用友预算管理方案研讨.doc

用友预算管理方案研讨412020年4月19日文档仅供参考全面预算 精细控制-用友ERP-U8预算管理解决方案1. 预算管理模式分析企业在不同时期发展战略不同,其预算管理重点就不同,预算编制的起点也不同。预算管理作为一种综合性很强的企业管理方法,由于业务特点、组织形式和经营目标的不同,企业可采用不同的预算管理模式;在企业发展的不同时期也会具有不同的预算管理模式。中国企业预算应以此为指导,根据本企业的实际情况以周期为基础来采取阶段性的策略,确定自己的预算管理模式预算管理的重点和起点。1) 以资本预算为中心的预算管理模式产品开发期比较适合这种以资本预算作为预算管理的重点与起点的预算管理模式。新产品开发初期企业面临极大的经营风险,因为必须投入大量的资本,而未来收益又具有极大的不确定性。企业需要对新产品的开发和相关资本的投入慎重决策,故此时应以资本投入为中心进行管理,而预算管理也应从资本预算着手。2) 以销售为起点的预算管理模式企业在成长期一般以销售预算为起点编制预算。处于成长期的企业的战略重点不在财务而在营销,即经过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。因而此阶段应以销售为起点编制预算,为企业营销战略实施、持续提高竞争力提供管理支持。3) 以成本费用为中心的预算管理模式企业在稳定期应以成本预算为起点编制预算。处于成熟期的企业在销售上不会出现太大的增长,市场达到稳定状态,因此,企业在保持稳定的市场占有率的同时,应当将管理的重点放在对支出的控制上,成本费用是预算管理的关键控制点。4) 以现金流量为中心的预算管理模式企业处于衰退期时,经营上,所拥有的市场份额下降或市场总量下降,销售出现负增长;财务上,企业大量应收账款收回,而潜在的投资项目尚未确定,因而企业拥有大量的闲置资金。在这种情况下,如何做到监控资金收回并有效利用是企业管理的重点,只有保证积累较为充分的现金,企业才有能力转变战略方向,脱离衰退期。因而以现金流量为预算起点、以现金流入流出控制为核心也就成为必然。2. 企业在预算管理方面面临的困惑”预则立,不预则废”,如何落实责任预算、进行责任考核、协调各单位之间的业务计划,是实现企业经营目标的根本保证,您的企业在预算管理层面是否正面临这些挑战:n 在确定预算标准时,存在讨价还价现象n 预算周期与业务发展计划不匹配,受到业务部门的批评n 预算编制”耗时耗力,得不偿失”n 如何使预算得到有效的贯彻和执行n 如何有效支撑企业考核和评价体系n 如何构建与全面预算管理相匹配的财务业务系统3. 您是否期望获得如下价值n 支持多种预算管理模式,不同企业预算的管理模式不尽相同,有的企业以资本预算为中心,有的企业以销售为起点,有的企业以成本费用为中心,有的企业以现金流量为中心,应用ERP系统能够支持不同的预算管理模式,满足企业在不同经营阶段采取不同的预算策略的需要。n 实时控制各项预算,由于手工状态缺乏有效的预算控制手段,财务审核往往在事后或者业务进行到最后一步,难于实时监控,造成各项成本增大,应用ERP系统能够帮助企业从不同的角度实现实时的预算控制,防患于未然。n 适时调整业务预算,俗话说”计划没有变化快”,一般企业的经营业务在不断的发生变化,年初制定的预算往往执行到某个阶段已不适应业务需要了,但由于缺乏柔性的预算调整体制,造成预算被束之高阁;应用ERP系统后企业能够进行预算调整,所有调整都保持痕迹,能够随时查询历史调整情况;管理者在对预算调整进行审批时,能够动态查询相关影响,为如何给出审批结论提供辅助信息。n 提供绩效管理依据,企业在预算执行的过程中,预算执行情况不能及时反馈,无法根据已经执行的情况对当前发生的业务进行考评计量,应用ERP系统后能够对企业的预算按照部门为单位归类汇总为部门预算,形成部门的责任状,有利于企业内部受托责任的划分与奖惩,作到有据可依。4. 解决方案4.1总体业务场景模型U8预算管理系统与财务、业务系统集成使用,实现了不同角色对企业预算编制、预算汇总审批、预算执行监控、预算调整和预算执行分析的全过程管理。并与U8企业门户(如审批流)紧密结合,为企业的事前计划、事中控制、事后分析提供了有效的工具和必要的手段,充分体现了预算管理在企业管理中的核心作用。 4.2市场定位n 适用于单一企业、总厂分厂、分子公司等多种类型的企业,及职能部门、事业部、矩阵式等多种分权结构的组织。 单一组织企业 两层组织企业(总部-分支机构) 多层组织企业(总部-分支机构责任中心)n 对行业没有太多限制,适用于各个行业,具有较强的行业适用性4.3产品定位预算管理系统既可独立使用,又可与总账系统、网上报销,供应链及其它业务系统集成,从而实现企业全面预算管理。4.4应用架构n 在870预算管理中,预算档案与平台档案独立,能够引自平台档案,并与平台档案建立对照关系;n 预算管理从其它系统获取执行数据的方式:针对预算项目设置UFO函数;n 在870预算管理已实现的预算控制:总账凭证控制、网上报销借款与报销控制;库存管理中对于其它出库单的控制;4.5应用场景与关键应用场景举例4.5.1单一企业全面预算管理单一企业应用功能如下:n 预算目标管理设计企业预算目标体系,明确预算目标;支持从预算目标分解预算、进行预算目标执行情况分析。n 预算体系设计一个企业设置一个预算体系,账套年度结转时将预算体系结转到下年;n 预算表编制、提交、审批:企业中任意级次(末级、中级或顶级,可是不能两级或多级同编,如末级编制后,中级只能查看)组织机构编制预算;编制完毕的预算由编制机构直接提交,也可由上级机构执行提交动作,具体由谁提交根据不同企业的管理要求而定;预算审批由最高预算管理机构执行,审批意见直接面向编制机构。n 预算调整在预算发布开始执行后,预算编制机构能够根据经营环境的变化,申请调整预算,由最高管理机构进行审批;n 预算控制企业在业务发生过程中,能够借助U8业务、财务系统,根据编制的预算数据进行事中控制。主要控制对象:网上报销、总账。870将增加库存管理的其它出库单控制。n 预算执行分析企业在预算执行过程中,能够从U8其它系统获取实际业务核算数据,以预算为基准数据,展开预算执行分析。4.5.2小型集团企业应用对于小型集团企业而言,预算管理既能够采用集中应用模式,也能够采用分散应用模式。4.5.2.1集中管理集中应用适应单位:集团需要对所有下属企业执行预算管理,但下属企业自身不需要单独进行预算管理;集中应用模式:支持多级应用的关键要求在集团账套中能够设置并使用多级预算机构。在集中管理方式下,其业务流程描述如下:n 集团设计预算体系并下发给下属企业;n 下属企业直接登录集团端进行预算编制和提交;n 集团执行预算审批;n 对下属企业的业务过程实施控制,控制对象当前为总账凭证、网上报销借款单和报销单,预算支持跨账套控制(即在集团账套中编制预算,但对各分子公司的业务账套实施控制,支持跨数据服务器,但不支持跨应用服务器);n 下属企业直接登录集团端进行预算执行情况的填报。整个业务流程与单一组织企业完全相同,从软件功能而言,集中管理方式的集团企业完全能够采用单一组织企业的全面预算全套功能。当前版本支持多级集团预算管理,但如果某级是某预算表的编制机构,则其上级只能是查询预算而不能编制预算,其下级不能编制预算。4.5.2.2分散管理4.5.2.2.1应用模式分类分散管理适应单位:不但小型集团需要对所有下属企业执行预算管理,而且下属企业自身也需要进行预算管理;分散应用模式:多级分散应用模式又能够细分为三种模式逐级管理、跨级管理、多方管理(下属机构预算既上报给其直接上级也上报给非直接上级)。以具有三级管理要求的小型集团企业为例。n 模式一,逐级管理。如上图所示 集团(01)将预算体系(或预算目标)下发给二级机构(0101)(二级机构只是一个查询机构,三级机构才是编制机构);二级机构将预算体系(或预算目标)下发给三级机构; 三级机构(010101、010102)将预算上报给二级机构(0101),二级机构统一将其管辖的子公司预算及本部预算上报给集团(01)。n 模式二,跨级管理。如上图所示 集团(01)将预算体系(或预算目标)下发给三级机构(010201、010202),二级机构本部的预算能够视同为一个三级公司; 三级机构(010201、010202)直接将预算上报给集团(01),不用将预算上报二级机构(0102),二级机构本部的预算能够视同为一个三级公司,直接上报给集团(01);n 模式三,多级管理。如上图所示 由集团(01)将预算体系(预算目标)下发给二级机构(0103)和三级机构(010301、010302); 三级机构(010301、010302)既需要将预算上报给二级机构(0103),同时需要将预算上报给集团(01);备注说明:模式三相对应用比较复杂,建议如采用此模式时,进行流程优化,转化为模式一的应用方式。这样处理的最大改变是将预算体系下发给三级机构的工作从集团执行改为二级机构执行,简化了系统实现过程,简化了上报流程,实现了多级管理的需求。4.5.2.2.2小型集团企业应用对于由集团和企业两层组织组成的小型集团企业而言,在分散管理方式下,集团端与企业端功能有一定差异。(集团本部视同下属企业处理)集团端的核心业务包括:n 设计预算体系,并将预算体系下发给企业(支持下发数据);n 审批企业上报的预算,并下发审批意见(支持下发数据;如果审批权在下属企业,集团不需要下发审批意见);n 审批企业上报的预算调整;n 对企业上报的预算执行分析进行汇总查询企业端的核心业务包括:n 接收集团下发的体系(或预算数据);n 修改由集团下发而来的预算体系;n 编制预算,并上报给集团;n 根据集团的审批意见,审批下属预算编制机构编制的预算;n 编制预算调整申请单并上报给集团;n 预算控制(以网上报销、总账为对象);n 预算执行分析,并按集团下发体系要求上报给集团。4.5.3单一企业产品应用结构单一组织企业应用产品结构图如下所示图4-1单一组织企业应用产品结构图如下所示4.5.4集团企业的产品应用结构集团企业的产品结构图与单一企业结构图相同,集团与单一企业的上报与下发关系如Error! Reference source not found.所示。图表 4-2预算管理-集团企业的产品结构图4.5.5关键应用场景举例示例1:”预算编制”场景驱动的实现预算编制的过程是企业分配和协调资源的过程,U8预算管理中的的”预算编制”场景驱动,经过规范基础信息、规范预算编制流程、所有参与编制预算的部门都将按照统一的流程开展预算编制工作实现”预算编制”场景驱动所需的应用组件: 预算管理 财务会计 供应链管理”预算编制”场景驱动所带来的关键应用价值: 有效提高预算编制的质量 快速提高预算编制的效率 减少编制成本企业”预算编制”业务所面临的问题与困惑: 如何缩短预算编制的周期 如何提高预算编制的质量 如何减少预算编制的成本示例2:”预算控制”场景驱动的实现没有执行,就没有预算指导实践的意义,只有认真严格执行预算,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能真正达到全面预算管理指导企业经营的目的。U8预算管理中的”预算控制”场景驱动,把预算控制贯穿于经营运做的全部过程和各个方面,对主要业务都实行严格、规范的申请、审批流程实现”预算控制”场景驱动所需的应用组件: 预算管理 网上报销、网上银行、总账 供应链管理”预算控制”场景驱动所带来的关键应用价值: 多规则预算预警 严格的费用控制 实时的资金、耗用品控制企业”预算控制”业务所面临的问题与困惑: 缺乏严格的控制手段 预算执行常有偏差,却难以发现 借款逾期不还,严重影响资金周转示例3:”预算调整”场景驱动的实现预算数在执行过程中经常需要进行调整,U8预算管理中的”预算调整”场景驱动,规范预算执行和调整过程,从而维护预算的严肃性,逐步提高预算能力,增强预算准确性实现”预算调整”场景驱动所需的应用组件: 预算管理 网上报销、网上银行、总账 供应链管理”预算调整”场景驱动所带来的关键应用价值: 支持多种预算调整流程 全面的预算调整差异分析 严格的预算调整权限控制企业”预算调整”业务所面临的问题与困惑: 缺少规范的预算调整流程和审批权限 无法实时了解预算调整情况 调整前后差异无法了解4.6关键应用特色n 满足单一企业和多分支机构的企业进行费用控制和预算管理的需要;n 全面覆盖费用的内部控制领域:在企业战略规划的指导下,采用多种编制方法,编制收入预算、成本预算、费用预算、资金预算、投融资预算;经过全面计划预算的协调平衡,对企业经营运做各环节进行系统规划,以确保实际经营活动协调有序进行。n 跨越多层次多组织的整体控制:根据经营业务实际状况,能够进行某项计划的调整、变动,同时相关的计划相应自动地进行联动调整。经过预算编制、申报、汇总、审批、下达、调整的完整流程,把预算目标层层下达、落实,实现以预算为主体、各下属单位、及其各职能部门为预算控制责任中心的全面预算管理体系。n 多个应用系统的联合控制:预算系统和总账以及网上报销相结合,让预算严格把控资金流出的端口,对主要业务都实行严格、规范的申请、审批流程,同时也实现了异地实时的内部信用管理。 n 控制改进和调整:经过实时汇总各项业务的实际发生数,得以及时进行预算与实际发生数据的比较和分析,采取相应的调整和控制措施。5. 预算管理部署策略51总体署策略很多企业在引进和实施全面预算系统的时候,都在关心一个问题:是一步到位还是分步走。在总结了中国众多企业的经验后,用友给大部分企业的建议是分步走模式预算管理123模式。n 预算1-财务预算,是您开始实施基础预算管理的第一步预算管理1是以财务预算为核心,完成财务费用预算的控制与管理,使企业预算管理由粗放变为精细,它是实施预算管理最关键的基础。 预算目标:科目预算、项目预算、部门预算n 预算2-财务与核心业务预算,助您完成企业预算管理的计划与协调预算2是在预算1应用的基础上,建立企业内部的资本预算的管理体系,从费用、资金、存货、采购等多个环节控制企业的运作,预防违规业务的出现,确保计划目标的完成。预算目标:科目预算、项目预算、部门预算 采购资金预算、销售费用预算、材料费用预算n 预算3-全面预算,为您实现企业经营运作的全面预算预算3是在预算2应用的基础上,实现企业从预算编制、预算汇总审批、预算执行监控、预算调整和预算执行分析的全过程预算管理.预算目标:科目预算、项目预算、部门预算 采购资金预算、销售费用预算、材料费用预算 计划预算、生产成本预算、产品成本预算、人工成本预算5.2预算管理123分布应用策略5.2.1在ERP1基础上预算管理应用方案预算1的管理控制范围示意图n 在ERP1基础上,预算管理与总账、UFO报表、采购管理、销售管理集成应用。n 与总账整合完成财务控制,并能够按部门、按科目将预算和实际发生额进行对比分析,作为预算执行的依据。n 与采购、销售配合完成业务控制,严格控制例外业务的发生。n 可为UFO报表提供相关数据,为自动生成各种财务报表提供依据。5.2.2在ERP2基础上预算管理应用方案n 在ERP2基础上,预算控制的范围更进一步,除了与总账、UFO报表集成应用之外,还与生产订单、网上报销集成应用。n 与生产整合应用完成业务预算与生产费用控制,实现跨部门生产、系统自动获取物料、工费的数据核算产品成本n 支持成本预测、成本分析,能够针对料、工、费制定计划单价和耗用量,从而自动得出标准成本和计划成本n 支持BOM多版本核算,允许同一产品多部门或车间生产n 支持联产品、副产品成本核算,支持核算订单成本的管理与控制n 支持成本预测、成本分析5.2.3在ERP3基础上预算管理应用方案 在ERP3基础上,除了与总账、UFO报表、生产订单整合应用之外,预算管理还可与资金管理、结算中心、管理驾驶舱整合应用。 与资金管理整合完成多范围(部门、个人、用途)多维度(时间、供应商、客户)资金控制 与结算中心整合完成费用控制,能够实现各业务部门某时段的费用预算控制。 与管理驾驶舱整合应用,以预算数据作为各部门绩效考评的依据,以预算执行分析为基础,实现对企业未来的准确经营决策。 为UFO报表提供其所需数据,为自动生成各种财务报表提供依据。 在ERP3应用的基础上,预算管理对现金流入计划、现金流出计划控制得更严格了,决策信息更准确了。6. U8预算管理竞争优势(针对KD)6.1总体竞争优势n 自870发版以来,U8预算管理已树立一批成功用户,如杭州高丝、锦天化、椰树集团n 数量庞大专业的实施队伍能够提供客户及时的实施服务;n U8实现全面预算的框架和应用,抽取出预算指标的概念更加灵活和完整,kd局限于科目预算的理论架构;n 预算控制优势明显,u8能够利用网上报销和总账从费用控制和财务控制两个手段实现,真正实现事中控制,防患于未然,而kd只是在总账的凭证简单控制,属于事后控制;n U8预算管理适应多组织应用形态,广泛适用各种形式的集团管理和异地部署的企业管理,kd的集团预算方案利用预算科目下发实现,局限性比较大,不能灵活覆盖下属单位的预算扩展指标;n 总体来讲,在相同的客户群定位之中,U8预算比竞争对手略胜一筹,打单竞争优势明显,针对具有市场需求的分公司加强支持和培训就会有效果;6.2产品对比分析预算管理产品从基本功能方面看两个产品比较接近,但在如下应用环节对企业的适用性方便依然有较大的差异比较项目U870KD10.3总体能够根据用户的需求具体建立应用模型,通用性大。产品有一定的模型,对用户的预算编制起到一定的指导作用,但产品应用模式比较固定;提供的模型实用性差。预算目标管理提供比较完善的预算目标管理无预算假设提供预算假设管理,有利于将影响预算的可量化制度因素和环境因素经过系统进行规范和管理,如营业税率、所得税率、存借款利率、商品预算价格、各项费用率(销售费用率、福利费率等)、各项定额指标(人员类别工资等)等无预算表设计在提供自定义指标后,能够自由设计预算表,基本能满足企业各类预算表要求;支持编制年预算、季度预算和月预算系统预制了一些与预算表相关的内容,预算表设计不够灵活只支持月预算,选择的预算周期是用来规范所编制预算的最长期间,明细周期必须为月(K3系统称为期),如年预算分为12期,季预算分为3期,如果想在年内按季度编制预算,不支持预算表格式设置预算表格式完全由用户自行定义,非常灵活,能高度满足企业各类表格形式要求提供预算模板设置功能,但不直观,易学习性和易用性很差预算表附表对于预算管理委员会无法确定的口径,能够由各编制部门自行选择;在861A中将附表与主表合二为一,预算管理委员会试图规范的口径(如具体哪些商品需要编制预算)部分设置为固定预算;对于预算管理委员会无法规范的部分(如固定资产购买预算),这部分预算口径只能由各编制部门自行决定,能够设置为变动预算不支持,所有口径都必须事先设置好责任中心无此功能。可是能够自行使用任意级次的部门提供责任中心管理,所谓责任中心仅仅是部门的组合预算数与执行数公式如果能以滚动期间作为函数的参数,则两者基本无差异预算版本提供了预算版本的设置提供预算方案管理:预算期间提供期、季、年、三年、五年;可是意义不大,如果将预算期间设置为五年,进入预算表后,表上显示60个期间需要录入数据,因为KD只支持按月编制预算。预算编制方法支持弹性预算、滚动预算和固定预算支持弹性预算、固定预算、滚动预算;滚动预算易用性差,滚动期间只能按月滚动,而且必须是结束一个会计期间后,期间才能往后滚动一期,与总账绑定太死预算编制录入简单方便,一个部门进入编制界面后,在一个界面中能够完成所有编制工作;支持变动预算和固定预算的录入;录入界面与一般企业所习惯的电子表格录入界面相同操作复杂,首先,以某个部门进入录入界面后,每录完一张预算表,希望继续录入下一张预算表时,需要退出该结点,然后再进入录入界面;只支持固定预算的录入;录入界面与中国一般企业运用的预算表格式有很大出入,采用简单列表形式,而且每录入一条口径就需要进入一个新的录入窗口,如果有100种商品需要录入预算,则需要进100次录入界面窗口预算编制审批流程针对预算表设计预算审批流程,更符合中国企业操作习惯针对预算项目、预算类别设置审批流程预算审批不单独提供审批数据的录入,但保存审批过程中的历史数据;能够录入审批意见,审批意见将自动传递给编制机构能够填写审批数据;需要单独进入窗口录入审批意见,并指定需要传递给下级机构,操作相对复杂预算调整提供专门的调整单,审批预算调整单时能够查询相关影响,调整单审批经过后相关影响也将生效无调整单,而是在预算表中增加调整列预算查询提供灵活的预算查询;如希望将收入预算和成本预算合成一张表查询毛利预算无,只能导出成EXCEL文件,将两个以上的EXCEL文件加工合成一张工作表预算控制提供针对总账系统和网上报销系统的控制功能只提供总账系统的预算控制;不直接控制业务过程,而是需要单独录入预算申请单,为了录入预算申请单,企业需要单独设置一个预算员的岗位,增加人力资本的投入预算执行分析提供了了执行情况分析、完成状态分析、提供了自定义分析;能够自由设置预算分析表的构成内容和输出格式绩效报告分为:预算执行差异分析,预算执行进度分析;分析方法固定,如果企业希望在分析数据上做一些加工,则需要导出成EXCEL文件,在EXCEL中才能做调整处理集团应用模式基于B/S架构,对于集团企业而言,既支持集中应用,也支持分布应用;即如果分子公司和集团都启用预算管理,则为分布应用;如果只有集团启用预算,分子公司登陆集团账套编制预算,则为集中应用基于C/S架构,对于集团企业而言,只支持分布应用多级集团应用支持多级集团应用,集团既能够跨级进行管理,也能够逐级管理无法支持两级以上的集团应用预算编制-集团下发数据的处理方法集团下发的预算表,子公司直接在此表基础上细化;集团下发的预算数据将直接体现在子公司的预算表上子公司进行预算编制,参考集团预算指标,反映在具体编制过程中,子公司能够在预算录入是查看集团预算指标;在子公司端,集团预算数据和子公司预算数据是两套,集团预算数据仅仅作为子公司的参考集团预算调整经过预算调整单的方式将预算调整数据传递给集团,而且预算调整的审批权能够在集团或子公司预算调整后,需要重新执行预算数据的上报;既将预算数据重复上报一次7. 成功案例解析7.1全面预算成功应用在椰树集团 7.1.1企业基本情况椰树集团是中国饮料工业十强企业之一,现代企业制度百户试点单位。集团下属16个分公司,现有职工6000余人。创立于1956年的椰树集团创造了一个举国瞩目的奇迹,把一个连年亏损仅差两万元就宣告破产的海口罐头厂(椰树集团前身)发展成为中国最大的天然植物蛋白饮料生产企业,拥有世界一流的生产工艺和大规模自动化生产能力,是唯一同时拥有两种中国名牌产品称号的中国饮料十强企业,也是唯一有四个饮品荣登国宴殿堂的企业。椰树集团实施预算管理的主要意义和目的) 经过预算管理软件的实施,实现集团公司全面预算的管理 ) 经过预算管理软件的实施应用,实现企业预算体系搭建、预算编制、预算调整、预算控制、预算分析全过程的管理) 为椰树的事前计划、事中控制、事后分析提供有效的工具和必要的手段,体现预算管理在财务管理中的核心作用。 预算主体结构 矿泉水公司和绍兴公司为子公司,当前独立核算,其它分公司为事业部,当前非独立核算 本次实施预算管理范围:集团总部和持股会,海口罐头厂(集团本部,视为下属公司处理)以及下属的公司、分厂,实行两级管理。 集团总部为虚拟组织单位,常设机构在集团本部预算科,负责全集团的预算汇总,在预算编制中下发审批意见等工作。 在上图中参与预算编制的机构为持股会、海口罐头厂(集团本部,视为下属公司处理)以及下属的公司、分厂,负责将编制完成的预算上报集团,指导各业务部门进行预算编制和预算控制、预算分析工作。 下属单位的各业务部门在集团和下属单位预算管理部门(预算员或财务部门)指导下按照各自的业务职能参与预算的编制,执行预算并进行预算控制、预算分析工作。全面预算管理体系结构科学的预算报表体系是获取全面预算信息、实行预算控制、分析的基础和前提。椰树集团公司全面预算报表体系由张表组成,分为四大类: 经营预算报表11张 财务预算报表12张 经营财务预算执行情况分析表16张 集团科室管理费用预算与执行情况分析(国有)报表2张全面预算编制流程 总部预算管理流程 总部预算编制流程说明n 下属单位的管理费用的预算管理流程与总部本部的预算管理流程相同。n 预算报销控制需要进行三步审批才能审批经过,但在系统中实现两级即可。n 上图中的蓝色为预算分析,在手工处理时需要进行预算审批,在软件中不需要考虑。n 集团管理费用主要由部门、分厂进行编制,然后上报,由集团给予审批意见,由下面进行调整,然后上报。下属单位按照集团下发的预算表进行编制n 按季度进行分析。n 费用希望能够做到实时的监控,希望在报账的时候能够看到的预算的余额。主要对管理费用预算的控制。控制是由下属单位进行控制。n 由预算科负责整体的预算工作,总协调,设立预算小组,分为经营预算和费用预算等工作,下属单位成立预算小组,分管各项预算工作。由预算管理委员会负责预算的审批,预算的调整。日常预算的调整由上述部门的相关领导来进行处理,大额的预算支出由董事会或预算管理委员会进行审批。超预算情况基本上是走正常的流程,存在例外情况。 生产单位预算管理流程生产单位预算编制流程说明n 上图中生产单位和下属单位财务部门之间同属于下属单位的部门,在预算编制中各自执行不同的预算编制范围。n 预算分析部分在手工处理时需要进行预算审批,在软件中不需要考虑2) 预算分析当前主要的分析方式是对业务预算表和财务预算表形成的预算数据与实际发生数据进行差异、差异率、增长率方面的分析。分析的主要内容主要为材料价格影响分析、成本分析、本量利分析、盈利能力分析,制造费用分析,财务费用分析、管理费用分析、营业费用分析。7.2预算管理成功应用在锦天化7.2.1企业介绍锦西天然气化工有限责任公司(简称锦天化),是中国第一个以海底天然气为原料的大型化肥生产企业,锦天化拥有员工1836人,分设10个车间、21个处室和4个辅助经营单位,是集采购、生产、研发、营销、运输、管理信息化为一体,具有先进的工艺监控、质量检验、设备维护、环保监测能力的大型国有企业,总投资20.1亿元人民币,年产30万吨合成氨,52万吨尿素。主营产品:尿素、缓释尿素、液氨、甲醇、碳酸二钾酯和丙二醇。 锦天化先后荣获全国”职工思想政治工作优秀企业”、全国”模范职工之家”、辽宁省”先进企业”、辽宁省”守合同重信用单位”等光荣称号。 锦天化公司被列为辽宁省”省百家信息化建设试点单位”。 行业性质:制造业/化学原料及化学制品制造业7.2.2企业信息化历史早在1995年,锦天化就开始筹建管理网,并实现了管控一体化,1998年开始引入安易财务系统、用友集成材料4.01,开发了无纸化办公管理系统、质量统计分析系统、生产管理系统等,公司就已初步实现了办公无纸化,财务电算化,到 ,锦天化历经5载,构建了一套较为全面的信息化管理系统。 ,锦天化在原有的基础上,从企业的发展出发,全面推进企业信息化建设,开始正式引入并实施用友ERP,根据企业的具体情况,确定了”整体规划,分步实施”的方案。 3月8日上线运行的 ERP一期财务业务一体化主要包括:总账、应收、应付、固定资产、存货核算、报表及采购、库存、销售、工资管理等模块 2月1日上线运行的ERP二期主要包括:预算、合同、管理驾驶舱及专家财务评估、EAI等模块,在预算应用的过程中,锦天化还根据企业的实际情况编写了预算管理工作手册,指导业务部门执行预算管理。7.2.3ERP应用部署应用部署LICENCE数应用部门总账20计财处应收、应付20计财处UFO报表10计财处固定资产10计财处采购管理10供应处库存管理15供应处存货核算15计财处销售管理10运销处合同管理20法审处、供应处、运销处质量管理10供应处预算管理20计财处、业务部门管理驾驶舱20总经理、营销、供应、生产各级主管专家财务评估10计财处EAI企业应用集成10信息处7.2.4预算管理应用状况与关键应用场景举例7.2.4.1全面预算管理概要锦天化的预算管理的实施是基于全厂的全面预算模式,即将业务预算和专门决策预算以及财务预算同时实施。7.2.4.2预算管理目标n 预算控制贯穿到各个业务环节,经过把预算控制贯穿于经营运做的全部过程和各个方面,对主要业务都实行严格、规范的申请、审批流程。 n 实时的预算控制,满足预算部门对内部费用控制的需要,即在借款和报销时,对预算费用进行相应的控制,避免超预算支出,加强资金的控制。n 及时的预算执行分析,经过实时的汇总各项业务的实际发生数,得以进行及时的预算与实际发生数据的比较和分析,采取相应的调整和控制措施。7.2.4.3预算模式的选择及流程从预算管理的角度来讲,锦天化采取自上而下部署、自下而上编报审核、再自上而下分解下达的流程。在具体编制过程中,以上流程在各预算管理层级之间可重复多次,使最终的预算方案必须确保全厂年度经营目标的完成。7.2.4.4预算调整 在预算执行过程中,锦天化针对预算调整还制定了年度预算调整追加程序和月份预算调整程序,如果月份预算调整、追加项目对年度预算目标或对本月目标影响较大,必须按年度预算调整和追加的程序执行,公司领导审批后,方能执行。7.2.4.5预算控制关键应用场景n 预算控制面临的问题锦天化作为大型化肥生产企业,每天发生的采购、销售、费用支出巨大,在实施全面预算系统前,由于缺乏严格的预算控制机制,出现各个业务部门随意增减预算项目,财务部在其它部门超支后,就不允许报销了,常常造成各个部门怨声载道,具体表现在: 预算控制难,预算的控制依靠人工来实现,难度比较大; 预算不能实时控制, 手工状态下,不能及时分析出节约与超支的原因,只能等到月底把实际发生的费用与定额进行对比后,才能给出,想要实现预算实时控制几乎不可能; 费用报销流程繁琐,员工每次报销需填制报销单,然后找业务主管签字,遇到业务主管不在,还得来回往返几次才能报销完毕,非常繁琐。n ”预算控制”业务是在锦天化是如何有效实现的n 预算控制执行效果锦天化在实施预算管理后各部门业务严格按计划执行,费用按预算指标严格控制,工程资产按计划实施,业务部门工作有条不紊。同时对于节约预算和超预算进行分析,分析企业运营存在的问题和风险,并给予及时纠正,使企业在预计的轨道上运行,防止偏离方向,具体表现在: 预算控制有据可依,能够根据当月实际入库的数量,自动计算出各种费用的可支出金额。如发生的费用金额超过定额,系统会自动提示,需要我签字,才能入账,保证非生产性的开支得到有效控制。 缩短了预算编制的周期,预算编制时间由原来的三个月缩短到一个月 预算编制过程透明化,由于采用自下而上的预算编制,提高了预算指标的现实性与可靠性,激发了下属执行预算的自觉性,同时加强了部门之间信息充分传递n 客户感言经过全面预算的应用,帮助我们严格限制无预算资金支出,资产、采购、工程费用的发生得到了有效控制,最大限度减少资金占用,保证企业控制资金的流向,偿还到期银行贷款和扩大再生产所需资金,有效地降低了财务风险。锦天化信息中心主任袁戎8. 部分典型用户名单l 锦西天然气化工有限公司 l 海南椰树集团l 苏州龙腾光电l 杭州高丝集团l 北京歌华有线l 中电集团l 黑龙江哈尔滨远大集团l 康胜集团9. 实施方案实施预算管理的企业条件n 单一企业组织;n 初始系统许可数建议不超过20个;n 企业相关人员具有计算机操作经验;n 有专职从事信息化建设的管理人员。具体实施方案实施阶段实施内容实施价值成果交付项目规划1、制定实施主计划,指导企业部署项目实施的核心工作2、双方成立项目组,规定项目组成员、项目范围、实施步骤、双方承担责任、具体实施日程。3、指导企业准备项目启动会的相关事宜向企业提供策略性项目实施建议,保障系统的成功上线蓝图设计1、 ERP理论和项目管理培训2、 调研企业业务现状,明确企业业务管理需求; 3、 企业业务需求分析,形成企业业务初步解决方案4、 指导企业整理基础业务数据1、优化企业业务流程2、建立企业规范的基础数据管理体系1、2、3、4、系统建设1、 测试业务流程方案,形成最终企业业务解决方案。2、 对关键用户进行标准产品应用培训。3、 指导企业编写岗位操作手册4、指导企业进行最终用户培训1、 确保企业ERP系统上线成功。2、 提升企业ERP应用能力1、2、3、4、切换准备1、 系统运行环境检查