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电子与通信制造业信息发展趋势

近年来，随着电子通信制造行业竞争空前猛烈，IT作为提升竞争力的有力要素得到更加深入的利用。目前，中国电子行业的大多数企业正处在由部门数据处理阶段向治理信息化层次升级的阶段，从而带动整个行业信息化IT投入快速增长；此外，电子行业产值年均增长10%以上，这都为整个行业IT投入的增长提供了物质基础。
　　在这个行业中，一些视野已经扩大到全球企业的IT战略，代表了这个行业最先进的信息化应用现状。比如，华为、海尔和联想等企业近年来的国际化行动，使它们所处的外部竞争环境和企业自身战略发生了变化，从而推动它们的IT战略和应用层次快速提升，IT应用能力迅速进化。
　　同一些中小型企业相比，这些国际化企业大多超越了数据处理阶段和引进ERP、CRM和SCM等治理软件阶段。现在，它们应用IT获取竞争优势的路径集中在先定位企业所要获取的竞争优势类型，然后再制定相应的业务重组战略、与之相配的IT战略。比如，在上世纪90年代以销售交换机起家的华为，最初认为产品就等于竞争力，于是将全部力量投入产品开发和规模化生产上，以尽快获得低成本优势；后来，华为的决策者意识到，其当时的成功很大程度上是靠侥幸，它当时的综合实力、治理水平、企业文化距离跨国企业很远，从1998年起，华为花费巨资，系统性地大规模引入国外治理咨询公司，逐步将跨国企业的先进治理模式移植过来、消化吸取，构建起世界级治理体系。为此，华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，IT治理就是华为固化职业化、表格化、模板化、规范化的治理和业务流程的重要工具，这使华为具有系统性能力获得日后更长久的国际市场地位。
　　与华为一样，海尔、联想这些中国领先型企业也于近年开始面临着组织战略变革的考查，在单纯把产品卖到国外，变成全球组织生产、采购和销售的跨国企业的过程中，IT给这些企业带来的价值就是与不断整合和优化的业务流程紧密结合，从而让新流程落地，发挥其应有价值。特别对那些通过购并进行整合的企业而言，有效的IT平台所发挥出的作用显而易见。
　　此外，创新的需求及开发成本的上升，也迫使许多企业进行产品设计上整合和协同，不但在企业内部实行全球性的设计协同，还通过IT手段与合作伙伴形成实时和密切的协同关系，从而形成IT动态联盟，获取新竞争力。
　　联想集团
　　如果联想没有在1年多之前收购IBM个人电脑部，王晓岩永远不会想到成功推进中国本土最大电脑商的信息化并非她个人职业生涯的最大亮色。去年5月以后，一个更加激动人心的挑战在她面前迅速展开，作为联想主管信息化的高级副总裁，她将参与这个全球第三大电脑厂商的新IT策略，其难度是她和联想从未碰到过的：突破国界和现有规模，既要继承成功体会，更要在全球化运营中摸索创新，进而让IT成为新联想超越对手的重要筹码。
　　新联想成立后，外界就对其IT整合策略多有猜测。以前的联想已具备了一个相对系统、完善的IT体制。但在联想收购IBM个人电脑事业部之后，这个IT架构面临两大挑战：在流程设计上仅考虑适应中国业务的需要，缺乏国际间贸易的考虑；在硬件和网络基础平台上，系统能支持的业务规模有限。此外，由于联想收购的IBM个人电脑部的系统是IBM全球体系的一部分，而非独立的系统，收购后，仅能与IBM做部分硬性分割，更多的只能在逻辑上进行软分割。新联想必须尽快找到全面支持现有业务格局的IT支持系统。
　　“我们将在3年内建造一个新IT平台，要支持全球业务。”不久前，王晓岩阐释着联想的新IT战略。新IT平台的最大特色是继承联想在中国市场成熟的系统和业务流程体会，并添加国际业务，与IBM原有系统实现集成。新联想IT部门开展的第一个大项目就是将其业务系统从旧有的小规模平台迁移到新平台上，并在这个平台上拓展国际业务模块，进而在全球推广。联想原先的IT系统体现了立足中国市场的特殊竞争力，这非但不会被舍弃，还会被强化和复制到印度、巴西、俄罗斯和中东等新市场。
　　此外，在新IT系统的建设上，还会充分发挥联想和IBM在客户群、产品及地域等的互补优势，实现协同和整合效应。为了实现这个目标，新联想将先保持业务稳固，再提高运营效率及竞争能力，最后寻找获得更高利润率的方法。因此联想的新IT平台也将经历“新旧系统并存-扬弃-逐步建立全新IT平台”的过程。
　　从某种程度上，作为一家在全球66个地区营运业务，网点遍及全球160个国家的跨国公司，大规模购并带来的业务整合和消化才刚开始。王晓岩说：“与联想实施ERP初期遇到的挑战相同，业务流程再造和梳理也是现阶段最大的挑战。”如果联想的新IT战略能顺利推进，其很有可能会成为中国企业海外并购、整合的IT版样板。
　　海尔集团
　　1998年之后，“流程”恐怕是海尔人听到频率最高的词汇之一。1998年～2003年，海尔集团进行了大规模的组织结构再造，将整个集团的采购、销售组织结构、流程、信息系统进行了整合。在海尔的这个5年中，它实现了全球化的统一采购和按订单生产。
　　从2003年开始，海尔开始了新的5年战略周期，进入了“全球国际化”阶段。在这个阶段，海尔的国际化战略内涵发生了本质变化，“我们1/3的产品是海外生产、海外销售，1/3的产品是国内生产、海外销售，1/3产品国内生产、国内销售。”海尔集团IT事业部部长梁旭说。这意味着海尔不再是一个单纯将产品卖到海外去的企业，而要成为一个真正全球化运作的跨国企业。这对它的治理能力、对全球市场的把握能力是一个很大的考查。
　　环绕新的战略目标，海尔集团从2004年下半年展开了全面的业务流程治理(BPM)项目，全面梳理每个SBU(Strategy Business Unit，战略业务单元)的流程。
　　这次海尔的流程变革与其全面国际化战略目标紧密结合，它所有新的业务流程都是以客户为中心。市场价值成为海尔新业务流程的核心，因此新流程也可以称为一条价值链。它发端于客户的需求，而后通过海尔的市场终端(直销员)传导给产品研发、市场开发部门，接着进入原材料采购、生产、配送流程，再把产品送到客户手里。海尔的流程变革除了要将市场需求尽快转变成企业的行动外，他们还期望通过全面梳理流程给全球业务建立一个统一的标准模板。今后，无论海尔的工厂开在全球任何地方，它的治理和运作是同样的；海尔在全球任何一个地方的客户，他获得的来自海尔的服务是一样的。这也是海尔“全球国际化”的目的。
　　与此同时，海尔已经开始搭建自己的全球化统一信息平台，降低地区差异造成的治理成本和机会成本，真正做到全球一盘棋，信息共享、资源共享。
　　上海贝尔阿尔卡特
　　提起PDM系统，上海贝尔阿尔卡特的全体员工都非常自豪，因为这个在全行业中较早实施的产品数据治理(PDM)系统，不仅使得他们的研发周期缩短了3个月(通信产品通常的研发期是12～15个月)，还实现了对产品研发信息全过程的治理，并能够让供应链上的厂商协同开发。让他们自豪的更在于，这套由上海贝尔阿尔卡特率先开发并应用的IT系统第一次说服了全球总部，在阿尔卡特全球范畴的光传输事业部、无线传输事业部和交通信号事业部进行了推广。现在，PDM用于治理这3个全球事业部近40条产品线、500多个产品、70多万个设计部件。通过统一的PDM系统取代各子公司原有的PDM系统，阿尔卡特将实现产品研发治理和市场应用的无缝对接，从而在整个阿尔卡特“大家庭”内实现“随处设计、随处制造”。
　　好像从PDM项目后，上海贝尔阿尔卡特IT部门在全球IT建设的话语权就被确立下来。2005年，它启动了WW-APS全球供应链治理项目。很多外资企业在全球供应链整合项目中都扮演服从总部的角色，但上海贝尔阿尔卡特却积极与总部极力争取中国权益，同总部谈判9个月之久。“阿尔卡特期望更好地利用中国的生产制造加工能力，以降低成本，因此我们需要应用APS的KPI指标，降低订单履约时间。以前，我们需要4周左右才能完成一个订单，实施这个项目后，我们期望能缩短到两周，并期望降低库存，拥有合理库存。”上海贝尔阿尔卡特公司副总裁兼CIO朱战备说。该项目将对阿尔卡特全球的业务模式带来很大变化，如果中国工厂生产的ADSL产品过剩，但巴西市场却缺货，未来在全球统一运作模式下，阿尔卡特就能在全球范畴内调配资源。
　　上海贝尔阿尔卡特在信息化方面的表现让全球总部非常中意，其CIO及IT部门已经成为总部IT战略不可缺少的重要参与者。据了解，在阿尔卡特对外公布收购朗讯后，阿尔卡特全球总部成立了专门整合朗讯的决策团队，朱战备被定为中国方面的唯独代表。上海贝尔阿尔卡特通过自身的努力一改过去外企中国公司建设信息化的被动局面。