NCB员工职业规划管理方案.docx

NCB员工职业规划管理方案

14
2020年4月19日
文档仅供参考
NCB员工职业规划管理方案

一、 前言
南昌银行是在原南昌市40家城市信用社基础上，由南昌市地方财政发起设立，1997年12月经中国人民银行批准成立， 8月6日经中国银行业监督管理委员会批准，更名为南昌银行股份有限公司，注册资本23.82亿元，南昌市财政局为第一大股东。南昌银行总部坐落在南昌市繁华的中山路上,当前现有异地分行一家，一级支行19个，营业网点77个，员工1500余人，具有大专以上学历人员占68%。截止 底，全行总资产356.16亿元，人民币各项存款余额301亿元，人民币各项贷款余额174.60亿元，实现利润6.3亿元。
商业银行属于知识密集型的服务性行业，必须不断创新服务来应对激烈的市场竞争。现代科技已经成为各大商业银行增强竞争力、增加利润的重要手段。在传统商业银行时代，大多数金融产品的销售和服务的提供是依靠建筑物式的营业部和经过分支机构实现的，而今天则主要是经过电话、网络和计算机实现的，银行业务处理已经呈现自动化、电子化、网络化的态势。银行业务和现代科技的紧密结合要求商业银行必须加强员工培训，提高服务水平。同时，层出不穷的现代
金融衍生工具要求商业银行员工必须不断学习掌握新知识，开拓新业务。现代商业银行服务的不断优化有赖于其员工综合素质的不断提高，因此，对商业银行来说其员工有着比一般企业员工更加迫切、持续的学习和培训需求。
二、 问题背景
中国的银行面临世界贸易自由化的目标越来越近，在市场开放、非歧视和公平贸易等原则逐步实施的背景下，将面临国际资本更大、更强的冲击。在中国地方性商业银行是指业务范围受地域限制的银行类金融机构。在地方性银行规模日益扩大的情况下，构建一个新型人力资源管理平台将为逐步实现人才的储备和培养保持与银行发展同步匹配的同时，更好的贯彻银行战略执行、构筑地方性商业银行核心竞争优势打下坚实的基础。
南昌银行始建于1997年，银行管理机制和制度的不完善，在人才培养和储备方面的管理水平和相关技术还有待提高和健全。基于公司的愿景，我们有必要对公司长足发展的源动力——人才，提出合理有效的管理方案。
三、 问题分析
1. 组织结构分析
2. 当下培训体系分析（需求性、计划性、系统性）
3. 核心的企业文化存在性分析
4. 合理的资源配置与投入
四、 方案目标
本方案对南昌银行在职员工的人格特征和职业承诺进行相关分析，继而构建适合该企业的员工素质模型，结合其它成功地方商业银行人力素质优势设立标杆，提出员工职业生涯管理对策，在员工扩展职业生涯发展空间和企业战略目标上实现双赢。
五、 素质及素质模型
从字面理解，素质一词来源于英语“competency”，其意思是能力、技能。被称为素质研究之父的美国著名心理学家David C. McClelland认为，采用智力测试的方式预测未来工作的成败是不可靠的，智力测试的结果与工作的成功之间并没有太大的联系，它们之间的关系要视情况而定。换句话说，传统的性向测验和知识测试并不能预测职位候选人在工作中一定会取得成功。由此，素质模型的建立应运而生。
1993年Lyle M. Spencer与Signe M. Spencer提出了素质的冰山模型，素质存在于五个领域：知识与技能、社会角色、自我形象、个性与动机。其中在“水面上”的知识与技能相对容易观察与评价，而在“水面下”的其它特征是看不到的，必须有具体的行动才能推测出来。

考核素质比考核业绩更重要，一个员工能否成功，关键在于是否准确识别并全力发挥个人的天生优势，这种优势是由个人的才干、技能与知识组成的，而核心是才干。我们要明确的是，素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征，是能够测量的。
为了展现素质构成核心要素，Boyatsiz提出以下素质的洋葱模型，进一步说明素质的各个构成要素是可被观察和衡量的。

素质构成的要素之间有相互的驱动关系，而这种“驱动关系”正是本方案对员工潜能挖掘的有效切入点。而我们首先要对当下公司及分公司的各层员工进行人格特征和职业承诺的现状和特点分析。
六、 人格特征和职业承诺
心理学家从许多角度对人格进行了定义，其中有连个基本概念是一致的：独特性以及行为的特征性模式。我们将人格（personality）定义为：一系列复杂的具有跨时间、跨情境特点的，对个体特征性行为模式（内隐的以及外显的）有影响的独特的心理品质。
龙立荣等人将职业承诺定义为个人对职业或专业的认同和情感依赖，对职业或专业的投入和对社会规范的内化而导致的不愿变更职业的程度。她依据Meyer等组织承诺的三成分理论和凌文辁组织承诺的五成分理论，提出了职业承诺的三个维度：感情承诺、继续承诺和规范承诺。
为了使得数据有可信度和代表性，我们对它们的19个一级支行和77个营业网点的员工进行抽样测验。总共1500人，我们抽取1/3左右员工进行调研和分析。各层级样本数量分配待定。
人格和职业承诺分析工具具体如下：
l 对南昌银行员工进行人格特征测验，我们采用的是卡特尔16种人格因素问卷法（16PF），结合中国大陆试用的《中国人人格量表》。
l 我们选取《企业员工职业承诺问卷》有较好的信效度，对选取的样本进行职业承诺分析。
最后对所收集的样本数据运用SPSS和AMOS软件进行描述性统计分析、相关分析、T检验、方差分析、回归分析及路径分析。
七、 企业素质模型构建
企业人力资源管理最终要服务于“企业要成为什么”以及“员工要成为什么”两个基本目标。那么从员工实现个人职业生涯发展的角度而言，素质模型实际上为员工规划个人职业发展确定了基点和有效路径，员工从此能够依据自身的素质特点，结合企业对核心专长与技能的要求，获得胜任愉快的职业能力，并真正实现企业目标与个人目标结合。
基于有效支撑企业战略与相对稳定的原则，我们构建素质模型框架。

企业战略目标实现

技术类

知识

技能
潜能
作业类

知识

技能
潜能
市场类

知识

技能
潜能
领导力素质、管理者素质
企业全员通用素质

那么根据这个框架，企业在进行人力资源管理与开发的过程中，必须关注各类别员工素质的均衡发展，换言之，企业既要保证各类别员工的能力的不断提升，以支持企业战略实现的要求；同时，特别要强调各类别员工之间的能力结构的有效匹配与协同，唯有如此，企业才能获得持续的发展能力。

素质模型建立流程
1. 准备阶段
在建立员工素质模型之前，企业必须首先审视两个问题：（1）企业的战略是什么？因为企业试图要建立的素质模型必定源自于企业的战略。（2）与实施战略计划的关键环节相关的核心职位有哪些？对于企业而言，对这些关键的价值增值的职位集中进行素质模型研究，很有价值。
在企业战略与目标职位都明确以后，素质模型即可按下列三个步骤进行开发。一般流程如下图：
3
素质模型
的应用
1
2
素质模型
评估与确认
素质研究
与开发

战略

ü 战略性人才规划
ü 人员甄选调配
ü 绩效管理
ü 薪酬管理
ü 培训开发
ü 核心人才管理
ü 继任者计划
ü 并购中的HRM
ü 对素质模型进行评估与验证
ü 选择标杆企业进行比较
ü 确认素质模型
ü 选定职位
ü 选择绩优人员
ü 行为事件访谈
ü 收集数据、信息归类与编码
ü 提炼素质项目
ü 描述素质特征
ü 建立素质模型

2. 素质模型的建立
作为建立员工素质模型的一般流程，主要分为两个阶段。第一阶段主要从事素质的研究和开发工作。此项工作基础性、花费时间较长、对于素质模型的建立非常核心与重要的工作，其中涉及的技术与方法也很多。具体有五个步骤：
1) 选定研究职位
能够经过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。
2) 明确绩优标准
对于选定的职位，明确绩优标准，制定客观的标准和规则，确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的，从而为该职位所需素质的研究提供基础。
3) 任务要项分析
依据工作分析的方法，讲目标职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。
4) 行为事件访谈（BEIs）
本步骤能够同上面提到的人格和职业承诺测验同时进行。采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈。要求被访问者详细描述2~3件关于顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等成功和失败的典型事件。从而分析和衡量该职位的“素质”特征。

5) 信息整理与归类编码
将经过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，发现绩优人员和绩效一般人员的素质特征区别，进行层次级别的划分。
3. 素质模型的评估与确认
在素质模型的框架形成以后，还要经过管理事件对素质模型进行评估与确认。
一方面经过与相应职位的任职者及其上级进行讨论，确认素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达到高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定和划分是否准确，是否还有其它重要的素质被遗漏等等。使得素质模型具有更有操作性。
领域方面还能够经过素质模型的时间运用来检验素质模型的有效性。一般的方法主要包括：
（1）选取另一组绩优人员与一般人员为样本，检验素质模型对其行为差异以及未来绩效的预期意义。
（2）将素质模型与企业的培训职能相结合，预测以素质模型为基石的人力资源开发活动是否能够帮助员工产生高绩效。
（3）标杆基准法，即经过选取标杆企业，进行企业之间核心能力的比较与素质模型的基准化。
八、 标杆基准法
任何人力资源管理方案归根结底都是为了使得企业员工有好的绩效，从而实现企业的战略目标。标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都能够解剖、分解和细化。企业能够根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。
这里我们选取一下几个银行的成功典型案例进行分析，选取标杆。

1. 花旗银行
业绩考核主要是评价员工过去的工作表现，为了更好地了解员工的发展潜力，挖掘花旗未来的栋梁之才花旗还开发了员工素质测评系统，素质模型的建立一方面能够有效地甄别出高潜质的员工，指出员工能力上的优势与不足，为员工的培训晋升以及职业发展规划提供依据，另一方面素质模型提供了一套标杆参照体系，引导员工向更高的绩效水平努力。
素质考核结果也有三个级别“转变”、“成长”和“熟练”。
“九宫格”与人才盘点
九宫格图将业绩考核与素质测评结台在一起，是花旗银行对员工进行人才盘点的最关键工具，所谓“九宫格”，是根据绩效和潜能两种，考核结果将员工分别放在九方格图中不同的格子里。横轴是绩效的三个等级，纵轴是潜能的三个等级，绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，将所有员工按不同绩效和潜能等级分为九类(如表)
绩效优秀，潜能属于转变型的员工在1格，表示该员工当前具备转变到更高层次的能力，一般会在六个月内被提升到高一级职位。绩效优秀，潜能属于成长型的员工在2格，表示有能力在当前的层级承担更大的工作职责。绩效完全达标，具备转变潜能的员工在第3格，表示该员工将来有能力进行转变，应该在当前的工作岗位上做得更加出众，这类员工有可能往1格转移。绩效优秀，潜能属熟练型的员工在4格，表示有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力，有可能会被安排到别处做其它方面的工作。绩效完全达标的成长型潜能的员工在第5格，有可能在当前的层级承担更多的职责，可是应该努力达到优秀的绩效，在上一年度轮流到新的工作岗位，而且在以前被评在第1、2格内的员工一般也会被放入此格，第6格内是绩效属于贡献，潜能属于转变型的员工，上年度轮流到新的工作岗位，而且以前在第1和第2格的员工也被暂时放在此格，因为她们在新的岗位上还没表现出她应该表现的绩效，但具备业绩进步提升的能力。绩效完全达标的熟练型潜能的员工在第7格，表示需要向更优秀的绩效努力。第8格内为贡献绩效的成长型员工，她们可能在某些工作方面表现良好，其它方面表现不佳或很差，应该努力在当前的层级达到完全达标的级别。员工一旦被放人第9格，也就是说她属于贡献的绩效等级，熟练型的潜能等级，一般情况下在未来的三到六个月内她会被迫换一个地方工作或被淘汰。
启示
花旗银行把绩效管理不单单是针对员工，它是个系统性的过程，经过“九宫格”挖掘和提升员工潜能，开拓更加宽广的职业生涯发展空间。
2. 汇丰银行香港分行健全的培训体系
3.

九、 培训体系的建立
十、 培训方案预算及可行性分析
十一、 效果评估与反馈
运用柯克帕特里克的四级评估模型与菲力普斯的五级投资回报率评估法。
十二、 总结和建议