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战略成本管理目标的定位分析

　　摘要：战略成本管理是战略管理与企业成本管理的结合，旨在提高企业竞争优势的同时进行成本管理，它是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以使企业能有效地适应外部持续变化的环境。通过对多层次的战略成本管理目标进行合理定位，使企业达到成本领先和竞争优势的“双赢”。
　　关键词：成本管理；战略成本管理；目标定位

　　一、战略成本管理思想的由来
　　成本管理是企业管理的一个重要内容，对其内涵不同的学者和研究机构有不同的解释。美国学者查尔斯·T.享格瑞认为，成本管理是“经理人员为满足顾客要求同时又持续地降低和控制成本的行为”。日本的成本计算准则将成本管理定义为：“成本管理是指制定和公布成本标准，计算和记录成本的实际发生额，将其与标准进行比较，分析其差异的原因，并将与此有关的资料向经营管理者报告，以便采取措施，降低成本。”我国《成本管理大辞典》认为：“成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行顶测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的利学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的途径，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。”
　　战略管理(Strategic management)一词最初由美国学者安索夫(Ansoff)在其1976年所着《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。
　　战略成本管理(Strategic Cost Management SCM)的思想起源于20世纪50年代，而一套相对完善的理论则形成于80年代。英国学者西蒙(Simmonds，1981)教授首先提出了战略成本管理的思想，并进行了理论上的探讨与研究。他认为，战略成本管理侧重于本企业与竞争对手的对比，因此，收集和掌握竞争对手在市场份额、定价、成本、产量等有关方面的信息，加强成本管理与企业战略的结合具有非常重要的意义。之后，美国学者发展了这一观点。1993年，等结合波特的战略理论出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理更加具体化。战略成本管理自1993年被提出以来，备受各方关注，并已成为新的成本管理方法与模式。美国会计学界两位着名的教授库拍(Cooper)和斯拉莫得(Slagmalder)对战略成本管理曾作如下明确的界定：战略成本管理指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位之目的。战略成本管理通过利用战略性成本信息进行战略选择，在不同战略选择下组织成本管理，将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业等整个价值链中的成本动因进行分析，为战略管理提供信息服务。
　　可见，战略成本管理是战略管理与企业成本管理的结合，旨在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，它是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的，战略成本管理的精髓在于成本领先和竞争优势的“双赢”。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的过程，它主要从战略的角度来研究影响成本的各个环节，通过价值链分析、竞争对手分析和成本动因分析等方法，进一步找出降低成本的途径，最终实现以相等的成本提供较高的顾客价值或以较低的成本提供相同的顾客价值这一长远目标，逐渐培养企业核心竞争力。
　　二、传统成本管理的局限性
　　随着企业经营环境的变化以及战略管理观念的出现和渗透，传统的成本管理受到了巨大的冲击。其局限性主要表现在：(1)传统成本管理目标短期化。企业要想可持续发展，必须增强长远发展能力，把重点放在制定与贯彻竞争战略上。有时先期成本投入的增加可能会增加更多的收入，从而提高企业的效益。而传统成本管理只注重短期效益，片面追求成本节约，甚至为降低成本而降低成本，这会削弱企业的长远发展能力，损害企业的持久竞争优势。这是一种短视型的成本管理。(2)传统成本管理对象单一化。传统成本管理对象往往只注重企业内部的生产过程，而不注重供应与销售服务环节，对产品的研发设计和企业管理过程考虑得也较少，更谈不上对企业外部的价值链的关注。这种单一化的生产过程管理不能适应开放和竞争形势日益激烈的市场环境。这是一种封闭型的成本管理。(3)传统成本管理动因有形化。在传统成本管理模式中，材料、人工、制造费用等项目才是构成成本的主要因素。这种观点过度简化了成本发生的原因，无法真正掌握成本发生的因素，计算出的产品成本也不十分精确，不利于决策和控制、降低成本。对企业而言，一些有形的成本项目往往并不是影响成本的最主要因素，不能反映成本变动的真正原因。这是一种形而上学式的成本管理。(4)传统成本管理战略孤立化。对处在激烈竞争环境中的企业来讲，要保持持久的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析市场竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业了解竞争对手的成本情况，甚至还要关注合作伙伴的成本。而传统成本管理仅考虑企业内部甚至是内部某一环节的成本。这是一种只见树木不见森林式的成本管理。

　　三、战略成本管理目标的定位
　　为了克服传统成本管理的诸多缺陷，应建立一个多层次的战略成本管理目标。根据考察的角度和背景不同，对战略成本管理目标主要从以下几方面加以定位：
　　1.降低成本。既要考虑有形成本动因，也要考虑无形成本动因。降低成本一般通过两种途径实现：一是在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本，这种途径考虑的是有形成本动因；二是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是指企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度等诸方面。这种途径考虑的是无形成本动因。例如，在企业中一般存在着四种创新：技术创新、制度创新、管理创新和观念创新。由于既定的条件限定了成本降低的最低限度，进一步的成本降低只有改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等。为了适应瞬息变换的环境，甚至需要引进新的组织形式，新的组织结构、管理风格和手段、管理模式、经营思路、思维方式等多方面的内容。为树立创新目标，战略制定者一方面必须预计达到市场目标所需的各项创新以及为此所需付的成本，另一方面，必须对技术进步在企业的各个领域中引起的现时成本与未来收益作出评价。但在特定的条件下，当成本降低到这些条件许可的极限时，进一步降低成本的努力可能收效甚微。例如，产品成本中的材料成本，在既定的技术条件和材料条件下，生产单位产品材料消耗量有一个最低标准，当实际消耗接近这一标准时，进一步的努力也难以使材料成本进一步降低。 增加企业的利润。众所周知，通过降低成本可以增加企业的利润。但在某些情况下，通过增加成本以获取其他竞争利益进而促成企业利润的增长则是战略成本管理的重要思想。成本的变动往往与诸方面的因素相关联，成本管理不能仅仅只着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本进行管理，使企业能够最大限度地获得利润。 取得竞争优势。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向长期利益最大化，并最终确定和保持企业在市场中的竞争地位。为了企业的市场竞争地位和长远发展，有时成本的提高可能成为有利的动因。但企业在提高成本时也应权衡成本提高的风险，将来获利的概率，环境变动的影响，等等，即要考虑成本效益问题。另外，企业所拥有的一切资源要转化为资本，实现资本增值，始终是以人本身作为载体，才能够得以实现。因而，应加大人力资本的投入以使企业持续收益率递增，进而提升企业的竞争优势。 实现社会目标。现代企业越来越多地认识到自己对用户及社会的责任，一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责；另一方面，企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。这些社会目标主要包括三个方面：一是公共关系目标。这一目标的着眼点在于企业形象、企业文化的建设和公益事业，通常以公众满意度和社会知名度为目标。二是社会责任目标。它常常是指企业在处理和解决社会问题时应该或可能做什么，如在对待环境保护、社区问题、售后服务时所扮演的角色和所发挥的作用。三是政府关系目标。企业作为纳税人支持着政府机构的运作，同时，政府对企业的制约和指导作用也是显而易见的。
　　以上所述战略成本管理的各项目标层次是逐级提高的，目标层次越高，所考虑的时间段就越长，所获收益的风险性越大，高级层次成本管理需要有一个长期的观点和更为宽广的基础。提高成本的利用效益(包括经济效益和社会效益)，使长期成本效益最大化是中高级层次成本管理考虑问题的基本出发点和归宿。
　　参考文献：
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