物流管理：青岛市发展现代物流之道.docx

《物流学概论》相关案例
案例一：青岛市发展现代物流之道 1
案例二：上海宝钢的供应物流 4
案例三：美国TRU进军日本玩具零售业 7
案例四：日本索尼公司的全球物流 11
案例五：如何实现降低客产经营成本的目标 14
案例六：海尔的电子商务之路 20
案例七: 上海联华生鲜食品包装加工与运输配送 22
案例八：仪征化纤工业联合公司涤纶长丝自动化立体仓库 25
案例九：杭烟物流与送货线路优化 28

案例一：青岛市发展现代物流之道
当全国出现“物流热”时，首家“中国物流示范基地”的牌匾已镶嵌在青岛海尔集团的立体库上；当各地大兴土木掀起兴建“物流园区热”时，青岛市找到了建设物流园区、政府却“不投资一分钱”的成功之路。
一、先天优势，后天“利好”
青岛自然地理条件的优越、城市经济的发展和基础设施条件的完善，为发展现代物流提供了良好的条件。
青岛作为一个开放型的口岸城市，具有畅通的集疏运网络和信息网络。青岛港是我国沿黄海流域和太平洋西岸重要的中转港和国际贸易口岸。目前已与130多个国家和地区的450多个港口开通了航线。居世界前10位的集装箱班轮公司都与青岛港开通了航线，集装箱国际线30多条，每月航班达到280多班，2001年港口货物吞吐量已突破亿吨。其中外贸吞量占总吞吐量的70％，继续保持全国沿海第二大外贸港口地位。集装箱吞吐量完成263．9万TEU，跨入了世界前20强的行列。港口与机场、铁路、公路等形成了较为完善的TRANBBS交通通讯网络，为吸引国内外大的专业物流公司投资青岛的物流业，促进第三方物流的发展创造了良好的条件。青岛不仅有一个现代化的港口，而且具备了相当规模的工业实力，涌现了一大批规模大、科技含量高、效益好的大企业集团，享誉国内外的名牌产品100多种，像海尔冰箱、青岛啤酒、双星运动鞋、海信电视机、澳柯玛冰柜已成为全国驰名商标。
城市经济布局的调整为物流的发展提供了新的空间。“九五”期间，青岛对经济结构布局作了战略性的调整，确立了“一体两翼一带”的大工业发展框架。即：在胶州湾东岸的主城区，重点发展污染少、效益高、劳动密集型的都市工业；在高科技园和经济TRANBBS技术开发区城市两翼，重点发展电子信息、生物制药等高新技术产业和车辆船舶、电气设备等现代工业；在环胶州湾及沿黄海海岸工业隆起带，重点发展大型机械制造、精细化工、橡校轮胎、新型建材等基础原材料工业。这样一种经济结构布局的大调整，给传统物流带来了很大的冲击，企业原有的采购、仓储、运输等物流链格局被打破，迫切希望有相对集中的物流设施和专业化的服务，这就为第三方物流提供了新的发展空间。
产业结构的调整为物流的发展提供了新的机遇，工业园的建设为物流业的发展带来了新的要求。主要是以大企业为龙头，推进工业园区的集约化、物流化、信息化建设，带动引资新建和老企业“退城进园”。经过5年的实施，已有10个工业园区建成、10个在建和10个准备开工。到“十五”末，全市将形成40个左右具备特色的工业园，销售收入占到全市的60％以上。这些都呼唤现代物流为之服务、为之助力。
二、学习、消化，稳步推进
青岛市发展现代物流的自然条件和经济优势现在更加明显了，也不妨说，现在的这些“优势”是近几年该市重视发展现代物流的积累性结果和成就。
早在20世纪90年代中后期，为了解和掌握现代物流技术，该市的有关部门就做了大量学习、宣传和发动工作。这里似乎应该提及青岛市发展现代物流TRANBBS规划的智囊人物、该市经济委员会副主任王宇礼。这位1976年从青岛港务局调入政府机关、与综合交通管理打了26年交道的实干家，多年来潜心钻研现代物流的理论和实践，结合自己工作中的体会，对青岛发展现代物流的规划、步骤、方式、侧重点和整体部署等，都形成了较为清晰又切实可行的工作思路，成为青岛市物流建设的领导中坚。1998年，青岛市提出“以港兴市”的发展战略，把建设“北方国际航运中心”作为青岛市建设现代化国际城市的重要目标。建设区域性的航运中心，发展现代物流成为一项十分迫切的重要任务。人们说，发展现代物流为青岛“以港兴市”发展战略赋予了更新、更明确、更先进的内涵和标准。
1999年1月份，青岛委托上海交通运输协会专门为青岛举办了一期现代物流的研讨培训，组织了海尔集团、青啤集团等大型工业企业和交运集团、青运公司、山东外运、青岛民航站等运输企业的领导参加。同年11月份，他们又组织了青岛的“十大”、“十强”、“十高”企业及驻青岛的中外船运公司的主要领导、分管领导和业务部门负责人，邀请国际物流专家进行了多式联运和现代物流的高级讲座。进一步增强了企业在市场经济环境下，学习和掌握推行现代物流管理的紧迫感和责任感。与此同时，青岛力抓现代物流的试点工作，按照政府推动、企业主体、市场运作、循序渐进的原则，成立了试点领导小组，加强了组织领导。经过努力，试点工作取得了明显成效，为在全市企业中开展物流工作树起了活生生的榜样。以点带面，青岛物流工作稳步推进。
三、由“企业物流”到“物流企业”
青岛市在抓物流工作试点时，创造海尔、青啤等企业物流的成功范例，也为整合社会物流提供了借鉴。
很多人都知道海尔在业务流程再造方面取得巨大成效，却很少有人知道海尔在进行“物流革命”时，还承担着为青岛市企业“开路探险”的重任。当然，海尔物流成功的实践，示范效应已远远不局限在青岛地区了。但在当时，海尔物流方面的运作，在青岛地区还是惊世骇俗的。
啤集团成立了由销售、财务、仓储运输等部门负责人参加的物流工作班子，制定试点方案，从抓啤酒新鲜度管理入手，以时间控制为标准，建立了高效的成品物流控制系统，形成了能对市场快速反应的配送体系。当年的产品销售量大幅提高，存货资金下降500万元：仓储面积下降，仓储费用下降187万元，仅青岛市周转运输费用就降低了189万元。而与此同时，青啤市场销售的产品新鲜度大为提高。青岛及山东的消费者可以喝上当天的酒、当周的酒；省外市场如东北、广东及沿海城市的消费者可以喝上当周酒、当月酒。
青岛在发展“企业物流”的同时，十分注重构建社会化物流服务体系。用王宇礼副主任的话说，这叫做从“企业物流”到“物流企业”的转化，他们以此作为推动物流的社会化进程的重要方式。他们的工作目标是，从优化企业物流系统入手，积极采用先进的物流管理技术和装备，重点搞好以生产、销售一体化经营为主的企业物流；推进以批发、仓储运输为主的综合性物流。在此基础上，构建社会物流系统，逐步将单体物流组合成相对聚集、布局合理的中心网络。具体目标是，大中型公交企业争取用三年左右的时间全部实现物流创新，争取在全国率先培育出一批第三方物流企业。
实践已经证明：用“企业物流”推进“物流企业”培育和发展的方式是成功的。记者日前在青岛得到的消息是：海尔物流已成为日本美宝集团、乐百氏的物流代理，同时与ABB公司、雀巢公司、万家香酱园、伊利奶粉的物流与配送业务也在顺利进行。另外，海尔物流与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加完善，为更多更好地开展第三方物流服务奠定了基础。最新消息还表明，青啤与深圳招商局达成协议，青啤的物流业务全部转交给招商局的物流公司去做，其所属运输公司己与招商局合资，开始向第三方物流过渡和发展。
在今天，无论给中国物流市场增加供给还是提供需求，只要高质量且大规模，都是对中国物流发展的贡献。
四、物流园区：借势、借力和推动
在推进“企业物流”向“物流企业”转化、推动物流社会化进程、争取在全国率先培育出一批第三方物流企业的同时，青岛不失时机地提出，要在“十五”期间，建设6个各具特色的物流园区，以最终形成多层次、社会化、专业化、国际化的现代物流服务网络体系。
青岛物流园区的规划和建设引起了业内人土的广泛关注。这6大物流园区：一是依托前湾港的集装箱、矿石、煤炭、原油四大货种及铁路、公路集疏运网络，建设前湾港物流园区；二是依托海尔、海信、澳柯玛等大企业集团千口开发区的优势，建设开发区综合物流园区；三是依托粮食、化肥、纯碱等货种建设老港物流园区；四是依托青岛航站，建设为航空物流提供各种服务的航空物流园区；五是按照公路主枢纽规划，建设为公路运输提供仓储、配载、信息等服务的综合物流园区；六是在高科技园建设为城市服务的货物配送物流园区。
青岛市发展现代物流的方针是：政府推动、市场引导、企业运作、加快发展。王宇礼举例说：在海尔、海信、澳柯玛等大企业邻近地区，中国储运总公司建立了专门为这些大企业提供物流与配送服务的物流中心。青岛经委等有关部门与中储大力配合，政府有关方面大力协助，使中储物流园的建设规划得以顺利实施。
前湾国际物流园是一个颇有“青岛特色”的例子。这个物流园由市政府规划占地1400亩。而具体运作交由特地组建的前湾国际物流园有限公司实施。园区的路、水、气、电等基础设施以及保税仓库、办公楼等公用设施统一规划建设，并由物流园有限公司作为投资主体，在园区进行招商。现在，园区用于物流运作的地块己被马土基、伊藤忠、韩进等国际著名公司和中外合资物流公司“瓜分”一空。而且这些外来物流企业热情很高，甚至提议要求签约30年。字王宇礼副主任说：作为政府主管部门，我们的职责是协调物流园区与海关、商检等部门的关系，推动各有关方面齐心协力把园区的事情办好；而不是要政府部门作为投资主体去搞物流园区的开发、招商和经营，那是费力不讨好的傻事。不用投资一分钱就能把物流园区的事办好，政府部门何乐而不为呢?无论搞企业物流还是搞物流园区的建设，物流市场都是第一位。
目前，全国各地大兴土木搞物流“项目热”、“物流园区热”，相比之下，青岛政府部门坚持以市场为导向，循序渐进、求真务实发展物流的工作思路和作风更显难能可贵。
复习思考题：
1．产业结构的调整为物流的发展提供了哪些新的机遇？
2．怎样理解青岛在建立社会化物流服务体系时，要实现从“企业物流”到“物流企业”的转化？
3．怎样看待青岛市政府在物流园区建设中的作用？

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案例二：上海宝钢的供应物流
宝钢是改革开放的成果，是我国建国以来引进技术最多，装备水平最高的现代化超大型钢铁企业。这几年大胆的创新和改革，在钢铁企业物流领域做出了榜样。
一、创新的物资管理模式
1．物资集中一贯管理的内涵
对主体生产线全面实行集中一贯管理，是宝钢现代化管理的一个重要特点。
物资的集中一贯管理是指：从总的物资管理职能看，物资管理的权力和业务集中于宝钢的物资归口管理部门，后者以一杆子插到底的方式实行管理和服务到现场。
从物资管理职能看，物资归口管理部门的集中管理贯穿生产，维修，技术改造所需物资的供应全过程和回收全过程。
从物资管理与服务的对象看，包括从物料进厂到成品出厂的整个生产系统的厂，部用户，做到职能机关面向基层和生产现场，管好主体，服务主体。
2．辅助材料集中一贯管理的实现
宝钢对主体生产线全面实行集中一贯管理是宝钢现代化管理的一个重要特点，宝钢的物资管理改革也是从这一点入手的。宝钢原物资部和后来的物资贸易公司已做到：统一编制，统一采购，统一仓储，统一配送，统一物资的现场管理，统一回收。
为在辅助材料与铁合金管理上实行集中一贯制，宝钢推出一系列改革措施，其主要包括：①坚持送料到现场。②供应站制订计划。③一级仓储体制。④取消机旁备料。
二、做好基层管理
要使集中一贯管理深入到现场，确保实施用户满意的优质服务，必须使管理重心下移，强化物资部门的基层管理。
1．基层组织管理体制
1992年，原物资部组建了供应处(后改称供应公司)，包括地区供应站，专业库，车队，设备维修等共18个作业区。这一体制的特点是：
（1）物资管理基层直接面向现场，服务网络覆盖全部生产作业区域。
（2）根据物资管理业务流程的主要环节进行分工，使供应站，专业库，车队职责分明，形成了既能相互制衡，又可以通过直接沟通实现协调一致的物资供应过程网络。
（3）人员高度精简。
（4）充分发挥以作业长为中心的基层管理的作用。
（5）根据工序服从原则，使现场管理中的工序服从由单纯供应服务上升到管理服务层次。
2．坚持标准化作业管理
宝钢基层管理特色之一是标准化作业。宝钢物资部门标准化作业的主要内容是：
（1）实现从编制材料申请计划到组织材料进库，送料到现场，物资和废旧物资回收全过程标准化的跟踪管理。
（2）在各作业区普遍实行环境，礼仪的标准化，定置化管理。
（3）针对各作业区布局分散的特点，建立起与重点抽检相结合的全部作业巡检制。
（4）全面推广为现场提供优质服务的作业法。
三、提供“双优”服务
宝钢的“双优”服务活动，即物资供应为用户提供优质服务，机关为基层提供优质服务。从1996年开始，宝钢全面推行"CS"战略和开展“CS”活动。简单地说，“CS”的含义就是为用户服务，让用户满意。从企业内部来讲，就是上工序要使下工序满意，辅助要使主体满意，机关要使基层满意。
1．制订实施细则
实施细则有以下特点：
（1）“CS”活动主体全员化。
（2）实施内容系统化。
（3）用户满意标准定量化。
2．与用户签订开展"双优"服务和"CS''活动协议书
3．建立用户评价体制
用户是“CS”活动有否成效的最终评判者。用户评价的主要方式是：
（1）走访用户，听取用户意见。
（2）基层作业区坚持每周向用户(包括用料单位和相关业务部门)发放测评表，让用户对每个岗位员工的工作打分，并提出意见和建议，反馈后进行分析。
4．形成机关为基层提供优质服务的制度
1992年，原物资部在机关推行"五取消，五建立"工作制度。即：
（1）取消各厂上报物料计划制度；建立由物资部供应各供应站作业长兼任综合计划员，并负责组织制订物资基础计划的制度。
（2）取消由基层上报物料计划的制度；建立由各专业处，科下基层收集计划，平衡计划，并最终确定计划的制度。
（3）取消基层向上送报表的制度；建立各处，科定期下基层到第一线掌握用料信息，库存动态，收集报表的制度。
（4）取消基层向上送料单的制度；建立机关下基层收料单进行核算的制度。
（5）取消基层向机关专业处，科询问物料进厂信息的制度：建立专业处，科及时向下传递物料采购和进厂信息的制度。
上述“五取消，五建立”工作制度的实施，体现了管理思想的重大变革，破除了凡事都要由下往上报的传统观念，其核心就是调整供应管理的信息流向，使原来的自下而上，层层上报信息改为由上面主动到基层去收集信息。
1995年，物贸公司在材料系统己全面实现计算机辅助管理的背景下，开始推行“五坚持，五反对”工作制度。其内容是：
（1）坚持深入供应站，仓库掌握第一手资料；反对凭经验，靠电话，只听汇报，不深入现场的工作作风。
（2）坚持到总库，生产厂，部征求有关物资质量的意见；反对忽视质量，不主动听取用户意见的工作作风。
（3）在出现异常情况时，要坚持立即深入到现场，按要求认真，及时处理，做到用户满意；反对扯皮，推诿，拖拉，马虎的工作作风。
（4）坚持深入仓库，料场核对，对物资保管，堆放库存周转进行业务指导；反对只凭计算机，台账的工作作风。
（5）坚持深入作业区，班组，科室真心实意地听取意见，满腔热情地解决职工实际困难；反对不闻不问，漠不关心，不下基层的工作作风。
1996年，物贸公司在机关管理部门进一步推出深化"双优"服务的"五主动"服务措施。即要求机关主动掌握基层信息，主动了解用户的要求，主动发现自己的不足，主动为基层减轻负担，主动跟踪服务。
5．提高员工素质
（1）建立主辅岗位制。
（2）强化"双优"服务的思想教育。
（3）全面开展提高员工为用户服务的技能培训。
四、走市场化道路
1．利用无形资产价值
2．发展多种联合，形成社会供货保障体系
（1）建立物资联营公司。
（2）形成自筹货源与运力的供煤体系。
（3）建立废钢供应基地和网点。
3．利用社会仓库直接送料
五、建立计算机辅助管理系统
1995年7月已完全实现了取消手工计划，手工单据，手工记账的目标。现在已建设成为宝钢供应物流提供全面辅助管理的综合管理系统。
六、供应物流创新的成效
1．确保生产的正常进行和规模扩张
2．多方位提高物资经济效益
3．坚持减员增效
七、特点与启示
宝钢的物流管理从管理理念，管理方法等诸多方面都为我国传统的大型钢铁企业提供了许多新鲜经验。
1．宝钢在主体生产线和物流管理中均实行“集中一贯管理法”，这是宝钢现代化管理的一个重要特点。
2．管理重心下移是现代管理发展的必然。
3．宝钢实施了与一般意义“CS”不完全相同的，独具特色的“CS”战略。
4．良好企业形象形成的优势无形资产，不仅是企业的光环，而在于 它的价值优势和价值实现。宝钢把自己无形资产的潜在价值归纳为：信誉优势——资金雄厚，从不欠账；规模优势——采购量大；质量优势——被宝钢选中订货是供应单位产品高质量的标志。
5．“大而全”不是现代企业的发展方向，利用市场机制，发展社会协作是现代企业发展的必然，宝钢实现了物资供应向社会化专业协作方向发展。
6．宝钢在工作制度上实施“五取消，五建立”的作法，体现了管理思想的重大变革。

复习思考题 ：
1．宝钢在许多方面的成功，是仅靠政策优势吗
2．你认可宝钢在"基层作业区坚持每周向用户发放测评表的做法吗
3．把流行于西方发达国家“CS”理论，用于宝钢内部管理时，赋予了新的内涵。借鉴国外先进管理理念和方法时，是“生搬硬套”还是“因地制宜”
4．我国许多企业与宝钢对比，是否有差距？是否都要归于计划经济的弊端与惯性呢？

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案例三：美国TRU进军日本玩具零售业
一、进入日本
在1992年1月6号星期二，乘直升飞机到达的美国总统布什出现在日本的第二个TRU商店开张庆典上。
布什总统感谢到会的官员，并且高度赞扬了经贸清障机构(SII)取得的成就。它扫除经贸屏障，为美国创造更多的就业机会，给日本消费者带来了世界一流的货物。
几乎没有美国人注意政治家公开露面的庆典将有很高的意义。然而奇怪的是，在美国总统出席的该庆典会议接下的几周里，立即对日本玩具工业的卖主产生了冲击。日本TRU与其日本的供应商之间的谈判突然取得进展。
1．背景介绍
第一个TRU商店于1957年在华盛顿城区由查尔斯建立。接下去10年多的时间内相继有三个商店开张。1966年，他把商店以750万美元卖给了州际商店。由于与其他州际商店的分离，使得这家商店濒临破产。1978年查尔斯通过一个管理领导的付款会议重新获得商店的支配权。
TRU的策略主要以价格，多选择和开架为依据。在1983年，TRU开始大规模扩张，公司进入儿童时装市场，并且形成了国际格局。第一个国际性的商店于1984年在加拿大成立。TRU知道如何在它进入的每一个国家中适应不同的富有竞争性的零售状况。为了更好的服务顾客，TRU把商店管理者的薪水与对顾客的服务态度联系起来，并且试着推行“店中店”和“精品店”的想法。
TRU专卖店作为“种类杀手”，不仅仅是玩具店且通过零售种类竞争。为了更好与降价零售商竞争，1994年推出“大玩具书目录”，“电子玩具目录”和互联网帮助商品买卖。此外，不同能力孩子的玩具指导书为有着残疾孩子的家庭提供了专业的玩具评价，提供的补充物增设了一个项目——提高特殊孩子的健康照顾。
2．日本见闻
日本是世界上第二大玩具市场。日本玩具协会的玩具统计数字估计：全日本玩具市场零售额的规模1991年基本在932至950亿日元。
当TRU设计方案进入日本市场时，首先必须处理当地法律和政策所带来的障碍。最大障碍是在1974年生效的大商店法。这项法律声明必须征得当地商店主的同意，否则一个外来占地大于5400平方米的零售店不能在当地开张。
关于TRU难于开设新的商店的事实在日本和美国的报上得到了公众的广泛注意。TRU由于不能得到任何商店的开张许可，只得通过美国贸易代表处和其它渠道寻求帮助。日本商业在这一事情上的游说已经开始几年，其目的是为了给美国关于大商店法的谈判施压。
MITI表示他愿意放松大商店法方面的限制。1989年春天的一篇报道中，称这个表态是“20世纪90年代日本零售业的先见”。当Kabuln Muto担任MITI的董事时，他鼓励适当的更改大商店法规定，不仅仅是对改变大商店法这部法律的解释。
日本政府开始讨论这个问题时。
3．日本的配送和零售环境
日本是一个具有阶层组织和东方群体特色的社会，特别强调保持和谐和避免矛盾。对社会惯例的敏感性，在日本对于营造一个成功的商业联系起着至关重要的作用。
因为日本的商业是建立在长期的联系和信任基础上的，所以进入日本市场通常需要一个长期的承诺。日本的商业系统对熟人有利，对新来者不利。
日本是一个多山国家，1.24亿人口。70%的人口聚集在占日本领土仅20%的海滨地区，人口密集的日本城市有着非常高的物价。因此房屋和商店是非常小的。日本的家庭主妇的厨房很小，只能有很小的空间储存新鲜的食物，购买几乎是每天必须的。
日本的配送系统包括许多中年人和160万父母店，其中一半的店只供应食品。日本平均每家零售店只有3200平方米的建筑面积和有限的储存空间。日本顾客喜欢从他们所熟悉的店主手中购置物品，包括他们的邻居店，特别是食物方面。小商店占了日本零售额的56%。与此相比，美国只占了3%，欧洲只有5%。
4．改变日本的大商店法
20世纪80年代，由于财富水平的提高，更多的日本人开始到国外旅游。面对新文化，日本的消费者们开始对日本的高价格，政府的制度，配送活动提出质疑，大众在传统商业方面的观点发生了改变。
在1992年1月31日发生了进一步的变化，对于包括超市和百货公司的1号大商店法，最大规模从原来的1500平方米扩大到3000平方米(大约30000平方英尺)。在东京和主要大城市的商店例外，它的最大规模可达到6000平方米。
5．在日本的创业
TRU在日本的发展是个非常艰辛的历程，因为日本玩具零售商和批发商埋怨TRU将会把他们挤出商界。在寻求可租借的零售空间时，TRU发现一些人不愿意租借地方给TRU，因为他们怕会使当地的商业当事人不安。更严重的是，玩具卖主由于担心和玩具零售商直接的长期联系遭到破坏，拒绝卖货或直接卖货给TRU。
但日本TRU副董事Robert Nakasone是一个美籍日商。他充满信心地指出，和日本玩具制造商的争端能被解决。
TRU在日本开第一店，所在位置位于东京东北40里处。在这家商店的前面有着彩色的，TRU英语的招牌和可供850辆汽车停靠的停车场，其样式类似于美国的其它TRU商店。它比期望的要小，零售店的建筑面积大约只有3000平方米，对比而言，美国商店的平均建筑面积有46000平方英尺。即使如此，它仍是日本玩具商店平均面积的10倍多。日本典型的小玩具店货物种类在1000到2000种之间，而日本TRU一开始就达到了8000种，最终它的货物种类增长到了315000种。TBU的状况在报纸上公开后，在开张的那天大约有17000个顾客光临，这创下了TRU开张销售的新记录。
二、TBU历程：美国，日本
1995年1月16日，TBU总部已算过全世界新开张的零售店中，其销售和存货水平48%的销售量集中在一年中的最后一个季度——即欢乐疯狂圣诞购物之时，得出的消费数据制订了下个月举行的“美国国际玩具展”购买计划。“美国国际玩具展”是每年在纽约举行的大型展览会，其摊位超过1600个。
当TRU在欧洲，亚洲和澳洲迅速扩张的同时，它也面临着新的问题和竞争。TRU必须从事于解决独特的地域性问题。诸如供应商，当地的法律法规和对全球性玩具的感兴趣的群体。公司的经营策略也必须适应于每一个地区。
TBU在日本的运作是成功的——13个新的商店计划于1995年开门营业，届时，其总数将达到37个。入驻日本不容易，强大的商贸壁垒，高额的资金注入，传统的商业文化和新一代的销售对象，日本在继续提出商业经营中的诸多问题。
1．在美国
（1）玩具业。
尽管有很多销售良好的传统玩具和游戏，但很多玩具在不同年龄组中的不同方面，其流行情况和销售情况都有一个限度。大约40%的零售玩具是新产品，玩具业中的每一个零售商都在不断地寻找成功，但失败却是常事，只有1/20的新玩具会持续到下一年。因为父母投入了更多的是关注玩具对儿童的影，所以公众对玩具是否接受就变得重要起来。
近年来由于玩具制造商之间的合并，形成了和TRU不相上下的公司。玩具制造商通过扩大他们产品的生产线而加强了对零售商的影响，玩具行业的前五大零售商——TRU，Wal Mart，Kmart，Target Stores和Kay—Bee玩具店，大约占据了美国玩具市场的60%。玩具制造商通过几个轰动的作品影响零售商们接受他们生产的所有产品。对零售商来说，他们需要从制造商那边得到大量的回扣，广告津贴，商店展览的贷款，这些将会产生一些矛盾。
由于需求不确定，零售商通过严格控制存货数量来降低风险。当商店开始应用及时配送时，就出现了无法满足订单的货物量的情况，货仓不得不及时更换从货架下拿下的货物。这就产生了销售的速度有很大的差异。制造商和零售商们都面临着决定存货数量多少的困难。
（2）物流业。
有效的物流运作对于维持TRU的价格和选择策略有着重大的作用。TRU是零售业中第一个率先采用电脑技术管理存货和实现配送自动化的。使用有效的存货跟踪系统和配送网络系统，使TRU即使在销售量猛增时，21个配送中心足以代替以前旧的配送供应链，有效的通信设施成了控制存货数量和控制花费的有力工具。快速的商店补货系统消除了仓库积压。
当TRU成熟时，它已经发展了一个快速有效的完善的系统。销售被电脑跟踪，这个电脑通过卫星扫描装置与现金收入记录机相连接。
当TRU提高效率和完善在美国的控制系统时，也给它在国际市场上带来了许多竞争的优势。
2．在日本
（1）日本TRU管理模式
日本TRU的运作和美国TRU商店十分相似。职员少得难于被发现，商店采用机械化的记账手段。然而有一个不同的是：商店的行窃行为非常少，以至没有任何隐藏着的安全摄像机，这里需要很少的其他防盗设施。
美国TRU的商品的价格最初只比其对手低10%，这就使得TRU立足于宽选择和存货供应方面的竞争。然而日本TRU作出进一步降价的表示，并且依靠效率的提高来从卖主那里获得更实惠的价格。
日本TRU继续保持扩张势头，成功的扩张必须要注意到几个相关的问题：
●商店需建在人口多，交通便利而花费又不高的地方。
●TRU仔细设计新店建设费，大约是美国建筑物的三倍。
●当新店开张时，TRU不得不仔细考虑供应和配送容量方面的增长。
（2）日本TRU的运作
从日本制造商中直接购买需要不断争取，TRU成功地减低了和50多家日本玩具制造商的直接购买成本。
培训可以说也是一场战斗。TRU招聘在美国受过教育的年青日本人去进行操纵计算机系统的培训。此外，从美国来的管理者被送去日本培训和发展能对日本市场需求作出反应的工作人员。
日本的商店像TRU在美国的商店一样，实行计算机控制。在这个系统中，商店管理者单独负责其商店运作花费。
（3）日本的供应链
TRU进入日本后，就有机会通过在日本销售美国玩具来树立好感。TRU不仅能为日本市场选择产品以及提供货源给卖主，还能提供必要的销售信息去支持和发展产品销量。TRU不仅提供好的样式多的产品，还能为制造商创造机会拓展市场以及寻求新的买卖特权。
TRU建立了自己的进口公司，提供码头货物的直接转让。
商店的进一步开张使得日本的TRU增加了货物量，同时也使得日本能议定更好的价格和发送的费用。
然而，日本的TRU不能控制自身的入境物流。
货仓定在哪里很难决定，日本人认为其属于劳动力密集且脏和危险的作业。
日本TRU正在迅速的达成关于增加配送和物流中心的协议。第二个仓库和配送中心计划建在靠近东京的大港口城市——横滨。
然而，更多的商品进入此行业后，却引发了新的竞争性的问题。自从大商店法发生改变后，低价出售商品的数目开始增多，这对日本的TRU构成了威胁。
三、特点与启示
一个地区或一个国家的市场进入和开发，历来是市场营销战略中最为艰难的选择和决策之一，本案例通过对美国TRU进入日本玩具零售业市场的全面描述，对国内许多业内的企业家无疑是一个有益的提示。
在经济发展走向全球化的今天，仅就零售商业而言，国外大型零售商业企业进入中国已成现实，国内商业零售企业走出国门，开拓国外市场也必然成为趋势，也是中国作为世界大国最基本的行为表现之一。日本作为东方国家，受儒家影响颇深，在民风民俗，消费习惯等诸多方面，与我国国民有许多相同，相通或共融之处。因此认真研究美日贸易中的许多问题，经验与教训是十分必要的。
在本案例中涉及的几个重要特征与我国国民有较多的相似性。
1．日本已经成为国民收入很高的国家，尽管出生率低，但玩具销售额一直在增长。这与我国居民乐于为子女投资是基本一致的。
2．日本是一个具有阶层组织和东方群体特色的社会，特别强调保持和谐和避免矛盾。习惯于社会惯例，和强调群体意识。
3．日本的商业是建立在长期的联系和信任基础上的，日本的商业系统对熟人有利，对新来者不利。"人熟是一宝"是东方民族的重要处世方式之一。
4．义务应是双方都了解，并且把双方团结在一起的一种相互关系。如果没有偿还能力，可能会使一个人感到脸面无光，觉得自己负了债务。儒家思想对“脸面”重视延续至今。
5．从购物习惯上看，一是，购买几乎是每天必须的。二是，日本顾客喜欢从他们所熟悉的店主手中购置物品。这与大多数中国城市居民的购物习惯一致。

复习思考题：
1．如何进入一个市场 其基本的市场调研和进入程序应主要包括哪些方面？
2．零售商如何利用物流来降低运营成本和销售价格？
3．我国零售企业如何应对国外零售业的“大举入侵”？
4．阅读本案例后，你认为我国零售企业应如何“冲出国门”呢？

案例四：日本索尼公司的全球物流
索尼集团公司是日本一家跨国经营和生产电子产品的厂商，在全球拥有75家工厂和200多个销售网点。据国际物流专家估计，仅仅在电子产品方面，索尼集团公司每年的全球集装箱货运量已经超过16万标准箱，是世界上规模比较大的发货人之一。为了充分发挥跨国经营的杠杆作用，扩大其在国际市场上的竞争能力，目前该集团公司正在与承运人及其代理展开全球性商谈，以便进一步改善物流供应链，提高索尼集团公司的经济效益。
一、提高企业核心竞争力是关键
随着经济发展的全球化，通过节约物资消耗和提高劳动生产率来降低生产成本的做法已转向非生产领域，特别是物流领域，索尼集团公司也不例外。负责这场与承运人展开全球性物流谈判的是索尼集团公司副总裁、索尼物流采购公司总经理三岛先生。他的主要任务是：落实成交条件，扩大物流成本节约范围。至于在全球性谈判中究竟要选用哪一家承运人，三岛先生认为，这不仅要看承运人开出的运价，那是表面现象，而且要看承运人实质性的东西，即全面评估有关承运人过去3年中经营业绩、信誉程度、交货速度、船舶规范和性能，以及如客户服务、售后服务、经营管理作风、经营风险意识、员工自身素质等因素。
前不久，三岛先生去H国G船务公司商谈集装箱托运事宜，走进G公司大厦就像走进一家四星级宾馆……他第一个想法是，光是这座大厦每年的物业管理费用，不知要用多少集装箱的运费才能填补。尽管G公司的高规格招待和那么多高层人士热诚陪同令他感动，但为了索尼公司自身利益，三岛先生最终还是没有和G公司签约。
索尼集团公司每年都要举行一次与承运人进行全球性物流洽谈会，通过谈判把计划性集装箱货运量分配给选中的承运服务提供人。在合同中，索尼集团公司作为签约一方给另一方一年的集装箱运量的许诺，但如果在一年中，索尼提供的箱量低于许诺，索尼向承运人赔款；如果箱量超过许诺，索尼不要求承运人提供回扣。两年多来，索尼集团公司把许诺箱量和一旦低于实际托运量就赔款的合同条款应用于对美国的贸易航线中。迄今在对美航线中这个合同条款用得比较普遍，而在其他贸易航线中，托运人通常不愿意向承运人承诺集装箱的年总托运量。在合同中，索尼只要求承运人提供半年至一年的运价本。索尼集团公司这样做的目的，无非是为了加强与承运人的合作和联系，建立质量上乘、价位低廉的物流链服务网络。
索尼集团公司还有一个独特之处是，在处理自己的产品远洋运输业务中，往往是与集装箱运输公司直接洽谈运输合同而不是与货运代理洽谈，但是在具体业务中，索尼乐意与货运代理打交道。索尼集团公司与其他日本实业公司不同的是，索尼与日本许多实力雄厚的航运集团，如商船三井、日本邮船、川崎船务等结成联盟。但是索尼集团公司在业务上始终保持独立自主。
索尼集团公司非常重视电子信息管理技术（EICT），使用比较先进的通用电子信息服务（GEIS）软件，与日本和世界各地的国际集装箱运输公司建立密切的电子数据交换联系（EDI）。与众不同的是，索尼集团公司认为，企业的某一产品、某一项目具有优势并不代表这家企业的竞争力强劲，只有当企业具备持久稳定的竞争优势和企业核心综合竞争能力，才能够永远立于不败之地。必须指出，作为日本著名企业，索尼集团总公司的高层早就认识到，核心竞争力的载体是企业整体，而决不是集团下面某一个“重中之重”的子公司通过“奇迹”能够实现的。因为建立核心竞争力的投资风险和时间跨度远远超过了多少带有地方色彩和自身严重局限的子公司的能力范围，必须从企业集团整体利益的战略高度考虑，充分把握投资方向，理顺经营理念和主动掌握市场需求，集中一切力量把企业集团核心竞争力的建立指挥主动权掌握在集团高层官员的手中。
二、充分发挥全球物流供应链作用
索尼集团公司之所以能在国际市场上长久立于不败之地，奥秘是竭尽全力接近客户，“想客户之所想，急客户之所急”。凡是客户想到的，索尼争取先想到；凡是客户还没有来得及想到的，索尼必须抢先想到。
几年以前，索尼集团公司曾遇到这样一件事情，欧洲市场客户急需当地市场已经断档多时的索尼牌超高速凸轮缓冲器，这种用于电视接收设备的产品当时只在日本本土生产，在欧洲和世界各地的索尼公司均不生产，这种产品以往都是通过集装箱海运发往世界各地。索尼集团公司最高执行官当即决定，急事特办，采用运价比海运高出十几倍的空运物流方式把凸轮缓冲器运到欧洲国际市场和其他急需这种产品的市场。满足市场需要是索尼的最高宗旨，只有实现这个宗旨，索尼才能有生存的明天。如果索尼集团当时不这样做，欧洲和其他地区的零售商货架上一找不到索尼产品，消费者就必然会另外寻找途径，索尼就会逐渐失去这一地区的市场，就等于把竞争的主动权拱手让给对手。“商场如战场”，商家最怕“一棋不着，全盘皆输”的结局。索尼当然不是例外，虽然在缓冲器产品的物流上多赔了一些运费，但用局部的牺牲赢得了全局的胜利，保持和扩大了索尼的市场信誉和占有率，使索尼公司产品名扬天下。
索尼集团公司的物流理念是，必须从战略高度去审视和经营物流，每时每刻都不能忽视物流。满足消费者或客户的需要，满足市场的需要是物流的灵魂，索尼集团麾下的各家公司必须紧紧跟随市场的潮流。
索尼集团公司所需要的物流，涉及到采购、生产和销售几个项目，但往往是在不同地区和不同供货商、不同的承运人商谈不同的物流项目，如索尼公司在北美和亚洲的物流谈判就不包括采购项目，在欧洲的物流谈判就包括采购项目。这是因为索尼是跨国经营集团，要做的是全球性的物流，需要的是全球性物流供应链管理。随着市场经济的快速发展，索尼公司不可能把某一个特定消费市场的所有产品全部生产出来，倘若分布在世界各地的索尼子公司能够把工厂所在地四周和附近市场所需要的产品全部生产出来，把本地的这些市场全部包下来，那是最理想不过的。但是在实际操作上，这是不可能的，因为这里有一个产品成本问题。为了既要把市场包下来，同时又要保证产品成本不会增加，索尼集团公司鼓励各地区索尼