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医院经营管理面临的影响因素及对策

　　摘　要　结合军队医院当前经营管理所面临的困难，如改革滞后、资金短缺、资源配置失衡、政策限制等，提出更新理念，制定创新发展战略；推进改革，调整财务和经济管理机构；加速创新，完善、激活运行机制；用活政策，正确把握市场定位等经营管理对策。
关键词　医院　经营管理　对策
　　我院为南京军区中心医院，地处上海市市中心地带。面对新经济形势下改革的日益深化，以及我国加入ＷＴＯ后医疗市场全球化的挑战。医院以“三个代表”的重要思想为指导，解放思想，与时俱进，注重经营管理创新。经过３年的努力，医院在经营管理方面走出低谷，形成了可持续发展的良好态势。
　　１　医院经营管理所面临的影响因素
　　我国加入ＷＴＯ，社会主义市场经济体制改革日益深化，资源跨国配置加剧了医疗市场竞争，处于改革开放前沿的国际大都市上海，以其迅猛发展的科技、经济形势和不断提高的医疗服务需求，为医院发展提供了挑战与机遇并存的环境。此外，影响医院经营管理的因素还有以下几个方面：
　　１.１　改革进程滞后　地方“三医联动”改革日趋深入，上海市公立医院正在加快医疗体制与投、融资模式改革进程，逐步建立所有权和经营权分离的医院法人治理结构(１)。军队医院在产权制度、人事、分配制度等改革方面与地方医院有相当大的差距，不能从根本上拥有经营自主权。军队医院被推向市场，但又没有完全进入市场进行公平竞争，不同起点的竞争增加了发展难度。
　　１.２　卫生政策制约　我国医疗机构是政府实行一定福利政策的社会公益性单位，对军队医院的发展构成一定程度的限制，如卫生系统医疗准入审批制度限制大型设备、高新技术、合作项目的引入开展，医院等级评审结果(三级甲等)不被认可，限定二级收费标准及收费标准的非市场调节等；医保制度下收入总额和费用增长速度的控制，严格的费用监控及超额费用扣留；药品收支两条线规定按比例上缴药品收入，且药品流通改革阻断了“以药养医”的自补渠道。
　　１.３　资金严重不足　主要原因有：一是收入增长受限。医疗价格非市场化，部分医疗项目价值与价格背离，医师的技术价值和劳务价值不能以货币形式体现。同时，医保收入零增长或负增长的政策导向作用，抑制了收入增长速度。二是随着经济的发展，生活条件的改善，以及药商广告的诱导，军队人员，特别是离退休老干部的医疗需求逐年增长。同时，医疗设备、卫生材料及低值易耗品等成本支出随市场价格也在增长，而卫生事业费下发标准持续不增，医院不得不承担为军服务补贴的大部分费用(９０％以上)。三是军队系统规定每年上缴４％的医疗收入，该部分收入为医院的纯利润。
　　１.４　资源配置不当　上海市构建城市医疗服务体系的新格局，是以医疗中心和社区卫生服务中心为主要架构，其中，医疗中心是以市级综合医院为核心，建成医院联合体或医院集团体系，实现大规模连锁经营；社区卫生服务则是以地段医院为主，深入社区承担常见病、多发病的医疗保健。这一体系将逐步形成地方医疗机构对病源的垄断和控制。相比之下，军队中心医院的编制规模过小，与发展需要不相适应，不利于资本增值与扩张。
　　２　医院经营管理创新实施的相关对策
　　２.１　更新观念，制定创新发展战略　医院于２０００年在审定“十五”规划时，确立了“中心工作求突破、基础工作抓巩固、大项工程创一流”的整体建设指导思想，提出新经济条件下医院发展的战略思路(２)，即对医院这一“高风险、高竞争的经济实体(２)”实施“资本经营”的战略性理念和“资产资本与知识资本结合互动”的建院方略，以及“信息流带动资金流，资金流带动技术流，技术流带动人才流”的运营模式；医院在全员教育中提出要在立足战场、保障军队的同时，积极抢占医疗市场，拓展服务，以经济建设为龙头，加速医院的现代化建设。实践证明新理念才能产生新思路、新举措和新发展。
　　２.２　推进改革，调整财经管理机构　财务、经济管理机构是医院经济运行的载体，医院采取强化编制管理，根据任务、职责合理定编，按需设岗，强化聘任，实行竞争上岗等举措。如相关职能机构的并、减，降低了管理成本，最大限度地发挥了人力、物力、财力的作用。同时，建章立制，强化法律法规和各项规章制度的落实，使财务、经济管理机构内部呈现人尽其才的良性运转态势。
　　２.３　加速创新，完善、激活运行机制　医院以改革创新为动力，以资源整合求效益，以服务质量占市场，以专科优势谋发展，提高了资本积累速度，既盘活了存量，优化了增量，又完善了经营机制，奠定了坚实的发展基础。
　　２.３.１　实施“三引”机制。医院顺应卫生资源跨国配置和知识经济时代的趋势特点，先后引资１.８亿元弥补了资金不足，设备总值从２０００年的４ １００多万元增至目前的１.３亿元，增强了综合竞争力和发展后劲；“引智”以强化专科优势，依靠人才、设备、技术联动效应，创建了全身伽玛刀、器官移植、断肢(指、趾)再植、准分子激光治疗等临床中心，形成了“人无我有，人有我优”的全新医疗格局。这些高新技术迅速增强了市场拉动力，发挥了核心要素的市场竞争作用，满足了社会各层次多元化的医疗需求；“引制”以通过引入企业经营管理机制，建立健全适合医院实际的有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的高效运行机制。

　　２.３.２　完善分配机制。经济奖励是重要的激励手段之一，科学、公平、合理的分配制度能够切实有效地调动全员的积极性。医院根据“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，坚持效率优先、兼顾公平的分配原则”，以及“小平衡大差距、多劳多得、定编定岗”等项原则，动态调整要素分配比重，杜绝平均主义“大锅饭”现象。在按劳分配的基础上，逐步加大技术要素和管理要素的权重，提高新技术、新项目收益提成比例，科室领导按管理职责发放管理岗位责任奖等。
　　２.３.３　激活用人机制。医院在利用人才资源和激发人才动能方面，建立了良性机制：一是利用人才流动空间国际化，追求高科技人才“不为我所有，但为我所用”，以浓厚的学术氛围、优越的人文环境吸引、聚集了一大批在国内外具较高知名度和学术造诣的科技人才和管理人才。近年来引进着名专家和博士毕业生、博士后１１人，硕士毕业生１１人；二是以人才“资本观”的新理念替代传统的人才“成本观”思维定势，构建人才生态环境，体现“尊重劳动，尊重知识，尊重人才，尊重创造”，实现内生性资源增值的最大化；三是实行优胜劣汰，竞争上岗，科室主任调整率超过９０％，优化了学科带头人的年龄、学历、能力、知识、职称结构；四是设立“精英奖”、“金牛奖”等奖励基金，用于鼓励医务人员积极创新，使其脱颖而出，促进知识资本不断扩张和增值。
　　２.３.４　强化经营机制。一是引入营销策略，挖掘市场的现实需求和潜在需求，在卫生资源投向上激发和满足这些需求，使医院效益和病人利益实现最大化的交叉(３)。如按疾病谱进行医疗科室兼并重组，设立１２０市急救中心八五医院分站，主动上门与新住宅小区建立医疗关系，扩建含有出国体检服务的体检中心等，由于顺应了市场需求走势，因而取得了门诊量、收容量和病床使用率稳步增长的成效。二是拓宽协作领域。通过寻求具互补性的合作伙伴营造良好的市场拓展空间，扩大商机，规避风险。医院在原有６个专科中心的基础上，成功开展了２０项引进人才、技术、资产、设备、管理等要素的多形式合作项目，新建成肾病等６个临床治疗中心，增设了骨质疏松等１０余个常见病、多发病诊疗专科。三是加强成本管理。通过开展科室收益分析及成本结构、单设备等成本分析，引导科室利用缩短平均住院日、缩短术前住院日、降低院内感染和并发症、防止纠纷和事故等措施降低成本，增加收益，医院宏观上则通过相对减员及后勤保障社会化等措施降低消耗。四是论证投资决策。医院进行投资决策时，特别是对风险性决策要进行充分的可行性论证。五是构筑技术发展平台。利用医学人才和购置的先进设备，开展新技术项目５２项。显着提升了医院的学科水平和技术实力。
　　２.３.５　改进服务机制。医院经常向全员灌输“病人至上”、“没有病人就没有医院”、“病人的需要就是医院的目标”等经营理念，实践以病人为中心的服务宗旨，将病人的满意度作为惟一的服务衡量标准(４)，将医德医风列为科室和个人的重要考评指标，与行政、经济奖罚挂钩。
　　２.４　用活政策，正确把握市场定位　针对地方卫生改革政策对军队医院发展的制约，医院在不违反政策、法规的前提下用足用活政策，趋利避害，充分研究、利用政策所提供的发展机遇。在病房大楼楼顶竖立广告牌，楼体悬挂大幅标语；门诊和病房大厅设大型电子屏幕，病区和门诊诊室设宣传橱窗和展板，院外围墙张贴宣传图片；向就医病人发放药品袋、宣传册，对外联系使用印有院容院貌的特制明信片；借助电视台、电台、互联网、报刊等媒体，以宣传报道、保健咨询等形式传播信息，每年在军内外报刊、杂志发表宣传文章１４０余篇，扩大了医院的影响。
　　近３年来，我院年门、急诊量由１３万人次增至３２万人次，年收容量由５ ０００人次增至１万多人次，日均占床位数由３５０张增至９５０多张，平均住院日由２５天降至１８天；医疗收入翻了两番，住院及门诊均次费用降至本地同级医院最低水平，药费收入占医、药总收入的比例降至３８％；为军服务补贴年均增长４３％。

　　参 考 文 献
(１)　龚向光，胡善联.企事业医院改革模式研究.中国卫生经济，２００３，２２(２)：４２－４６
(２)　徐祖铭.新经济形势下军队卫生经济管理工作展望.中国卫生经济，２００２，２１(２)：２４－２６
(３)　余健儿，张　英.现代医院营销战略.广州：广东人民出版 社.２００２
(４)　徐祖铭，崔建英.我院采用新的运营理念和管理模式的实践.中华医院管理杂志，２００３,１９(５)：２８１－２８３