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企业销售人员职业发展体系设计

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2020年4月19日
文档仅供参考
XX企业销售人员职业发展体系设计

姚青 02090136

研究背景
21世纪是知识经济时代，在经济全球化和信息化的浪潮下，作为知识载体的人力资本在国民经济和企业发展中显示出越来越重要的作用。谁拥有高素质的员工团队，谁就能在市场竞争中占据一席之地，因此，企业的发展壮大逐渐表现在对人才的竞争上。
随着中国改革开发的不断深化与经济的飞速发展，中国的企业出现了诸多不适应问题，其中企业员工综合素质低下的问题尤为突出，总的来说就是企业员工的素质已经不能适应新的经济社会环境发展的要求。全面提高企业员工素质进而全面推进企业的发展己成为重中之重。借鉴国外先进的人力资源管理经验并结合中国企业特点，我们能够认识到要大力发展人力资本，提高企业员工的综合素质，就必须结合企业自己的特点对员工进行钊一对性的培训，提高企业员工的综合素质。因此，建立企业员工的职业发展体系，提高企业员工的综合素质具有非常重要的意义。
第一章
研究目的
培训作为人力资源管理与开发的重要内容与手段，在xx公司管理构架的深化改革发展中扮演着极其重要的角色。对基层销售员工进行科学有效的培训管理，不但能打造一批高知识、高业务水平的高素质队伍，还能在xx公司的创先路上发挥沟通创新的作用，协助推进xx公司战略规划的实施。在高效推进企业效益的同时，还能最大化的实现个人价值，真正的做到企业与个人的同步发展。
一、 本文研究目的能够概括为以下三点:
1.1 全面了解xx公司基层员工职业发展需求。
1.2 分析xx公司当前的培训系统在基层销售员工职业发展当中存在的问题。
1.3 提出xx公司基层销售员工职业发展方案设计，实现员工的个人价值与企业效益的同步良性发展。
第二章
研究意义
一 、 销售员工职业发展方案的建立有助于促使xx公司员工更好的掌握知识技术和销售业务，能使员工个人价值得到提升，从而打造一个高素质的和谐团队。高素质的和谐团队对xx公司具有以下实践意义:
1.1 提高xx公司的经营效益。员工更加关注自身水平的提高和能力的展现，经过积极的学习，能够在自身水平得到提高的同时，为xx公司创造更多的效益，在高效推进企业效益的同时，还能最大化的实现个人价值，真正的做到企业与个人的同步发展，实现基层员工的职业发展与企业效益追求的共同发展。
1.2 促进xx公司的“创先”工作。当前，xx公司的战略目标是创立“具有国际先进水平的服装公司”，高素质的团队才能保障xx公司的经营服务水平，还能在xx公司的创先路上发挥沟通创新的作用，协助推进xx公司战略规划的实施。
1.3 为未来的经营风险做好充分准备。经过这一科学职业发展体系来打造高素质团队，在未来的第三产业大发展中，特别是在服装业中引入竞争机制中打造xx公司的核心竞争力，面对其它本土或者外来企业的竞争威胁下，使xx公司实现可持续科学发展。
第三章
一、 销售从业人员及其特点
传统意义上的销售人员是指直接进行销售的人员，包括：总经理、业务经理、市场经理、区域经理、业务代表等。
二、 根据销售职责分类，销售职责包括从最简单的到最复杂的所有销售活动，简单的销售活动只需要销售人员保持现有客户并接受客户的订单，创造性的销售活动则要求销售人员寻找潜在客户并使之成为企业的客户。根据销售职责把销售人员能够划分为五类:
简单送货型销售人员：主要负责把客户已购买的产品发送给客户;
简单接单型销售人员：主要负责把客户的订单转交给企业的生产部门;
客户关系型销售人员：主要负责在客户中间建立起良好的声誉，使客户满意;
技术型销售人员：主要负责向客户提供技术方面的服务，提高客户的忠诚度;
创造型销售人员：主要负责寻找产品的潜在客户，并把她们转变为企业的实际客户。
根据在商品流通链中的位置分类，按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，能够将销售人员分为厂家销售人员和商家销售人员。厂家销售人员不直接面对消费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，规范价格，维护市场;商家销售人员则直接面对顾客，进行店面管理和现场管理。
三、 销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，有以下明显的特点:
1.1工作难以监督
销售人员独立开展销售工作，工作时间自由，单独行动多。管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，而用科学有效的绩效考核制度作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，能规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。
1.2工作业绩不稳定
销售人员的工作业绩受多方面因素的影响，例如社会政治环境、社会舆论、流行趋势、季节变化、消费者心理等等都会影响客户的购买能力或购买需求，从而影响销售人员的工作业绩，某种程度上说，销售人员的工作业绩具有不可控性，非常不稳定。
1.3对工作安定的需求不大
销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，她们也试图想经过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。
第四章
业绩管理
一、 销售工作是由销售人员来完成的，销售人员绩效的高低决定了销售工作的好坏。而绩效管理的一个重要作用就是有助于员工绩效的提高，因此在销售工作中对销售人员的绩效管理就显得非常重要。
1.1 满足客户需求和欲望是销售存在的理由。销售人员介于买方和卖方之间，对于建立和维持长期的客户关系，她们即使不负全部的责任，也应该承担主要的责任.格莫森(Gemmesson)把营销任务描述为:“开展关系管理;建立、发展和维持使公司得以兴旺发达的客户网络”。I只有取得了源源不断的客户，企业才会有源源不断的业绩。销售人员直接接触客户，对客户关系的建立、发展和维护起着非常重要的作用。
1.2经过建立以客户为导向的绩效指标管理体系，能够引导销售人员树立“客户至上”的意识，事事、处处真正从客户的角度出发，站在客户的立场上，以客户为中心来解决实际工作中遇到的问题。销售中客户情况总是在不断变化的，客户需求在变化、客户负责的人员在变化、客户的投资预算在变化、竞争对手与客户的关系程度在变化、客户的项目时间表在变化，如果在销售过程中不考虑这些变化因素，如果不分析客户的这些变化，就会出现很大的问题。而销售人员作为企业中直接接触客户的群体，对于客户的情况的了解是最真实而且是最可靠的，与其它来源的市场信息相比，对企业营销决策具有更加重要的参考价值。经过销售人员对客户的信息优势获得新产品开发构思和改进服务的设想，促使企业为客户提供更好的产品或服务，从而获得竞争优势。
其一， 良好的绩效管理能成为销售队伍管理的好帮手。在销售队伍管理中，如果销售人员的升职和提薪都是以客观的绩效数据为基础，而不是基于偏祖、主观观察或者别的意见，那么就会显得公平、公正，促进销售队伍的良性竞争，有力推进销售工作;
其二， 在销售工作过程中销售绩效的不足一经确认，就能够未雨绸缪，在销售培训计划中加入纠错标准，为进一步绩效改进和提高打下基础;
其三， 经过绩效管理，在销售工作中管理层能够发现那些优秀销售员使用的销售技术，并将之在其它销售人员中推广从而改进整个销售队伍的绩效;
其四， 绩效管理也有助于发现改进销售计划的需要。例如，现行计划可能过多注重低利润项目，或者忽略了非销售性(即宣传性)活动。那么经过对销售计划的改进，将使计划更加准确、合理;
其五，在绩效管理中对销售人员的绩效考察和分析对销售管理尤为有用。如果没有绩效考察和分析，就很难知道一个人做对了什么，做错了什么及其原因，也就很难对其进行有效的管理。例如，如果销售人员的销售量不令人满意，绩效考察就会显示出来，那么，对其进行分析和评估就有助于发现销售量不令人满意的原因—是否有了新的竞争对手、销售人员是不是拜访率太低、每月有没有工作足够的天数、是否拜访了错误的潜在顾客、销售陈述是否有问题等等.
1.3 奖金与行业内其它公司相比太少。实际情况是，销售员往往是与其它公司业绩较好的销售员的收入进行比较，因为这些信息在市场上容易被传播。同时，公司没有将奖金与销售成绩直接挂钩，奖金发放有个体差异偏小的倾向，从而导致公司内缺乏绩效奖金突出高的销售员作为标杆，造成了本公司奖金水平低的错觉。这种抱怨在销售员中比较普遍，是公平理论中关于参照对象选择中“她人－外部”的类型。由于没有明确的绩效考核制度，绩效奖金无法量化，也就没有了判定良莠的标准。销售员倾向于认为自己的付出相对于公司所给予的补偿要多，这不公平。这种情况甚至也发生在得到奖金较多的销售员中，是参照对象选择中“自我－内部”类型。还是由于没有明确的考核制度，销售员倾向于认为自己干的工作比其它人的多，或不少于其它人，而相应的奖金数额却不比其它人多，甚至少。认为公司发放的是人情奖金，奖金多少与关系远近有关，与销售业务无关。这种情况较容易发生在得到奖金较少的销售员中，是参照对象选择中“她人－内部”类型。
第五章
职业发展及其阶段特征
一 成长、幻想、探索阶段
一般0一21岁处于这一职业发展阶段。主要任务是:第一，发展和发现自己的需要和兴趣，发展和发现自己的能力和才干，为进行实际的职业选择打好基础;
学习职业方面的知识，寻找现实的角色模式，获取丰富信息，发展和发现自己的价值观、动机和抱负，做出合理的受教育决策，将幼年的职业幻想变为可操作的现实;
接受教育和培训，开发工作世界中所需要的基本习惯和技能。在这一阶段所充当的角色是学生、职业工作的候选人、申请者。
(2)进入工作世界
16至25岁的人步入该阶段。首先，进入劳动力市场，谋取可能成为一种职业基础的第一项工作;其次，个人和雇主之间达成正式可行的契约，个人成为一个组织或一种职业的成员，充当的角色是:应聘者、新学员。
(3)基础培训
与上一正在进入职业工作或组织阶段不同，要担当实习生、新手的角色。也就是说，已经迈进职业或组织的大门。此时主要任务己是了解、熟悉组织，接受组织文化，融入工作群体，尽快取得组织成员资格，成为一名有效的成员;二是适应日常的操作程序，应付工作。
(4)早期职业的正式成员资格
此阶段的年龄为17至30岁，取得组织新的正式成员资格。面临的主要任务:第一，承担责任，成功的履行与第一次工作分配有关的任务;第二，发展和展示自己的技能和专长，为提升或进入其它领域的横向职业成长打基础;第三，根据自身才干和价值观，根据组织中的机会和约束，重估当初追求的职业，决定是否留在这个组织或职业中，或者在自己的需要、组织约束和机会之间寻找一种更好的配合。
(5)职业中期
处于职业中期的正式成员，年龄一般在25岁以上。主要任务:第一，选定一项专业或进入管理部门;第二，保持技术竞争力，在自己选择的专业或管理领域内继续学习，力争成为一名专家或职业能手;第三，承担较大责任，确实自己的地位;第四，开发个人的长期职业计划。
(6)职业中期危险阶段
处于这一阶段的是35至45岁者。主要任务为:第一，现实的估价自己的进步、职业抱负及个人前途;第二，就接受现状或者争取看得见的前途做出具体选择;第三，建立与她人的良师关系。
(7)职业后期
从40岁以后直到退休，可说是处于职业后期阶段，此时的职业状况或任务:第一，成为一名良师，学会发挥影响，指导、指挥别人，对她人承担责任;第二，扩大、发展、深化技能，或者提高刁‘干，以担负更大范围、更重大的责任;第三，如果求安稳，就此停滞，则要接受和正视自己影响力和挑战能力的下降。
(8)衰退和离职阶段
一般在40岁之后到退休期间，不同的人在不同的年龄会衰退或离职。此间主要的职业任务一是学会接受权力、责任、地位的下降;二是基于竞争力和进取心下降，要学会接受和发展新的角色;三是评估自己的职业生涯，着手退休。
(9)离开组织或职业
在失去工作或组织角色之后，面临两大问题或任务:第一，保持一种认同感，适应角色、生活方式和生活标准的急剧变化;第二，保持一种自我价值观，运用自己积累的经验和智慧，以各种资源角色，对她人进行传帮带。
需要指出的是，施恩虽然基本依照年龄增大顺序划分职业发展阶段，但并未囿于此，其阶段划分更多的根据职业状态、任务、职业行为的重要性。正如施恩教授划分职业周期阶段是依据职业状态和职业行为和发展过程的重要性，又因为每人经历某一职业阶段的年龄由别，因此，她只给出了大致的年龄跨度，并在为职业阶段上所示的年龄有所交叉。

国内外职业发展思路及实践
如何扭转对职业发展认识的传统错误观念、如何采取有效措施防止员工受训后的流失，是解决当前国内培训发展阻碍的一个关键。这方面，一些知名企业的观点和做法颇值得我们借鉴:
摩托罗拉:系统化的员工培训是企业发展战略中重要的一部分。摩托罗拉一贯认为:“人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，刁一能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。”为此摩托罗拉每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，规定每位员工至少每年要接受40小时与工作有关的学习，内容包括:新员工入职培训、企业文化培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等，并同时积极推广电子学习。
海尔:贯穿“以人为本”、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持高速稳定的发展。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训计划，搭建个性化发展空间，提供充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。海尔的职业发展思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计:一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培。
惠普:员工培训是投入产出比最高的投资。惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过程由“硬”到“软”，不断深化:从“技术业务知识”到“沟通技巧”再到“文化、思维”，体现出惠普在培养人才方面的一种哲理—在需要的时候提供必要的培训。
麦当劳:“要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人的职业生涯发展计划融为一体。”麦当劳认为:要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。要计划一下她在未来的一二年内可能到达什么位置，让她清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多少职位有待升迁和补充，让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。
上述经过市场千锤百炼的企业培训观和培训操作经验启示我们:一个企业若想紧跟时代发展的步伐，适应不断变化的环境，在无情的市场竞争中发展壮大，惟有建立起注重学习的组织文化环境，树立良好的学习氛围，根据实际需求对员工不断地进行有的放矢的培训，改进员工的知识和技能，帮助员工树立良好的职业生涯发展观，并采取配套有效措施吸引员工、留住员工，开发并提高员工的综合素质，从而提升一企业的整体核心竞争力，方能得以实现。
以上为全球著名公司关于职业发展的经典理念，对于中国企业来说，最早涉及到职业发展体系建立而且比较成功的案例当属海尔公司，海尔公司经过对职业发展整个方案的构建，成为率先一批崛起的中国民族企业，其成功案例一直被西方及亚洲学术界作为经典教学案例，其员工培训与职业发展做得相当成功，特别值得中国民族企业借鉴学习。

xx公司销售人员职业发展体系设计
设计思路
针对xx公司的发展战略“建设具有国际先进水平的服装公司”来考虑，xx公司的硬件方面，即设计方面极为先进。可是在管理方面却是比较落后，特别是员工的业务素质，因此xx公司这几年内一直朝着管理方面努力，多次展开交流，以国内外先进企业为学习榜样来提高基层员工素质，特别是基层员工的工作业务能力水平方面。另外，由于内部的信息沟通存在的问题，员工的培训需求得不到满足，而且职业发展规划不满意，针对以上的问卷调查所分析出来的几个问题，xx公司需要着力打造一个新的培训与发展方案来全面提高全体基层员工的业务素质，从而建设“具有国际先进水平的服装公司’。为此，本文重新构建了xx公司地职业发展方案，以期同时满足公司战略发展与基层员工个人价值实现的需要。
本论文设计的职业发展方案分为四大模块:以导向型培训与自主型培训为主的两大培训平台;以培训需求分析与职业发展规划为两大设计依据;以培训效果评估为考核手段;以三大职业发展通道为目标。在培训需求分析的前提下，经过以导向型培训与自主型培训为主的培训平台进行培训，当获得的培训效果评估达到一定条件后进行职业发展规划，设计三种职业发展方向，分别为管理型方向、技术型方向和培训师方向，同时再运用两大培训平台进行针对型的培训。
设计原则
在设计xx公司基层员工职业发展方案中遵循了以下几条原则:
(1)适应公司的发展战略的要求
如文所提到的，xx公司的发展战略是建设“具有国际先进水平的服装公司”。xx公司把这一进程分为三个阶段，分别为初级阶段、中级阶段、初步建设具有国际先进水平的服装公司阶段。当前xx公司的建设处于初级阶段，而且以其它先进公司为学习目标。本论文在职业发展方案设计方面，经过打造一个高素质团队来提高xx公司的“软件”水平，满足“建设具有国际先进水平的服装公司”的发展战略要求。
(2)把重点放在解决xx公司当前存在的主要问题上以及未来可能面正确风险
本文在职业发展方案设计时针对xx公司的培训需求分析不足、培训效果评估不到位以及职业生涯发展规划不清晰等诸多问题提出了解决方案。而且在未来电网垄断改革的大潮中，以保持xx公司的核心竞争力为要求来设计职业发展方案。
(3)从被动式解决问题转为主动型解决问题
xx公司当前内部职业发展方案多为“家长式”的管理，本文经过职业发展方案的设计，减少信息的不对称，使xx公司能主动充分的了解到基层员工的培训需求，而且使基层员工能主动完全的了解到在xx公司自己的个人职业生涯发展。
(4)结合xx公司业务发展需要，以提高员工业务素质为目的
只有高素质的团队才能解决xx公司当前的问题，才一能满足xx公司的发展战略要求，才能有效的面对未来的风险，本文设计的职业发展方案的最终目标是在xx公司打造一支高素质的团队。
(5)培训方式要有针对性
本文在职业发展方案设计时，针对基层员工的职业发展规划设计培训需求分析，针对基层员工的培训需求设计培训平台，针对基层员工的培训内容设计培训效果评估，而且坚持全方位多层次的原则。
借鉴海尔公司“以人为本”的培训思想，海尔公司上到集团领导，下至车间的一线工人都设计了个性化的职业发展规划，有管理型与技术型，建立了一个个性化的发展空间。本文以此为依据设计xx公司基层员工的三大职业发展通道。
在做完职业发展规划后，需要选择职业发展方向，本论文设计了三大职业发展方向，其分别为:管理型发展通道、技术型发展通道、培训师发展通道。其中为公司结构所限、管理岗位的有限性，大多数人仍是在基层工作，因此将技术型发展通道作为重中之重来发展。
(1)管理型通道
从事对组织所拥有的资源(人力、物力和财力等各项资源)进行计划、组织、领导、控制和协调的工作，以有效的实现组织目标。其职位可为班长、服店长员、店长、主管。
（2)技术型通道
如果销售人员具备了服装生产的兴趣和技能，你那么从事组织生产当中掌握和运用专业能力的工作。其职位可为服装设计（或生产）助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家。
(3)培训师通道
从事组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为的工作，其职位可为讲师、培训师、高级培训师。
(4)三大通道兼任转换关系
在提供三大职业发展通道的同时，考虑到个人职业兴趣的变化，允许员工兼职多发展通道，而且能够在三大发展通道内相互转化。
基层员工职业发展实施方案设计
(1)员工个人申报职业发展规划的设计
①职业发展规划设计流程。经过对xx公司基层员工的个人兴趣职业爱好的收集，在公司提供科学的指导的前提下，由基层员工自己申报个人所希望的职业发展通道，即分为三个步骤:公司指导、员工自我评估与申报职业发展规划，
②公司指导层面。xx公司在给基层员工进行职业发展规划指导的内容需要包括以下几个方面:
第一，个人自我评价:这里xx公司需要做的是帮助员工确认自己的职业兴趣爱好、价值观来制定个人的职业发展规划。在这里能够采取两种方法来进行个人自我评价，第一种方法以是根据个人的职业兴趣爱好来自我评价，例如，员工个人比较喜欢钻研技术方面，希望经过成为相关方面的技术专业来获得职业领域的成就感，那么该员工就需要就技术方面来对其个人进行自我评价。第二种是自我指一导研究，例如，员工个人分析确定其个人希望取得哪些方面的知识技能、希望取得什么样的工作成绩，员工能够根据这些因素来进行个人自我评价。另外，员工在做个人自我评价的时候需要根据公司提供的指导来判断当前的个人知识技
能业务水平与未来所期望的目标之间的差距，根据这些差距来寻找改进的机会。
第二，工作环境审查:这里xx公司需要帮助员工确定其个人目标是否符合公司内部可能的升职机会，其包括部门纵向流动以及跨部门的横向流动，以及公司对其个人技术职称的评定。这里能够采取两种方法来进行工作环境审查，第一种就是经员工的直接上级领导对员工进行工作环境审查，以其评价信息手段来确定员工的职业发展，在这一评价过程当中，员工处于被动地位。第二种是经员工的直接上级领导与员工的专门研讨来进行工作环境审查，研讨内容是员工个人适合什么样的工作环境、什么样的工作团队等等，以此为手段来确定员工的职业发展方向，在这一研讨过程中，员工处于主动地位。在进行工作环境审查时，员工需要充分对比自己期望的工作环境与现实的工作环境的差距来考虑其个期望的现实性，特别重要的一点是，员工的个人期望需要与公司的战略目标相一致。
第三，目标设定:这里xx公司需要做的是帮助确定员工的短期职业发展目标与长期职业发展目标，以及相应的知识技能水平要求与职称评定。目标设定主要是经过员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的职业发展规划中。在目标设定过程中，员工需要确定目标和判断目标进展状况，而公司需要确定目标是具体的，而且具有挑战性，而且尽可能的帮助员工达成目标。
第四，行动规划:这里xx公司需要做的是帮助员工确定怎么样刁一能实现自己的短期职业发展目标与长期职业发展目标。行动规划的实现主要决定于员工的需求与可实现的目标，能够安排员工多多参加培训课程，用不同的方式获得工作经验，以期获得更好的工作评价。在行动规划过程中，员工要制定达成目标的步骤及时间表，而公司在尽可能的提供员工在这一过程中所需要的各种资源。
③员工自我评估层面。其实施步骤如下:
第一，个人评估:充分了解个人的兴趣爱好、知识技能以及个人的价值观等等方面，这样做是为了充分了解自己，以期能制定出完全适合自己的职业发展规划。
第二，职业发展机会评估:职业发展机会评估，主要是经过对自己的工作环境的审查，了解自己所处的工作环境的特点以及变化情况来为自己创造适合这种工作环境的各种有利条件。只有对工作环境有了充分的了解与把握，才能在复杂的工作环境中使自己的职业规划更有意义。
第三，确定职业规划发展目标:在对个人与工作环境作完评估后，就要制定自己的短期职业发展目标与长期职业发展目标。在这个过程中，既不能对自己妄自菲薄，也不能不切实际，同时，要针对工作环境的变化制定相应的计划。
第四，选择职业规划发展路线:在确定完职业规划发展目标后，就要考虑往哪个方向发展，是走什么路线?走管理路线、技术路线或者是培训师路线?这里必须要做出明确的选择，沿着这个方向矢志不移的往前走。
第五，制定职业发展规划的行动计划与措施:这里为了配合职业发展规划，就要确定需要什么样的培训教育以及什么样的工作环境?对自己的计划进行分解拆离，对自己不同阶段的目标所需要的资源要有清晰的认识。
第六，评估反馈:环境因素是不断变化的，因此要对自己的职业发展做出及时的评估反馈，针对当前存在的状况进行不断的调整，以适合新的环境需要。同时能了解的自己的职业发展规划进行的如何，对个人的整个职业发展能够有一个清晰的认识。

体系设计后预期达到的效果及建议
本文经过对xx公司当前存在的问题及发展需求进行了研究，当前xx公司所面临的问题是内部整个培训方案不满足公司内部培训需要，使得员工满意度降低，员工知识技能与业务水平难以得到提升;公司未来所面临的问题是越来越强的竞争，没有配套的高素质团队，难以保持核心竞争力。
针对以上问题，结合当前主流培训方案设计理念，针对xx公司内部的不足，着眼于未来，梳理了xx公司内部各个培训环节，设计了一套基层销售员工职业发展方案，将整个职业发展方案分为了四大模块，构建了一个以导向型与自主型培训平台为主的科学培训平台，以培训需求分析与职业发展规划为科学的设计依据，以培训效果分析为主线，设计了管理型、技术型、培训师三大职业发展通道。
经过三大职业发展通道的设计，充分激发了整个培训体系的活力，整个职业发展方案为三大职业发展通道服务。三大职业发展通道为员工提供了不同的发展方向，员工能够根据个人的工作能力以及职业兴趣爱好选择个人所喜好的发展方向，充分发挥了“人尽其用”。
xx公司现在正处于规范发展起步期阶段，尚不能把基层销售员工职业发展的目标定位设置得过高，而应采取稳健、务实的策略，重在打基础，夯实发展的基础。因此，把xx公司的基层销售员工职业发展方案设计定位于岗位任职资格及胜任能力上是比较适合的。基于岗位资格和胜任能力的员工职业发展方案开发，不但能保证员工胜任现有的工作岗位需求，更能加速员工核心专长和技能形成，并最终为打造企业的核心竞争力，提高企业核心竞争优势创造有利条件。
随着经济全球化浪潮的发展，在竞争日益激烈的市场环境下，xx公司应把自己定位于国际一流国内领先的理念。因此为了解决未来可能面正确困境，xx公司应该在企业的核心资源，即人力资源上进行充分开发，以求得提高生产效率、提高产品质量，从而在市场中获得竞争优势。
鉴于此，对于xx公司未来发展的期望，提出以下儿条建议:
(1)经过建立良好的培训文化来推动创立学习型企业
(2)保证充分的培训投入、注重软硬件建设
(3)加强职业发展方案与其它人力资源管理体系的衔接