薪酬与绩效的总结.docx

薪酬与绩效的总结：
（一）承包制：不要承包，要分红；
小包制——由一个包工头带领一个团队，承包某个车间或项目，进行独立核算，向公司上交利润或费用；
【存在问题】：
1）生涯规划，中断；
2）公司的科研与创新，中断；
3）机制，中断；
大包制——公司将经营权交给某个人或团队，每年上交利润
【存在问题】：
1）不承担任何法律责任；（企业承担法律责任的顺序：法定代表人——>相关归口责任人）
2） 中断了所有的机制、薪酬、生涯

（二）案例管理制
【原理】：
企业的员工，关注的并不是公司的制度，而是公司处理机制的案例。
【法则】：
1）不独立：
2）不承包
3） 不让步

（三）行为指标与绩效考核的方法：
1）上级考核下级（部分企业可以成立考核委员会，协助总裁考核；2013年，公司应与关键人才签订《目标责任书》，以此为蓝本进行考核）
2）考核的重要作用，是发现公司的编制不足，进行系统性人才培养
于是，做出总裁、高管负责人、中层负责人、精英员工及新晋员工的考核标准。
总裁<——CFO挂职3个月<——三个负责人（CEO、CTO、COO）<——营销管理、技术管理、运营管理人才<——销售冠军、优秀销售管理者、具营销潜质的技术官、具营销意识的运营人员
专家<——10个左右大课讲师<——20个左右咨询师、讲师<——40个左右OPP老师（理论基础丰富）<——80个左右技术官
3）下级的平均得分，原则上不超过上级
如：生产总监得分75分（质检经理、采购经理、仓储经理、车间经理1、车间经理2、车间经理3、研发经理，所有人平均得分原则上不超过75分）
4）数据搜集的部门，由财务部、人力资源部、统计文员、生产文员、仓管等各部门进行统计及汇编
5）行为考核的四问四不问：
【四不问】：
考核问话时，不要问假设性问题
不问理论性问题
不问未来性问题
不问说谎性问题
【四问】：
问过去的行为
问行为的证据
问行为的过程与经历
问最后的决策

（四）奖金换算表
考核分数
绩效工资系数（K）
95分以上
1.2
90-94
1.0
85-89
0.9
80-84
0.8
75-79
0.7
70-74
0.6
65-69
0.5
60-64
0.4
60分以下
0
迟到不允许扣分，允许罚金（或乐捐）
规定：1）管理人员本月迟到3次以内，分红不受影响；超过3次-5次，扣除10%的所有提成比例；超过5-10次，扣除30%；连续2个月超过10次，下一季度扣除50%分红
边际员工——如采购岗位只有两个：采购主管、采购员工，采购主管为培养人才，向公司申请，可以对行政主管、司机、行政助理、文员等进行采购技能培训，通关后颁发证书。

（五）签订《目标责任书》
先签订周期：2013年6月1日-2013年12月31日
具备事项要求：
1.工作责任与战略目标（从战略规划中选取）
2.年度薪酬及薪酬量化（从关键人才薪酬中提取）
3.薪酬与绩效的挂钩方法（绩效考核与某种提成、绩效工资挂钩）
4.绩效考核方案（建议先按业绩考核指标）
5.商业保密、人才培养等特殊约定（如泄密直接赔偿定额资金）
6.电网指标（一般触犯超过5次以上，公司有权进行调薪、调职）
7.薪酬的周期（如月度、季度、年度收入如何分配）
8.目标未达成处理办法
【签订目标责任书的具体指标】：
1.业绩指标，包含销售额、利润、产量、科研产品、人才编制、市场开拓等；
2.管理与信息指标，包含信息分析、市场扩张、新产品运用、新产品采购、销售方案组成等；
3.人才培养与增员指标，包含下级培训、合格人才数量、人才编制、自我学习等；
4.管理系统建设指标，包含部门系统建设、系统运用与执行等。

（六）税前与税后：
1.员工的所有收入，均为税前收入；
2.公司不得要求员工充抵发票，给到满员工资；
3.员工只能与一个子单位，发生劳动关系；可以与其它单位，发生劳务关系。
4.税率比：
股东分红-企业利润扣除25%所得税后的20%，累计40%；
工资收入，0-45%
劳务收入，8-40%
5.谈判专家为税后收入时，处理办法有二：
本公司替专家上税，将税单交给专家；
由专家提供规定的对公账号，并提供匹配的规定发票，签订合作合同，汇入对公账号
6.优惠税收，A）优惠地区；B）优惠项目（如稿费等）；C）优惠政策（如高科技人才）

（七）保密与账务：
1.人力资源管理、技术、客服、销售、财务人员，必须签订《商业保密书》；
2.核心岗位，要签订《竞业协议》；
3.企业的事业部利润、分子公司利润，只公布到最核心人员，查账需要通过监事会或监事