物流管理专业毕业论文[1].docx

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时间：2021年x月x日

书山有路勤为径，学海无涯苦作舟
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　摘要：本文针对目前企业普遍追求高额利润却与大量库存积压相矛盾的情况下，分析企业的库存及库存管理中应考虑的因素、注意的问题。针对企业库存管理中存在的问题，提出实行合理库存管理的途径，本文列举了一些实现合理库存的方法。其中重点介绍了零库存管理方法。并以东风汽车的库存管理为例来说明采用适合企业自身的库存管理方法可以达到降低企业库存成本，提高工作流程的效率，为企业挖掘更大利润，实现企业和社会资源充分的利用。
【关键词】：库存管理；零库存；供应链

目录
前言 1
1．库存管理理论概述 2
1.1库存管理概论 2
1.2库存管理作用. 2
1.3库存管理的主要形式 3
2．我国企业库存分析 3
2.1我国企业的库存特点 4
2.2我国企业存在的主要库存问题 5
2.3库存产生的原因分析 5
3．东风汽车的库存管理研究 4
3.1东风汽车的简介 6
3.2东风汽车库存管理的问题现状 7
3.3东风汽车库存实现有效库存管理的有效途径和方法 8
参考文献 10
谢辞 12

1.库存管理理论概述
1.1 库存管理概述
库存是一项代价很高的投资，无论是对生产企业还是物流企业，正确认识和建立一个有效的库存管理计划都是很有必要的。由于生成的原因不同，可以将库存分为以下六种类型：周期库存、在途库存、安全库存（或缓冲库存）、投资库存、季节性的库存、闲置库存。 
库存管理就是与库存物料计划与控制相关的所有业务，包括仓库管理和库存控制。仓库管理活动包括仓库的规划、商品入库、出库管理、仓库质量管理等。库存控制则主要是指库存量的控制。库存管理的目的是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平，提高快递系统的效率．以强化企业的竞争力。
1.2 库存管理作用
（1）库存管理的蓄水池作用
企业通过库存即可以满足生产的原料需求，又可以通过合理的物流规划满足市场对成品的需要。有时采购部门为了降低单位购买价格，往往利用数量折扣的优惠，通过一次采购大量的物质来实现最低的单位购买价格，而这样不可避免地会增大库存水平。制造部门愿意对同一产品进行长时间的大量生产，这样可以降低单位产品的固定费用，然而这样又往往会增加库存水平。运输部门倾向于大批量运送，利用运量折扣来降低单位运输成本，这样会增加每次运输过程中的库存水平。总之，库存管理像蓄水池的闸门，随时调整闸门以控制水的存量。
（2）库存管理的润滑剂作用
在企业经营过程的各个环节间存在库存，也就是说，在采购、生产、销售的不断循环的过程中，库存使各个环节相对独立的经济活动成为可能。同时库存可以调节各个环节之间由于供求品种及数量的不一致而发生的变化，把采购、生产和销售等企业经营的各个环节连接起来，起到了润滑剂的作用。对于库存在企业中的角色，不同的部门存在不同的看法。
（3）库存管理的粘合剂作用
传统供应链上的上游和下游企业之间是单纯的买卖交易关系，企业并不习惯在它们之间交流信息，更不用说在整个供应链水平上分享交流信息和共同协调进行库存管理。而现代关系营销学则强调纵向一体化，强调供应链管理。如果把视野从单个企业扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链范围来考虑库存问题的话，就会发现有问题的库存数量大大增加。过去组成供应链的各个企业对各自供应商及时、准确交货的承诺并不能完全信赖，因而，它们的储存往往超过实际需要库存量，以防万一出现供应商延期交货或不能交货的情况，这种超过实际需要量的库存常常被称为“缓冲库存”。

1.3 库存管理的主要形式
委托保管方式;接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量子生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低。日本宫山售药及我国天津通讯广播器材公司就是采用这种方式实现零库存的。　
协作分包方式;即美国的“sub——com”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。　　在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以干百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按全企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。主企业的产品(如家用电器、汽车等)也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随时供给等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。　
轮动方式;轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。　　
准时供应系统;在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用此轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。
看板方式;是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。
水龙头方式；是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资，主要是工具及标准件。
无库存储备；国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来，以备万一。在仓库中不再保有库存就是一例。　
2.我国企业库存分析
2.1我国企业的库存特点
（1) 基于供应链视角的库存管理.与传统企业库存管理首要不同在于,企业库存管理对整个供应链上的库存进行计划,组织,协调与控制.企业在与下游委托生产的品牌企业或其他委托企业具有较为稳固的合作关系,它们之间具有稳定的信息沟通与共享,能够从整体上较好协调进行库存管理.企业在与上游的原材料,零配件供应商也具有类似的战略伙伴关系,这是因为企业的零配件直接由委托生产的企业采购提供,或者由委托生产的品牌企业统一协调指定原材料,零配件的供应商.
（2) 全方位的库存信息沟通,共享,与多部门,多层次的协作.处于供应链网状链式中的企业,必须利用现代计算机通讯和信息管理技术对供应链上其余各节点企业以及对企业本身各部门进行及时信息沟通与共享,进行多部门,多层次的协调合作才能很好地进行库存管理.企业除了与委托生产的品牌商进行良好的信息沟通之外,还应与供应链上客户,零售商,分销商,各级原材料供应商,物流运输公司和各个相关业务伙伴在信息共享基础上进行协同工作,以最短的时间内向客户交货,并直接通过分析终端客户的需求变化预测需求信息,避免因"牛鞭效应"造成的库存浪费.
(3) 库存管理方法复杂.由于现在的市场竞争以不单单是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争.多企业,多层次参与竞争的复杂性造成库存管理的难度加大,依靠计算机,网络信息技术等高科技手段已发展出例如基于神经网络预测的库存管理方法等复杂的库存管理方法.以往传统的,简单库存管理方法已不能适应企业进行有效的库存管理.

2.2我国企业存在的主要库存问题
(1) 我国物流和库存管理研究缺乏综合性。我国物流理论研究的两大领域--物资流通和交通系统，都从研究者固有的立场和视角出发，片面地强调某个局部的功能要素，缺乏综合性，导致了人们对物流认识的偏差。适合我国国情的物流理论尚缺乏深入研究，同时部分理论研究与实践严重脱节，理论成果的可操作性不强。
(2) 企业缺乏先进物流配送和库存管理的理念。我国在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠内部资源进行自我调整很难赶上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上，强化核心竞争力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包。
(3) 企业原有的信息化建设水平较低。很多企业在日常管理的过程当中，只注重管理与生产系统基础信息的收集，虽然在这方面取得了一定成绩，但这些信息资源的利用效率和利用水平仍然较低；而对于外部信息资源的开发利用，许多系统只收集与企业内部相关的信息，而对于外部信息中特别是互联网信息的有效搜索、整理、开发和利用的手段、方法和技术还存在很多不足之处。
(4) 企业物流配送流程和措施存在缺陷。我国物流配送是伴随连锁经营发展而发展的，从配送空间上，基本上没有形成跨区域配送；从配送能力上，配送中心建设规模不大，商品配送量小；从配送目标上，基本限于行业范围，社会化配送少；从配送的组织与管理上，网点布局不合理，配送服务程序不合理，管理成本控制不理想。总之，配送没有达到相应的规模，严重制约了配送的自我发展。物流配送的功能要素包括：备货、储存、分拣、配货、配装、送达服务和配送加工。

2.3库存产生的原因分析
库存产生的原因一般有两种：
第一种计划性生产库存，这种情况一般有以下四种情况。(1) 缩短交货时间而设定库存。(2) 补给库存，为售后服务而服务，应急用，这种情形依据不同企业而论。(3) 通用货品的生产，有利用计划提高效率。(4) 利用生产淡季，生产常用货品，预先生产库存；
 第二种为一般性库存,此种情况分为以下两种，(1) 在实际生产过程中，损耗比计划中损耗小，造成多数库存。(2) 在实际生产过程中，由于不良原因﹑人为或是机器故障因素造成不合格品产生，造成库存。
3.东风汽车的库存管理研究
3.1东风汽车的简介
东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业的骨干企业。经过三十多年的建设，已陆续建成了十堰（主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主）、襄樊（以轻型商用车、乘用车为主）、武汉（以乘用车为主）、广州（以乘用车为主）等主要生产基地，公司运营中心于2003年9月28日由十堰迁至武汉。主营业务包括全系列商用车、乘用车、汽车零部件和汽车装备。目前，整车业务产品结构基本形成商用车、乘用车各占一半的格局。截至2004年底,公司总资产768.9亿元（RMB），净资产339亿元（RMB），在册员工10.6万人。
进入新世纪，东风公司着眼参与国际竞争，按照“融入发展，合作竞争，做强做大，优先做强”的发展方略，积极推进与跨国公司的战略合作，先后扩大和提升与法国标致-雪铁龙集团的合作；与日产进行全面合资重组；与本田拓展合作领域；整合重组了悦达起亚等。全面合资重组后，东风的体制和机制再次发生深刻变革。按照现代企业制度和国际惯例，构建起较为规范的母子公司体制框架，东风公司成为投资与经营管控型的国际化汽车集团。
东风公司构建了完整的研发体系，在研发领域开展广泛的对外合作，搭建起全系列商用车、乘用车研发平台及其支撑系统，进一步完善了商品计划和研发流程。东风将在消化、吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力，提升核心竞争力。
瞻望前程，东风公司已经确立了“建设一个永续发展的百年东风，一个面向世界的国际化东风，一个在开放中自主发展的东风”的发展定位。公司将紧紧抓住我国全面建设小康社会和国内汽车市场持续走强的历史性机遇，力争通过五年的奋斗，实现产销规模、经营效益和员工收入三个翻番，企业综合实力稳居行业领先，东风品牌跻身国际。把东风建设成为自主、开放、可持续发展，并具有国际竞争力的汽车集团。
3.2东风汽车库存管理的问题现状
(1) 评估员工工作的标准要素不全面、不科学
2000年度，东风汽车有限公司工艺研究所对所内工程技术人员采用全新的EVA绩效工资年度考核系统，该系统基本分为两大块：量化的考核项目(权重95%)和工作态度(权重5%)，鉴于研究所这种知识型企业的特殊性质，考核系统的具体形式见表2-1但是，这个EVA考核系统实施起来效果并不尽如人意。观察表2-1可以发现，这个考核系统太过于简单，首先，它没有根据职位分析中所确定的工作职责来具体区分不同的职位，而是把所有的工程技术人员统一划线，这就造成了实际操作中员工做的工作很多，但都不是表2-1所列的考核项目，所以只拿到了权重很小的工作态度分；另外，它只是硬性的关注工作的数量，例如，某人完成多少项目，发表多少文章等，而不注重工作的质量这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标，而对对于企业息息相关的其他工作漠不关心；再有，它只注重个人成就，并没有反映出团队合作精神。针对以上这些问题，东风汽车有限公司工艺研究所首先应该完善考核评估制度，第一，它应该既注重工作结果，又注重工作过程；第二，它应具有战略相关性；第三，它应该针对不同部门设定不同的评估标准；第四，它应该是稳定可靠的。
(2) 评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能
  在东风汽车有限公司工艺研究所实行EVA绩效工资年度考核系统的过程中，部门领导中普遍存在没有对评估工作做好充分准备的问题，表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。例如，有的评价者有居中趋势；有的有偏松或偏紧的倾向，有的存在个人偏见，产生晕轮效应。更为严重的是评估过程中弄虚作假的现象，例如，有的员工本身的绩效评定结果并不好，但部门领导碍于情面将本部门共同完成的工作全部都加到一个人身上，帮助其勉强通过考核。
  针对以上的问题，人力资源部门应该充分发挥其职能服务的功能。首先，在评估体系中融入强制分布法和交替排序法，从而确保每个部门内的每个员工都分布在一个呈正态分布的绩效等级中去；另外，对评估人员进行培训，帮助他们避免出现主观错误。
(3) 反馈不及时，信息不通畅
  任何一个绩效评估程序运行之后，都应该有一次或多次的反馈，来确认雇员关注哪些事项及存在哪些特定的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上，制定出解决这些问题的行动计划。然而东风汽车有限公司工艺研究所的评估体系实施后，由于主管人员和上级领导的不重视，员工并没有得到直接而有效的反馈。首先应该理顺组织关系，解决组织智障问题。其次，努力提高管理人员对反馈培训的意识，
(4) 缺乏绩效改善措施
  反馈会谈很自然地会导致最后一道程序的实施，即制定行动计划。东风汽车有限公司工艺研究所不仅缺乏有效的沟通和反馈，更缺乏以人为本的绩效改善措施。管理人员的观念是，EVA绩效工资年度考核系统只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策，考核结束后就没有任何意义了。

3.3 东风汽车库存实现有效库存管理的有效途径和方法

加强国家政策对东风汽车物流配送的支持。首先，需要加强物流学科建设，加快物流标准的制定。进一步加强物流学科建设，解决理论和实际结合问题，加快人才培养，建立全国物流标准化技术委员会，对物流标准化问题进行统一协调、规划、管理，形成全国以及和国际接轨的标准化体系。其次，加快物流基础设施的建设，创造现代物流发展的良好环境。加强和完善物流法律、法规建设；应采取积极的财政政策、税收政策、金融政策等；要扶持、引导物流企业、物流服务企业引进先进装备，改善物流设施，进而提高物流绩效和物流服务水平。　　最后，为了东风汽车早日实现零库存管理，还必须加快综合物流中心的建设，这是提高物流综合效益的核心。
加快东风汽车物流配送一体化建设措施。在微观物流一体化阶段，把企业间的物流资源、信息资源、客户资源分别加以整合，以物流为纽带建立企业间的战略联盟。
大力发展东风汽车库存需求预测技术。一是明确预测对象。根据需要确定具体而明确的预测对象，确定预测的内容和任务，从而制订具体的预测工作计划、组织预测小组，加强各部门之间的协调。二是收集相关资料数据。根据预测对象和内容的要求，对已经拥有的有关数据资料进行整理分析，对尚未拥有的资料数据进行收集、调查。三是选择合适的预测方法。通过对资料数据的整理、分析，了解预测对象的历史变化情况，据此选择适当的预测方法。
做好预测与结果评价。进行预测时，不能简单的依靠某一个理论或套用某一个模型加以预测，要综合考虑各个方面情况，因为实际的市场需求情况错综复杂，影响因素众多。
总之，东风汽车应将各部门的工作看成是一个系统的、相互联系的整体，每个业务部门良好的工作质量都是其他相关部门顺利完成其任务的保障，只有通过制订并加强各部门之间的相互联系与合作的机制，才能使东风汽车的整体运作走向良性循环。

参考文献

1陈红，王珊.数据库系统原理教程[M].北京：清华大学出版社,2006 
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3曾艳.求随机的多级系列系统的库存策略优化[R].海南：海运学院学报,2006
4 代小春.应链管理的多级库存优化与控制研究[D].上海：交通大学位论文，2005
5王桓林.采购管理与库存控制[M].北京：经济管理出版社，2004年
6杨长春，顾永才.国际物流学[M]. 北京：中国物质出版社，2004年

致谢

本论文是在我的各位指导老师的亲切关怀和悉心指导下完成的。他们严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。各位老师不仅在学业上给我以精心指导，同时还在思想、生活上给我以无微不至的关怀，在此谨向各位老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。我还要感谢在一起学习和生活三年的同学们，正是由于你们的帮助和支持，我才能克服一个一个的困难和疑惑，直至本文的顺利完成。
本论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意!最后我还要特别感谢培养我长大含辛茹苦的父母，谢谢你们!

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