施行动计划

怎么做? 全企业范围内的改进项目
把步骤和行动计划文档化

主要方面:
分析强弱
组织人员
物流功能发展计划

评分 0 无持续改进的计划
1 对于已知的薄弱环节有改进计划
2 对所有主要方面均有结构化的改进项目，并附带文档化的计划，明确的负责人。而且所有的相关人员都有密切的联系

332 如何确保对每个零件/每个品种/每个批次的追溯? (F2) OK!

为什么? 当遇到中断，找到原因并迅速采取补救措施是至关重要的

怎么做? 根据书面的要求制订追溯系统

评分: 0 无追溯系统
1 对某些产品有追溯系统
2 对所有主要方面均有文档化的书面方法和系统支持

3.4 物流成本控制

341 对物流成本如何分析和估算? (F2)

为什么? 物流功能中还包括成本因素，而对成本必须加以控制。有竞争力的成本要求对物流成本的正确认识

怎么做? 对整个物流链中的相关成本进行估算

主要方面:
运输和发运成本
仓库运行费用
包括系统支持在内的管理费用
包装费用
操纵费用
仓库租用费用
评分 0 无物流成本的追溯
1 在较多主要方面有追溯和系统性的优化
2 主要方面有成本追溯，并有相应的持续改进和行动计划；如有协定，则可看到费用估算书

第四章 采购过程分析

导言 为了满足采购物流过程中，下家的要求，我们必须有竞争力，活力和积极性。这就需要对物流过程进行分析并不断进行控制。对物流和信息流中紧急情况处理的明确统一的认识，保证了对采购物流的有力控制。

4.1 物流过程分析

411 如何描述采购过程? (F1) OK!

为什么? 对各自过程及合作伙伴过程的理解，对全局和将来的改进有决定意义

怎么做? 制作物流和信息流的流程图，包括过程中的各个方面（特别处理，新品开发等等）。对交接岗位进行文档化描述。

主要方面:
物流程图
信息流程图

评分 : 0 无任何文档
1 有较多流程图
2 对所有物流过程均有流程图，并对交接岗位进行明确描述

4.2 数据交互（计算机系统）

421 在企业中运用什么样的数据交互系统或方法? (F2) OK!

为什么? 快捷，集成，准确，标准化的信息流对减少流转物流及管理流程中的时间是必须的。

怎么做? 引入并正确使用信息交互系统（计算机系统）

主要方面:
在合作伙伴间根据物流协定相互通知 (或另外的公认准则).

评分: 0 无信息交互的准则
1 引入某些通知，包括时间计划和供货通知在内
2 引入所有协定的准则(计算机或人工 )

422 当有EDV系统时，如何保证各种运用的系统集成性? (F1) OK!

为什么? 集成化可减少管理费用并提高所处理信息的可靠性

怎么做? 在信息流中减少人工操作

主要方面:
仓库管理
打印标记
生产过程的准备 (时间计划，供货方式)
供货方式和分发流程

评分: 0 无系统集成
1 所有物流系统均集成化
2 所有相关系统均集成化

423 在使用EDV系统时如何保证系统的高效使用? (F1) OK!

为什么? 不了解系统如何操纵便不能合理使用系统，并有可能导致流程中的任何岗位的中断。

怎么做? 为所有使用者制订培训计划