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国有企业人力资源管理的问题及战略

　　[摘要] 企业的竞争，归根结底是人力资源的竞争。在知识经济初露端倪的今天，人力资源起着主导作用——“人力资源是第一资源”。在国际竞争面前，我国企业首先感受到的是人才的匮乏.本文试从国有企业人力资源管理中存在的问题进行了一些粗浅的论述，并在论述的基础上对这一问题存在的原因做出了分析，从而提出了加强人力资源管理的几大战略方针。
　　[关键词] 人力资源管理人力资源开发激励机制
　　所谓的人力资源管理，在现实中只不过是人事管理的一种时尚提法而已，人力资源管理并没有发挥其应有的作用，企业也未从利用和开发人力资源中获得大的收益。在经济全球化的形势下，大批外资企业的进入，在带动我国企业发展的同时，也加剧了人力资源市场竞争。
　　一、国有企业人力资源管理中存在的问题
　　国有企业在人力资源开发和管理方面与中外合资企业、外资企业,尤其是与世界上着名的跨国公司相比,主要存在以下几个问题:
　　1.国有企业人力资源开发的投入严重不足
　　据一项对我国主要城市100余家企业的抽样调查表明，国有企业人力资源开发的投入大幅度减少。仅有5%以下的企业加速人力资源开发的投资；20%左右的企业，其教育、培训费年人均在10元～30元之间；30%的企业只是象征性地投入教育培训费，年人均在10元以下；其他国有企业多为亏损单位，已基本上停止了人力资源开发的投资。
　　人力资源的素质亟须提高
　　国有企业人力资源开发投入严重不足，直接的后果就是企业人力资源素质的普遍低下。具体表现在以下几个方面:
　　(1)企业的专业技术人员文化素质不适应企业发展的需要，知识陈旧老化现象严重。企业60%以上的工程技术人员未接受过继续教育，不能及时了解新技术、新工艺、新材料、新设备和及时掌握先进的科学技术。管理人员中79%未受过管理专业的正规教育，对市场经济了解不深，普遍缺乏跨国经营与国际贸易的经验。
　　(2)企业的技术工人文化素质偏低。据有关资料表明，全国工业企业的技术工人队伍中，初中以下文化程度的人数比例为67%，高中、技校文化程度的人数比例为%，而大专以上文化程度的仅占%。
　　企业人力资源开发的方法陈旧
　　首先，在调动职工积极性的方式上，多数企业以工资、奖金、福利、住房和提升等激励手段为主，尤其突出货币激励的作用。但由于多数岗位货币激励的差距难以合理拉开，使分配中的平均主义现象严重，货币激励效果下降。其次，很少采用与职工工作内容、工作性质有关的激励手段，使职工可能通过工作获得的多种满足转化为单一满足，降低了职工工作的兴趣和主动性。再次，企业不重视良好组织环境的培育，企业文化建设和企业思想政治工作均很薄弱，企业凝聚力减弱。
　　国有企业人才资源流失严重
　　近年来，由于部分国有企业不景气、收入低，以及用人机制不健全、激励手段单一等原因，许多人另求他路或辞职、或跳槽、或停薪留职。流失的人员中，绝大多数都是人力资本含量较高的管理人才、技术骨干和技术工人。
　　二、国有企业人力资源开发与管理薄弱的主要原因
　　上述状况表明，国有企业的人力资源开发相当薄弱，其原因是综合性的，但其中认识和体制因素则是决定性的。
　　1.认识上的原因
　　长期以来，由于我们对人力资源或人力资本的特性、作用和影响力的认识不足与不科学，因而使我们的人力资源开发和管理，采用的是一系列粗放式的、放任自流式的方式，缺乏深入细致的研究。最突出的是，我们对人力资源这种特殊资本的增值与保值的意识十分淡薄。长期以来，我们一直在否定人力资源的商品属性，否定人力资本的作用。在对资产评估中，不考虑人力资本；对人力资本的状况心中无数；对人力资源的流失，不认为是企业资本的流失。由于对人力资源这种特殊的资本缺乏科学的研究，因而对其作用、影响及特性认识不足，忽视甚至轻视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资源开发的制度与保障体系。
　　经济体制的影响
　　企业人力资源开发的动因是源于企业内在的利益冲动和外在的市场竞争压力。而在长期的计划经济体制下，国有企业既形不成这种内在动力，也感觉不到外在的压力。动力和压力的双重弱化，造成国有企业长期忽视对人力资源的开发。在经济体制改革过程中，曾全面推行的企业承包经营制强化了企业行为目标的短期化，而追求短期收益最大化的企业往往不愿进行人力资源开发，而将所有的人力、物力均投入到生产中去。当前，国有企业缺乏进行人力资源开发的压力和内在动力的根源则在于国有企业产权不明晰。目前国有企业名义上归国家所有，但在实践上，出资者含糊，没有人格化的投资主体，国家实际上对企业的财产承担着无限责任。在国有企业产权不明晰的状况下，企业的经营失误对所有者并无触动，对经营者和员工也无太大的影响。即使一些企业在市场竞争中失利，也不会产生太大的压力。这就使国有企业缺乏提高员工文化知识与技能水平的紧迫感。
　　三、重视人力资源开发，全面实施人力资源管理战略
　　1.人力资源管理创新
　　人是企业中最活跃的要素。在现代企业管理中，尤其是在知识经济时代，人力资源及管理占有越来越重要的地位。因此，人力资源的开发及管理对现代企业的成长与发展，意义非常重大。目前，中国国有企业人力资源管理混乱。企业对人力资本的投入大幅度减少，人力资本含量高的管理人员、技术骨干和技工严重流失与冗员过多，人浮于事并存，主要是由于企业对人力资本的本质认识不足，对人力资源这种特殊资产的保值增值意识淡薄，针对以上弊端，国有企业在人力资源上应该进行以下改革：
　　(1)下放决策权，加强培训。随着竞争的加剧，市场形势瞬息万变，越来越要求企业下放决策权，而分权决策要取得好的效果，则要求企业员工有较强的责任心和自觉性。在这方面应该效仿日本模式，加强职工培训，而不是削弱培训，吸收一线职工参与管理，而不是把工人拒之“门外”。企业人力资源管理者，至少应对“企业人”的人性有比较深入的理解，掌握较为熟练的心理测评技术和工作分析技术。只有这样，才能有效地完成人力资源的开发，获取、整合、保持与激励、控制与调整等方面的工作。
　　(2)改革企业的人事制度。当今企业所需要的人才比以往更为多样化，在这种情况下，应重视劳动力市场对人力资源的配置，加强企业内部竞争，打破年功序列制，改变原有的“按部就班，内部提拔”的规则，实行面向社会公开招聘，能上能下，能出能进，增强人力资源的流动性。
　　(3)建立一套完善的激励机制。传统的国有企业工资制度的一个基本特征是：每天生产一百单位的人都拿一百五十单位的工资，高素质的人拿走的比带来的少，而低素质的人拿走的比带来的多，由此来维持企业的收支平衡。国有企业必须改革传统的报酬体系，减少管理者和被管理者随时准备应对各种不确定因素而导致的效率损失，建立起短期激励与长期激励相结合、精神激励与物资激励相结合的激励机制。
　　知识管理创新
　　知识管理是一个新生事物，知识管理的核心在于知识，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。“知识管理”是一种对人与信息资源的动态管理过程，是以“人”为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看作是一种可开发资源的管理思想。其目的是寻求信息处理能力与人的知识创新能力的最佳结合，在整个管理过程中最大限度地实现知识共享，以便达到将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，使他们能够做出最恰当的决策。
　　中国国有企业对知识管理了解甚少，入世后要切实提高企业竞争力，必须引入知识管理，结合企业自身情况进行创新。这需要从以下几个方面入手：
　　(1)实现企业内部知识共享。以全面利用市场信息的工作流程为基础，更深入地在企业内部推动知识管理，调动员工的积极性，从简单地利用信息到分析信息，到主动地产生新的信息。保证知识在企业内部能够流通起来，使企业能以对市场的深入理解为核心，全面地为市场提供优质服务。
　　(2)加强企业知识网络建设。人类社会正步入知识经济时代，知识经济的一个基本观点是在人们相互交流时知识得到发展。如果新知识不能同现有的知识联系并且不能为人所用，知识是没有价值的。为了充分利用知识使用的外溢性，提高企业对相关知识的互动作用，企业必须加强知识网络建设。
　　(3)提高个人在知识管理链条中的作用。知识是个人认知过程的实现，而不是一种实物资产，因为知识只存在于使用者身上而不是存在于信息的整合中。同样，知识的创新也只能发生在人们的社会互动过程当中，而且这种创新不一定是由发明到扩散的线性模式，而是可能会有不同的出发点，既在企业经营管理的各个环节都有可能发生创新，这就要求建立尊重知识、尊重人才、鼓励知识共享的企业文化，让员工个人在知识创新的过程中扮演核心角色，发挥其在知识管理链条中的作用。
　　战略管理创新
　　战略管理创新，是指通过对企业的发展目标、经营思想、资源结构、业务范围等重大问题的系统研究和分析比较，对原有的决策及决策实施过程进行全面整合和流程再造，更好地执行旨在规避风险、增强企业发展能力的企业环境分析、战略规划、战略决策、系统控制。在多变的市场竞争中，加强战略管理创新，提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力是国有企业的必然选择。具体来说，应该做好以下几方面工作：
　　(1)强化国有企业战略管理创新的自主意识。国有企业核心管理层要解放思想，更新观念，彻底摆脱旧体制的束缚，建立市场经济下的经营管理新思维。应该清醒地认识到，国有企业改革只有适应社会发展的潮流，才能走出困境。因此，应自觉地转变思想和观念，尽快按市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是国有企业实现战略管理创新的前提和重要内容。
　　(2)选拔、培训适应战略管理新要求的管理者。国有企业管理者必须具备超前意识、长远意识和全局意识，这就要求国有企业的经营管理者必须做到：第一，思想敏锐，目光远大，能预测到事物的发展变化，提早做决策并付诸行动；第二，作为战略管理者应经常考虑长远的问题，增强预见性；第三，心中必须时刻装着企业全局，考虑企业整体的利益，从维护企业总体利益出发处理好企业与外部环境之间的关系；第四，在战略规划和实施的过程中，一切都要从实际出发，具体情况具体分析，善于发挥下属的积极性、创造性，机动灵活地处理问题。
　　(3)构筑动态的战略管理系统。国有企业战略管理创新不仅是静态的各个要素间的重新整合，而且要构筑科学的、动态的和具有适时反馈功能的管理系统。战略管理层要及时接纳系统终端对市场各种信息的回路反馈，修正管理系统中心的各项参数，重新整合后输出到终端，实现战略管理的“互动”，提高企业抗风险的系统控制能力，增强国有企业的核心竞争力。
　　总之，国有企业人力资源管理存在的难题并非偶然形成，也不是短时间内就能彻底解决，既要国家宏观政策的引导和支持，更需要企业实施科学有效的内部变革，建立科学的管理体制和有效的激励机制、充分调动管理者和普通员工的积极胜，进行管理创新，使人力资源真正成为国有企业的第一资源。