EPC项目管理模式特征分析及项目管理方法选择.doc
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1、EPC项目管理模式特征分析及项目管理方法选择EPC项目管理模式特征分析及项目管理方法选择摘 要:结合某安装工程EPC总承包合同,通过对EPC项目管理模式特点、优势及风险分析,就建设方(业主)在EPC项目管理模式下选择何种项目管理方法进行了讨论。关键词:安装工程 EPC项目管理模式 项目管理方法根据某安装工程的项目目标、项目环境、项目实施策略、项目管理特点等因素,按照项目工程整体建设规划,该安装工程的项目管理模式采用EPC(Engineering-Procurement-Construction,在我国又称之为“工程总承包”)建设管理实施模式,建设方(业主)以总价合同为基础选择某EPC承包商作为
2、总承包单位,负责从详细设计开始直到中间交接为止工作范围内的设计、采购、施工和中间交接各阶段内的工作,以及试车、开车过程、竣工验收阶段的支持、配合和服务工作。建设方(业主)将项目管理工作内容部分委托给某监理公司进行管理。这种管理模式充分反映了建设方(业主)对该安装工程的管理需求,选择EPC项目管理模式可以简化建设方(业主)的管理工作,得到更全面、更高效的服务,更好地实现该安装工程预定的项目目标。根据项目管理理论,项目管理可分为建设方(业主)项目管理(包括监理方项目管理)和EPC承包商方的项目管理(包括EPC项目管理模式下的施工方项目管理、勘察设计方项目管理、材料及设备供应方的项目管理)。在诸多代
3、表各自不同利益的项目管理方中,建设方(业主)是项目建设过程的组织者。虽然有代表各方不同利益的项目管理方的不同的项目管理内容,但建设方(业主)的项目管理是项目管理的核心,建设方(业主)要成功实现项目预定的项目目标,前提条件是诸多代表各自不同利益项目管理方相互高效协同工作。因此,建设方(业主)首要任务就是对采取的EPC项目管理模式的特征进行分析,选择相符合的项目管理方法。一. EPC项目管理模式特点根据安装工程总承包合同,该安装工程EPC项目管理模式具有以下几个方面的特点:1 建设方(业主)介入项目实施的程度较浅根据总承包合同通用条款第四条,建设方(业主)把安装工程的“详细工程设计、物资采购、施工
4、承包工作及提供联动试车及投料试车等技术服务工作”全部委托给EPC承包商负责组织实施,建设方(业主)只负责项目整体的、原则的、目标的管理和控制。建设方(业主)对EPC承包商的工作进行有限地控制,介入具体组织实施的程度较浅,不干涉EPC承包商的工作,而是给予EPC承包商项目管理充分的权力及选择工作方式的自由,让EPC承包商发挥主观能动性,充分运用其管理经验,完成安装工程设计、采购、施工和开车服务工作。按照项目管理的有关规定及内控制度的要求,建设方(业主)组建项目管理机构(项目联合管理小组、项目管理部、项目管理部各部门及区域项目管理组),将部分工作内容委托监理公司,代表建设方(业主)对安装工程项目进
5、行管理和控制。通过这种项目管理部+EPC+监理的项目管理模式,建设方(业主)只与EPC承包商签订合同,使得建设方(业主)的项目组织管理、协调工作量小,只对安装工程建设过程进行总体控制,只需派出少量管理人员进行工程项目管理。2 实行总价合同根据总承包合同通用条款第十八条第一项:“本合同价款包含了详细工程设计费、设备材料采购费、建筑安装费、联动试车及投料试车服务费等实施本工程的全部费用,并充分考虑了市场价格变化、设计变更等各种风险因素,以及履行合同责任所应承担的全部费用,除了专用条款约定范围可调整合同价款外,其它风险均不能调整合同价款”,建设方(业主)与EPC承包商签订的是总价合同,建设方(业主)
6、允许EPC承包商因费用变化而调价的情况在合同里有明确的约定(通用条款第十八条第二项)。签订总承包合同后,EPC承包商把设计、采购、施工及开车服务工作,委托给相应的分包商完成;分包商与EPC承包商商签订分包合同,与建设方(业主)没有合同关系,分包商的全部工作由EPC承包商对建设方(业主)负责。3 付款方式采取“里程碑”式根据总承包合同通用条款第十九条及附件十七的规定,付款方式采取“里程碑”式,不是验工计价方式。EPC承包商只有完成了所有合同规定的单项里程碑活动相关的内容,并按要求准备齐全所有相关的支持文件,才能视为完成了某项活动的里程碑,EPC承包商才可以通过项目合同规定的付款程序获得此项里程碑
7、所分解的合同款项,经由监理单位审核进度款支付申请,建设方(业主)签发支付证书。4 建设项目各阶段合理搭接由于设计、采购、施工由EPC承包商统筹安排,设计、采购、施工深度交叉, 三个阶段能够有机地融合,工期合理搭接,降低工程造价。EPC承包商可以把采购、施工管理方面的知识、专业技能和经验结合起来体现在设计文件之中,在设计和采购阶段就提前考虑施工阶段可能遇到的问题,使得许多问题在设计和采购阶段就得到解决。5. 项目管理外部接口少采用EPC项目管理模式,由EPC承包商负责设计、采购和施工的项目界面管理,减少了三个阶段在合同上的工作界面,项目管理外部接口少,解决了设计、采购、施工接口引起的体制问题,优
8、化组合企业和社会资源,通过优化设计、采购和施工管理,让设计、采购和施工企业承担不同的责任和风险。6. 风险重新分配根据总承包合同,安装工程项目实施过程中的大部分风险由EPC承包商承担,包括: 全部“设计风险”和“外部自然力的风险”; 原先由建设方(业主)承担的“经济风险”; 所有不可预见的风险; 建设方(业主)提供的现场数据不准确而带来的风险。 工作范围扩大引起的风险。 工作难度加大引起的风险。 这就要求EPC承包商合理控制和处理这些风险。7. 不是FIDIC标准意义上的EPC项目管理模式根据FIDIC对标准EPC模式的定义,EPC模式不仅包括具体的设计工作,而且可能包括整个建设项目内容的总体
9、策划以及整个建设项目实施的组织管理的策划和具体工作,可以看出。真正的EPC模式承包范围向工程前期延伸,业主只要说明投资意图和要求,其余的工作均由EPC承包商完成,而安装工程的EPC项目管理模式是从详细设计工作开始,不包含前期的总体策划、初步设计。在EPC模式中,采购主要指货物采购(不包含工程采购和服务采购),也就是材料和工程设备的采购,EPC模式在名称上突出了“Procurement”,表明在这种模式中,材料和工程设备的采购完全由EPC承包商负责。而安装工程部分核心设备由建设方(业主)采购,采购完成后由EPC承包商负责采购合同的管理。这是建设方(业主)对EPC项目管理模式的创新运用,突破标准意
10、义上的EPC模式,实行开口的EPC管理模式,建设方(业主)没有将全部的项目执行权交给EPC承包商,而是保留了安装工程项目前期总体策划、初步设计和核心设备选择的最终决定权,确保工程建设全过程处于受控状态,既确保了在项目实施过程中充分发挥EPC承包商的作用,但又不失对整个项目主动控制权。二. EPC项目管理模式优势分析根据上面分析的的特点,安装工程EPC项目管理模式具有以下几个优点:1 减少建设方(业主)项目管理和协调内容由于实行EPC项目管理模式,可以将建设方(业主)从繁琐的项目管理事务中解放出来,只负责项目整体的、原则的、目标的管理和控制,重点关注影响安装工程项目建设的重大因素。由于只对EPC
11、承包商的工作进行有限地控制,介入项目具体组织实施的程度较浅,能够最大限度地发挥EPC承包商的优势。建设方(业主)对整个项目的投资和质量负有全面责任,通过委托监理公司代表建设方(业主)来控制项目管理目标。建设方(业主)只需要一次招标选择一个EPC承包商,不需要对设计、采购和施工分别招标,减少招标费用,只与EPC承包商之间存在建设项目合同关系,项目责任单一, 简化了合同组织关系,可以回避较多的合同签订和繁琐的合同管理。通过EPC项目管理模式,建设方(业主)项目管理、协调工作量小,只需派出少量管理人员进行工程项目管理,可以较好地避免机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的问题。2 实行总价合同降低建设
12、方(业主)风险由于签订总价合同,合同签订后通常情况下不允许EPC承包商因费用变化而调价(允许的条件在合同里有明确的约定,且规定的很严格),建设方(业主)不需要去考虑合同履行过程中的市场变化因素,因此建设方(业主)的投资成本得到可靠的保证,减少了建设方(业主)的投资风险。通过签订总承包合同,建设方(业主)可以将本来属于自己应该承担的风险进行转移,由EPC承包商来承担,建设方(业主)的风险管理也相对简单,承担的风险较小。3. 保证安装工程预定目标的实现由于项目设计、采购及施工由EPC承包商统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制,明确设计、采购和施工三方之间的责任界限,防止三方责任推诿,
13、减少设计错误和疏忽引起的变更,提高了工作效率,保证了项目实施的连贯性。在EPC承包商统一组织管理下,采取快速跟进的项目管理方式,设计、采购、施工之间实现合理、有序和深度交叉,采购、施工被纳入设计程序,进行设计可采购性和可施工性分析,以提高设计质量。采用阶段发包方式,缩短项目建设工期,工程项目提前投产,提前获得项目效益,同时减少由于材料价格上涨等不确定因素带来的投资风险。将工艺设计与设备采购及安装紧密结合起来,对设计、采购、施工进行整体优化,实现项目综合效益的提升。实施设计、采购、施工全过程的进度、费用、质量、材料控制,确保实现项目目标。4. 提高EPC承包商工程项目管理水平 EPC项目管理模式
14、可以实现项目设计、采购、施工全过程全方位的项目管理和控制, 消除各种影响项目目标实现的不稳定因素,通过积极引用新技术、新工艺、新材料和新设备,全面提高企业的项目管理水平。对EPC承包商来说,虽然这种合同模式的风险较大,但只要有足够的实力和高水平的管理,就有机会获得较高的回报,并交付优质的工程项目。三. EPC项目管理模式风险分析凡事有“利”必然会有“弊”,EPC项目管理模式的“利”与“弊”,主要取决于工程项目的性质(技术难度、实施条件和风险因素)以及EPC承包商的项目管理水平,EPC项目管理模式有以下几个风险:1 增加了工程项目造价EPC承包商作为项目设计、采购和施工总承包商,对整个项目的成本
15、、进度和质量全权负责,同时还要承担发生最频繁的“外部自然力作用”风险,处于项目的主导地位,承担总承包合同的主要风险。同时,通过签订的总承包合同,建设方(业主)对工程项目风险进行了重新分配,很多本来属于建设方(业主)的风险(包括“业主的要求”中的某些错误及工作范围增加)转移给EPC承包商,增加了工程项目建设管理的很多不确定因素,EPC承包商对诸多不确定因素所带来的风险会进行量化并计入投标报价,增加了工程项目的造价。但对EPC承包商而言,虽然风险加大,但这些风险可以通过报价体现,在设计、采购和施工时通过优化方案谋取额外的利润。2. 建设方(业主)项目管理监控权限有限EPC承包商作为项目总承包商,在
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