leansixsigma.pptx
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1、1 /85Lean Six Sigma2 /85课程主要内容时间时间提纲提纲主要内容主要内容08:0008:30Team Building&开讲式-特讲/欢迎词08:3009:00革新活动 Review-CEO资料-生产&管理理论的发展-LG往年活动回顾09:0010:00Lean Six Sigma-Lean Six Sigma的概念-Six Sigma Review-Lean Thinking-Lean vs.Six Sigma10:0011:30消除浪费-浪费的概念-7大浪费-价值流程图-生产活动的结构损失11:3012:00模拟运营-模拟运营介绍12:0013:00午休13:0016:
2、00模拟运营-4轮模拟经营活动16:0017:00总结-Lean Six Sigma定理-Lean Six Sigma图示-浪费去除案例共享3 /85注意事项 请大家将手机改为振动请大家将手机改为振动 请在教室外接打电话请在教室外接打电话 希望大家积极参与希望大家积极参与 欢迎大家提问欢迎大家提问4 /85课程目标 理解理解Lean Six Sigma的含义的含义 理解浪费的概念理解浪费的概念 能够自主的发现浪费能够自主的发现浪费 提出更多的浪费去除提出更多的浪费去除IDEA5 /85Part 1革新活动 Review6 /85nCEO资料资料 为了使为了使LGE成为能够创造价值的真正的全球性
3、的组织,每一位任职成为能够创造价值的真正的全球性的组织,每一位任职员必须在自己的岗位上去除浪费并创造价值员必须在自己的岗位上去除浪费并创造价值 试想:已经推行浪费去除活动试想:已经推行浪费去除活动60多年的多年的Toyota公司,在报告中仍坚公司,在报告中仍坚持认为自身持认为自身90%的活动都是浪费的活动都是浪费,我们工作中的浪费又是多少呢?,我们工作中的浪费又是多少呢?我们要培养自身,并将工作中的浪费去除,我们要培养自身,并将工作中的浪费去除,创造一个创造一个“寻宝寻宝”的文的文化化7 /851950S1960S劳动关系运动劳动关系运动1970S1980S1990S2000S全员参与(全员参
4、与(EI:Employee Involved)工作质量(工作质量(QWL:Quality of Work Life)过程控制理论(过程控制理论(Statistic Process Control)全面质量管理(全面质量管理(TQM)(Total Quality Control)企业流程再造企业流程再造(Re-Engineering)Six SigmaLean Productionn生产生产&管理理论的发展管理理论的发展8 /85nLG革新历程革新历程1991994 4前前前前 1994-19961994-1996 1996-20071996-2007问题解决的问题解决的问题解决的问题解决的6
5、6个阶段个阶段个阶段个阶段IEIETPMTPMPMSPMSLeanLeanSix SigmaSix Sigma9 /85Part 2Lean Six Sigma10 /85nLean Six Sigma的概念的概念Lean Six Sigma=Lean+611 /85nSix Sigma ReviewSSAAT&T12 /85我们试图用我们的力量和6哲学将有订货到最终交货之间的提前期的“平均时间”缩短到12天,但问题是,正如有人说的,时间从来就没有平均过,客户仍然会发现交付时间有时长有时短有时对于一个订单,我们勇敢地承诺4天交货;而对于另一个订单我们却只能承诺20天,这可就太差了;而且没有连贯
6、性。差异给我们带来灾难。*通用汽车年报,1998*精益6西格玛迈克尔L乔治;方海萍 译;机械工业出版社nSix Sigma 的不足的不足13 /85nSix Sigma 的不足的不足Time10日60日Six Sigma3日8日 Lean 14 /85 Lean是.通过缩短现场生产的 Lead Time(Cycle Time),或者明显地减少业务环节,持续消除生产或业务流程中的障碍要素(Loss 或 Waste),实现更加快速、高效的生产现场和业务环境的活动。nLean Thinking我们所做的,其实就是注意从接到顾客的订单到向顾客收账这段时我们所做的,其实就是注意从接到顾客的订单到向顾客收
7、账这段时间的作业时间,由此消除不能创造价值的浪费,以缩短作业时间。间的作业时间,由此消除不能创造价值的浪费,以缩短作业时间。*1*1大野耐一大野耐一*丰田汽车精益模式的实践杰弗瑞莱克,戴维梅尔;中国财政经济出版社15 /85nLean Thinking16 /851990194919381903LeanManufacturingToyotaProductionSystemJust-in-TimeFord Systemn詹姆斯沃迈克(MIT)n系统的方法n通过价值流的改善持续改进n大野耐一 -拉动的方式(JIT,看板)n自动化n持续改善(Kaizen)nJIT:丰田喜一 -Just In Tim
8、e(JIT)n自动化n3S(简单化,标准化,细分化)n推动的方式n同步化管理nLean Thinking17 /85Rapid Process produce ValueRapid Process produce Value*50立方米/分钟3m1.5m*精益6西格玛迈克尔L乔治;方海萍 译;机械工业出版社nLean Thinking18 /85成品60个1分/个60个2分/个60个1分/个nLean Thinking19 /85原价节减原价节减质(Q)量(P)Timing制造技术制造技术浪费去除改善MIND用眼管理Just in time自动化自动化Autonomation制造技术制造技术-
9、U Line-Fool Proof-多技能工-混流生产-改善活动过盈过盈生产的生产的浪费浪费JIT自动化自动化去除去除 3不不制造方法的 基本不合理不必要不均衡一个流 均衡化 标准作业nLean Thinking20 /85n一个流一个流“一个流一个流”生产就是指生产的同步化,生产就是指生产的同步化,目的是尽量使工序间在制品数量接近零。目的是尽量使工序间在制品数量接近零。部品2工位1工位顾客供应商3工位部品部品21 /85n均衡化均衡化生产均衡化是指生产的柔性化,生产均衡化是指生产的柔性化,目的是尽量让生产与市场需求一致!目的是尽量让生产与市场需求一致!40021FS460029FU11000
10、21FU1第四周第三周第二周第一周数量品种传统生产计划的安排100060040040021FS460029FU1100021FU1第三日第二日第一日数量品种均衡化生产计划的安排50302050302050302022 /85n标准作业标准作业作业标准作业标准流程标准流程标准标准程序标准程序标准作业标准作业质量标准安全标准环境标准时间温度压力产品规格丰田生产方式标准在制品看板规则分析工具杜绝浪费基本方法职务操作培训熟练工持续改进的基线职务重新设计标准作业是指生产的标准化,标准作业是指生产的标准化,目的是稳定化生产,为持续改善提供基础!目的是稳定化生产,为持续改善提供基础!23 /85nJITJI
11、T就是指生产的准时化,就是指生产的准时化,就是在生产的过程中,所需要的零部件就是在生产的过程中,所需要的零部件要在需要的时刻,以需要的数量,送到需要的地点。要在需要的时刻,以需要的数量,送到需要的地点。ABC2工位1工位顾客供应商3工位ABC24 /85n自动化自动化自动化是一种发现异常和质量缺陷的管理手段,自动化是一种发现异常和质量缺陷的管理手段,也是一种可以控制这些异常或质量缺陷产生后果的技术。也是一种可以控制这些异常或质量缺陷产生后果的技术。自动纠错,防错;人机工程平衡;机器,设备智能化。25 /85n用眼管理用眼管理26 /85n用眼管理用眼管理缺乏视觉控制将导致使用不正确的方法:缺乏
12、视觉控制将导致使用不正确的方法:不清楚且无法了解期望的方法未明确或未明显可见期望的方法在我们的脑子里人人都知道无法确保人员遵循期望的方法流程发生变异无法了解变异情形无法矫正变异情形员工未遵循期望的方法以明显可见的标准来促使作业人员遵守正确的作业方法:以明显可见的标准来促使作业人员遵守正确的作业方法:不清楚且无法了解标准让标准明显可见能证实作业人员遵守标准发现偏离标准的情形报告偏离标准的情形矫正偏离标准的情形27 /85Lead Time-产品(或者业务)通过流程产生结果物所需要的时间。PCE-表示Lead Time除全部 VT,所得到的倍数-表示Speed的相对指标 *VT:Value Tim
13、e,指 Lead Time 去除停滞时间后剩余的时间。PCE:Process Cycle EfficiencynSpeed 指标的理解指标的理解28 /85PCE V.T Lead Time=nSpeed 指标指标29 /85*精益的流程是指流程中增值时间超出该流程Lead Time的25%。工作内容一般的周期效率世界一流水平机器加工1%20%制造10%25%装配15%35%连续生产30%80%业务流程事务性10%50%业务流程创造性/认知性5%25%*精益6西格玛迈克尔L乔治;方海萍 译;机械工业出版社nPCE30 /85PCEVTLTHoldInput管理管理Balance生产综合效率生产
14、综合效率收率收率时间开动率时间开动率性能开动率性能开动率再作业再作业T/T更替准备更替准备Lean TP Mgt FramenPCE31 /85Lean -Lean为了创出成果,对必要的组织文化或Infra 没有明确的规定-不强调 Customer Critical-to-Quality 的必要性-Lean不考虑变动的影响-通过DMAIC Process,可以更有效地实施 Lean 改善Six Sigma -需要对Waste(浪费)进行验证-需要有对Speed或Cycle time的适当的表现方法-需要 对独特的Speed的Tool-Rapid Action(Kaizen)方法论 适用到DMA
15、IC Process中-先去除Non value add steps后 适用Six Sigma 品质改善会更加快捷Lean reduces non-value-add stepsSix Sigma improves quality of value-add stepsOverall Yield vs.Sigma(Distribution Shifted1.5)顾客需求差异对等候时间的影响顾客需求差异对等候时间的影响实际等候时间实际等候时间利用率利用率05101520253035400.50.60.70.80.91.01.1 高差异 中等差异 较低差异R2=0.88162R2=0.8808R2=
16、0.8723设定一家由11个工作站组成的单一部门的工厂由此进行5000多次模拟的出的结果nSix Sigma与与Lean的差异的差异32 /85Six Sigma FocusLean Focus1.Value Add(VA)-追加在产品(or 服务)的形态或特性中 -竞争力向上(价格减少,纳期缩短,不良减少 等)-顾客甘愿付出追加费用 -对比竞争社,更喜爱我们产品的要因2.Business-Value Add(VA)-依据法律或规定 -为减少 财务上的危险 -进行财务报告所必要的业务 -没有此业务时,整体Process无法运营 3.Non-Value Add(NVA)or Waste -Cou
17、nting,Handing,检查,搬运,移动,迟延,保存,再作业,督促,重复的承认步骤 nSix Sigma与与Lean的互补性的互补性33 /85CQDSixSigmaLeannSix Sigma与与Lean的互补性的互补性34 /85Part 3消除浪费35 /85作作 业业第一型第一型 浪费浪费纯粹的浪费纯粹的浪费第二型第二型 浪费浪费必要的浪费必要的浪费创造价值创造价值无附加价值的作业无附加价值的作业所谓附加价值作业就是把产品或部品改变成某种形态的作业。所谓附加价值作业就是把产品或部品改变成某种形态的作业。n浪费的概念浪费的概念价值价值36 /85(业务业务)工作工作(浪费浪费)移动移
18、动n业务与浪费的区分业务与浪费的区分37 /85过盈生产的浪费过盈生产的浪费搬运的浪费搬运的浪费库存的浪费库存的浪费动作的浪费动作的浪费等待的浪费等待的浪费加工的浪费加工的浪费不良修整的浪费不良修整的浪费n7大浪费大浪费38 /851879.6 297.31879.6 297.3平均平均标准偏差标准偏差5%5%r=0.980r=0.980Lot别别 Lead Timen7大浪费大浪费39 /8585%85%LeadLead Time Time在在 20002000小时以上小时以上LeadLead TimeTime在在20002000小时以下小时以下72%72%Lead Time 别比较别比较n
19、7大浪费大浪费40 /85价值流是使一个特定产品(不论是一个商品、一项服务或者其他)通过任价值流是使一个特定产品(不论是一个商品、一项服务或者其他)通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定的活动。何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定的活动。品质保证TeamControl Plan完成产品图纸完成New Product贩价 决定123Concept toLaunchRaw Material toFinished Product订单到达Order to Cash经营实绩结算(月末)顾客返品Concept/Idea原材料原材料成品成品现金化现金化n价值流的概念价值流
20、的概念41 /85生产成本的 6080%是不与生产相关的Cost,而是管理流程的费用:-Product 订购相关 Cost -Product 运输相关 Cost -Product 装船相关 Cost -Product 支付相关 Cost 等 Lean Six Sigma 不是要删除这些功能不是要删除这些功能而是要提高其运营效率!而是要提高其运营效率!n价值流的概念价值流的概念42 /85l 定义:根据不同的目的,将增加 产品及Service价值的过程(流程)图示化 -将情报或资料的 Flow与连接 视觉化的技法 -不仅是个别Process的改善,更重视整体最佳化 -发现浪费,为去除它 所提供的
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