物流中心培训教材(1).docx

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书山有路勤为径，学海无涯苦作舟
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物的概念

物：物流中的“物”的概念是指一切可以进行物理性位置移动的物质资料。物流中所指“物”的一个重要特点，是其必须可以发生物理性位移，而这一位移的参照系是地球。因此，固定了的设施等，不是物流要研究的对象。
物资：我国专指生产资料，有时也泛指全部物质资料，较多指工业品生产资料。其与物流中“物”区别于，“物资”中包含相当一部分不能发生物理性位移的生产资料，这一部分不属于物流学研究的范畴，例如建筑设施、土地等。另外，属于物流对象的各种生活资料，又不能包含在做为生产资料理解的“物资”概念之中。
物料：是我国生产领域中的一个专门概念。生产企业习惯将最终产品之外的，在生产领域流转的一切材料（不论其来自生产资料还是生活资料），燃料，零部件，半成品，外协件以及生产过程中必然产生的边、角、余料，废料及各种废物统称为“物料”。
货物：是我国交通运输领域中的一个专门概念。交通运输领域将其经营的对象分为两大类，一类是人，一类是物，除人之外，“物”的这一类统称为货物。
商品：商品和物流学的“物”的概念是互相包含的。商品中的一切可发生物理性位移的物质实体，也即商品中凡具有可运动要素及物质实体要素的，都是物流研究的“物”，有一部分商品则不属于此。因此物流学的“物” 有可能是商品，也有可能是非商品。商品实体仅是物流中“物”的一部分。
物品：是生产、办公、生活领域常用的一个概念，在生产领域中，一般指不参加生产过程，不进入产品实体，而仅在管理、行政、后勤、教育等领 域使用的与生产相关的或有时完全无关的物质实体；在办公生产领域则泛指与办公、生活消费有关的所有物件。在这些领域中，物流学中所批之“ 物”，就是通常所称之物品。
流的概念

流：物流学中之“流”，指的是物理性运动。
流通：物流的“流”，经营被人误解为“流通”。“流”的要领和流通概 念是既有联系又有区别的。其联系在于，流通过程中，物的物理性位移常 伴随交换而发生，这种物的物理性位移是最终实现流通不可缺少的物的转 移过程。物流中“流”的一个重点领域是流通领域，不少人甚至只研究流 通领域，因而干脆将“流”与“流通”混淆起来。“流”和“流通”的区 别，主要在两点：一是涵盖的领域不同，“流”不但涵盖流通领域也涵盖 生产、生活等领域，凡是有物发生物理的领域，都是“流”的领域。流通 中的“流”从范畴来看只是全部“流”的一个局部；另一个区别是“流通 ”并不以其整体做为“流”的一部分，而是以其实物物理性运动的局部构 成“流”的一部分。流通领域中商业活动中的交易、谈判、契约、分配、 结算等所谓“商流”活动和贯穿于之间的信息流等等都不能纳入到物理性运动之中。
流程：物流中之“流”可以理解为生产的“流程”。生产领域中之物料是 按工艺流程要求进行运动的，这个流程水平高低、合理与否对生产的成本 和效益以及生产规模影响颇大，因而生产领域“流”的问题是非常重要的。
物流：是指物质资料从供给者到需求者的物理性运动，主要是创造时间价值和场所价值有时也创造一定加工价值的活动。
物流的划分

宏观物流：是指社会再生产总体的物流活动，从社会再生产总体角度认识和研究的物流活动。这种物流活动的参予者是构成 社会总体的大产业、大集团，宏观物流也就是研究社会再生产总体物流， 研究产业或集团的物流活动和物流行为。
微观物流：是消费者、生产者企业所从事的实际的、具体的物流活动属于微观物流。在整个物流活动之中的一个局部、一个环节的具体物流活动也 属于微观物流。在一个小地域空间发生的具体的物流活动也属于微观物流。
物流的目标

服务目标：物流系统是“桥梁、纽带”作用的流通系统的一部分，它具体地联结着生产与再生产、生产与消费，因此要求有很强的服务性。物流系统采取送货、配送等形式，就是其服务性的体现。在技术方面，近年来出现的“准时供货方式”、“柔性供货方式”等，也是其服务性的表现。
快速及时目标：及时性不但是服务性的延伸，也是流通对物流提出的要求。快速、及时既是一个传统目标，更是一个现代目标。其原因是随社会大生产发展，这一要求更加强烈了。在物流领域采取的诸如直达物流、联合一贯运输、高速公路、时间表系统等管理和技术，就是这一目标的体现。
节约目标：节约是经济领域的重要规律，在物流领域中除流通时间的节约外，由于流通过程消耗大而又基本上不增加或提高商品使用价值，所以领先节约来降低投入，是提高相对产出的重要手段。
规模化目标：以物流规模做为物流系统的目标，是以此来追求“规模效益” 。生产领域的规模生产是早已为社会所承认的。由于物流系统比生产系统 的稳定性差，因而难于形成标准的规模化格式。在物流领域以分散或集中 等不同方式建立物流系统，研究物流集约化的程度，就是规模优化这一目标的体现。
库存控制目标：是服务性的延伸，也是宏观调控的要求，当然，也涉及到物流系统本身的效益。在物流领域中正确确定库存方式、库存数量、库存结构、库存分布就是这一目标的体现。
物流系统的功能要素：指的是物流系统所具有的基本能力，这些基本能力有效地组合、联结在一起，便成了物流的总功能，便能合理、有效地实现 物流系统的总目的。物流系统的功能要素一般认为运输、储存保管、包装； 装卸搬运、流通加工、配送、物流信息等。
物流系统的支撑要素：以系统的建立需要有许多支撑手段，尤其是处于复杂的社会经济系统中，要确定物流系统的地位，要协调与其它系统关系， 这些要素必不可少。主要包括：体制、制度；法律、规章；行政、命令和 标准化系统。
物流系统的物资基础要素：物流系统的建立和运行，需要有大量技术装备手段，这些手段的有机联系对物流系统的运行有决定意义。这些要素对实 现物流和某一方面的功能也是必不可少的。要素主要有：①物流设施；② 物流装备；③物流工具；④信息技术及网络；⑤组织及管理。

不合理配送形式

对于配送的决策优劣，不能简单处之，也很难有一个决对的标准。例如，企业效益是配送的重要衡量标志，但是，在决策时常常考虑各个因素，有时要做赔本买卖。所以，配送的决策是全面、综合决策。在决策时要避免由于不合理配送出现所造成的损失，但有时某些不合理现象是伴生的，要追求大的合理，就可能派生小的不合理，所以，这里只单独论述不合理配送的表现形式，但要防止绝对化。

资源筹措的不合理。配送是利用较大批量筹措资源。通过筹措资源的规模效益来降低资源筹措成本，使配送资源筹措成本低于用户自己筹措资源成本，从而取得优势。如果不是集中多个用户需要进行批量筹措资源，而仅仅是为某一、两户代购代筹，对用户来讲，就不仅不能降低资源筹措费，相反却要多支付一笔配送企业的代筹代办费，因而是不合理的。资源筹措不合理还有其它表现形式，如配送量计划不准，资源筹措过多或过少，在资源筹措时不考虑建立与资源供应者之间长期稳定的供需关系等。

库存决策不合理。配送应充分利用集中库存总量低于各用户分散库存总量，从而大大节约社会财富，同时降低用户实际平均分摊库存负担。因此，配送企业必须依靠科学管理来实现一个低总量的库存，否则就会出现单是库存转移，而未解决库存降低的不合理。配送企业库存决策不合理还表现在储存量不足，不能保证随机需求，失去了应有的市场。

价格不合理。配送的价格应低于不实行配送时，用户自己进货时产品购买价格加上自己提货、运输、进货之成本总和，这样才会使用户有利可图。有时候，由于配送有较高服务水平，价格稍高；用户也是可以接受的，但这不能是普遍的原则。如果配送价格普遍高于用户自己进货价格，损伤了用户利益，就是一种不合理表现。价格制定过低，使配送企业处于无利或亏损状态下运行，会损伤销售者，也是不合理的。

配送与直达的决策不合理。一般的配送总是增加了环节，但是这个环节的增加，可降低用户平均库存水平，以此不但抵消了增加环节的支出，而且还能取得剩余效益。但是如果用户使用批量大，可以直接通过社会物流系统均衡批量进货，较之通过配送中转送货则可能更节约费用，所以，在这种情况下，不直接进货而通过配送，就属于不合理范畴。

送货中不合理运输。配送与用户自提比较，尤其对于多个小用户来讲，可以集中配装一车送几家，这比一家一户自提，可大大节省运力和运费。如果不能利用这一优势，仍然是一户一送，而车辆达不到满载(即时配送过多过频时会出现这种情况)，则就属于不合理。此外，不合理运输若干表现形式，在配送中都可能出现，会使配送变得不合理。
经营观念的不合理。在配送实施中，有许多是经营观念不合理，使配送优势无从发挥，相反却损坏了配送的形象。这是在开展配送时尤其需要注意克服的不合理现象。例如，配送企业利用配送手段，向用户转稼资金、库存困难，在库存过大时，强迫用户接货，以缓解自己库存压力，在资金紧张时，长期占用用户资金，在资源紧张时。将用户委托资源挪做它用获利等。

物流合理化

物流合理化是物流管理追求的总目标。它是对物流设备配置和物流活动组织进行调整改进，实现物流系统整体优化的过程。 所谓物流合理化，就是使物流设备配置和一切物流活动趋于合理。合理即合科整理，具体表现为以尽可能的物流成本，获得尽可能高的服务水平。配送合理化判断标志，是配送决策系统的重要内容，目前国内外尚无一定的技术经济指标体系和判断方法，以下若干标志是应当纳入的。
　　(1)库存标志。库存是判断配送合理与否的重要标志。具体指标有以下两方面：
　　①库存总量。库存总量在一个配送系统中，从分散于各个用户转移给配送中心，配送中心库存数量加上各用户在实行配送后库存量之和应低于实行配送前各用户库存量之和。
　　此外．从各个用户角度判断，各用户在实行配送前后的库存量比较，也是判断合理与否的标准，某个用户上升而总量下降，也属于一种不合理。
　　库存总量是一个动态的量，上述比较应当是在一定经营量前提下。在用户生产有发展之后，库存总量的上升则反映了经营的发展，必须扣除这一因素，才能对总量是否下降做出正确判断。
　　②库存周转。由于配送企业的调剂作用，以低库存保持高的供应能力，库存周转一般总是快于原来各企业库存周转。
　　此外，从各个用户角度进行判断，各用户在实行配送前后的库存周转比较，也是判断合理与否的标志。
　　为取得共同比较基准，以上库存标志，都以库存储备资金计算，而不以实际物资数量计算。

　　(2)资金标志。总的来讲，实行配送应有利于资金占用降低及资金运用的科学化。具体判断标志如下：
　　①资金总量。用于资源筹措所占用流动资金总量，随储备总量的下降及供应方式的改变必然有一个较大的降低。
　　②资金周转。从资金运用来讲，由于整个节奏加快，资金充分发挥作用，同样数量资金，过去需要较长时期才能满足一定供应要求，配送之后，在较短时期内就能达此目的。所以资金周转是否加快，是衡量配送合理与否的标志。
　　③资金投向的改变。资金分散投入还是集中投入，是资金调控能力的重要反映。实行配送后，奖金必然应当从分散投入改为集中投入，以能增加调控作用。

　　(3)成本和效益。总效益、宏观效益、微观效益、资源筹措成本都是判断配送合理化的重要标志。对于不同的配送方式，可以有不同的判断侧重点；例如，配送企业、用户都是各自独立的以利润为中心的企业，则不但要看配送的总效益，而且还要看对社会的宏观效益及两个企业的微观效益，不顾及任何一方，都必然出现不合理。又例如，如果配送是由用户集团自己组织的，配送主要强调保证能力和服务性，那么，效益主要从总效益、宏观效益和用户集团企业的微观效益来判断，不必过多顾及配送企业的微观效益。
　　由于总效益及宏观效益难以计量，在实际判断时，常以按国家政策进行经营，完成国家税收及配送企业及用户的微观效益来判断。
　　对于配送企业而言(投人确定了的情况下)，则企业利润反映配送合理化程度。
　　对于用户企业而言，在保证供应水平或提高供应水平(产出一定)前提下，供应成本的降低，反映了配送的合理化程度。
　　成本及效益对合理化的衡量，还可以具体到储存、运输具体配送环节；使判断更为精细。

　　(4)供应保证标志。实行配送，各用户的最大担心是害怕供应保证程度降低，这是个心态问题，也是承担风险的实际问题。
　　配送的重要一点是必须提高而不是降低对用户的供应保证能力，才算实现了合理。供应保证能力可以从以下方面判断：
　　(D缺货次数。实行配送后，对各用户来讲，该到货而来到货以致影响用户生产及经营的次数，必须下降才算合理。
　　②配送企业集中库存量。对每一个用户来讲，其数量所形成的保证供应能力高于配送前单个企业保证程度，从供应保证来看才算合理。
　　③即时配送的能力及速度是用户出现特殊情况的特殊供应保障方式，这一能力必须高于未实行配送前用户紧急进货能力及速度才算合理．
　　特别需要强调一点，配送企业的供应保障能力，是一个科学的合理的概念，而不是无限的概念。具体来讲，如果供应保障能力过高。超过了实际的需要，属于不合理。所以追求供应保障能力的合理化也是有限度的。

　　(5)社会运力节约标志。末端运输是目前运能、运力使用不合理，浪费较大的领域，因而人们寄希望于配送来解决这个问题。这也成了配送合理化的重要标志。
　　运力使用的合理化是依靠送货运力的规划和整个配送系统的合理流程及与社会运输系统合理衔接实现的。送货运力的规划是任何配送中心都需要花力气解决的问题，而其它问题有赖于配送及物流系统的合理化，判断起来比较复杂。可以简化判断如下：
　　①社会车辆总数减少，而承运量增加为合理；
　　②社会车辆空驶减少为合理； 
　　③一家一户自提自运减少，社会化运输增加为合理。

　　(6)用户企业仓库、供应、进货人力物力节约标志。配送的重要观念是以配送代劳用户；因此，实行配送后，各用户库存量、仓库面积、仓库管理人员减少为合理；用于订货、接货、搞供应的人应减少才为合理。真正解除了用户的后顾之忧，配送的合理化程度则可以说是一个高水平了。

　　(7)物流合理化标志。配送必须有利于物流合理。这可以从以下几方面判断；
　　①是否降低了物流费用；
　　②是否减少了物流损失；
　　③是否加快了物流速度；
　　④是否发挥了各种物流方式的最优效果；
　　⑥是否有效衔接了干线运输和末端运输；
　　⑦是否不增加实际的物流中转次数；
　　⑧是否采用了先进的技术手段。

配送合理化方法简介如下：
　　(1)推行一定综合程度的专业化配送。通过采用专业设备、设施及操作程序，取得较好的配送效果并降低配送过分综合化的复杂程度及难度，从而追求配送合理化。
　　(2)推行加工配送。通过加工和配送结合，充分利用本来应有的这次中转，而不增加新的中转求得配送合理化。：同时，加工借助于配送，加工目的更明确和用户联系更紧密，更避免了盲目性。这两者有机结合，投人不增加太多却可追求两个优势、两个效益，是配送合理化的重要经验。
　　(3)推行共同配送。通过共同配送，可以以最近的路程、最低的配送成本完成配送，从而追求合理化。
　　(4)实行送取结合。配送企业与用户建立稳定、密切的协作关系．配送企业不仅成了用户的供应代理人，而且承担用户储存据点，甚至成为产品代销人，在配送时，将用户所需的物资送到，再将该用户生产的产品用同一车运回，这种产品也成了配送中心的配送产品之一，或者做为代存代储，免去了生产企业库存包袱。这种送取结合，使运力充分利用，也使配送企业功能有更大的发挥，从而追求合理化。
　　(5)推行准时配送系统。准时配送是配送合理化重要内容。配送做到了准时，用户才有资源把握，可以放心地实施低库存或零库存，可以有效地安排接货的人力、物力，以追求最高效率的工作。另外，保证供应能力，也取决于准时供应。从国外的经验看，准时供应配送系统是现在许多配送企业追求配送合理化的重要手段。
　　(6)推行即时配送。即时配送是最终解决用户企业担心断供之忧，大幅度提高供应保证能力的重要手段。即时配送是配送企业快速反应能力的具体化，是配送企业能力的体现。即时配送成本较高，但它是整个配送合理化的重要保证手段。此外，用户实行零库存，即时配送也是重要手段保证。

物流观念和学说

商物分流：物流科学赖以存在的先决条件，所谓商物分离，是指流通中两个组成部分商业流通和实物流通各自按照自己的规律和渠道独立运动。
黑大陆学说：著名的管理学权威P·E·德鲁克曾经讲过：“流通是经济 领域里的黑暗大陆”，德鲁克泛指的是流通，但是，由于流通领域中物流 活动的模糊性尤其突出，是流通领域中人们更认识不清的领域，所以，“ 黑大陆”说法现在转向主要针对物流而言。
物流冰山说：是日本早稻田大学西泽修教授提出来的，他专门研究物流成本时发现，现行的财务会计制度和会计核算方法都不可能掌握物流费用的实际情况，因而人们对物流费用的了解是一片空白，甚至有很大的虚假 性，他把这种情况比做“物流冰山”。的特点，是大部分沉在水面以下的是我们看不到的黑色区域，而我们看到的不过是物流的一部分。
第三利润源泉：“第三个利润源”说法主要出自日本。从历史发展来看，人类历史上曾经有过两个大量提供利润的领域。第一个是资源领域，第二 个是人力领域。在前两个利润源潜力越来越小，利润开拓越来越困难情况 下，物流领域的潜力被人所重视，按时间序列排为“第三个利润源”。
效益背反说：是物流领域中很经常的很普遍的现象，是这一领域中内部矛盾的反映和表现。例如，包装问题，包装方面每少花一分钱，这一分钱就必须就必然转到收益上来，包装越省，利润则越高。但是，一旦商品进入流通之后，如果简省的包装降低了产品的防护效果，赞成了大量损失，就会造成储存、装卸、运输功能要素的工作劣化和效益大减。
成本中心说：含义是，物流在整修企业战略中，只对企业营销活动的成本发生影响，物流是企业成本的重要的产生点，因而，解决物流的问题，并不主要是为要搞合理化、现代化，不主要在于支持保障其他活动，而主要是通过物流管理和物流的一系列活动降低成本。所以，成本中心既是指主要成本的产生点，又是指降低成本的关注点，物流是“降低成本的宝库” 等说法正是这种认识的形象表述。
利润中心说：含义是，物流可以为企业提供大量直接和间接的利润，是形成企业经营利润的主要活动。非但如此，对国民经济而言，物流也是国 民经济中创利的主要活动。物流的这一作用，被表述为“第三个利润源”。
服务中心说：代表了美国和欧洲等一些国家学者对物流的认识，这种认识认为，物流活动最大的作用，并不在于为企业节约了消耗，降低了成本 或增加了利润，而是在于提高企业对用户的服务水平进而提高了企业的竞 争能力。因此，他们在使用描述物流的词汇上选择了后勤一词，特别强调 其服务保障的职能。通过物流的服务保障，企业以其整体能力来压缩成本 增加利润。
战略说：是当前非常盛行说法，实际上学术界和产业越来越多的人已逐渐认识到，物流更具有战略性，是企业发展的战略而不是一项具体操作性 任务。应该说这种看法把物流放在了很高的位置，企业战略是什么呢？是生存和发展。物流会影响企业总体的生存和发展，而不是在哪个环节搞得 合理一些，省了几个钱。

物流中心的功能

销售预测作业：
让消费者了解各项商品特色，并且由消费者处取得消费者需求内容，正是促成买卖交易达成的原因。如销售预测、现有销售资料分析，商品管理、客户管理等。其中以销售多品牌、多产品的经销商或批发商而言，商品管理系统的要求最为迫切，这包含了畅销、滞销品分析；商品周转率分析；商品获利能力分析；及市场对此类商品需求增长分析等。
订单处理作业：
买卖交易的达成必须经由订单的接受到商品处理出货，交至客户手中方算完整，而订单处理作业包含由客户处接受订单；客户授信信用额度调查；现有库存数量及各项配送资源是否足以提供此订单出货的调查；订单资料的建档及维护；并做订单数量统计，订定出货日期及出货批次排程；统计商品需求数量，查询仓库存量，以便于出货日前予以采购；而于出货当日则打印各种出货单据、发票，并将出货资料转入应收帐款档案中，以便于定期结账日的货款单据制作；货款入账为止才可算是买卖交易的完整结束。
商品采购作业：
相对于货品的销售，货品必须购入才得以出货，而采购功能对以零售商为主体的物流中心尤为重要，而要达到采购功能一方面须由物流中心多方予以咨询，统计订购数量，另一方面则可透过厂商管理来建立厂商管理系统，对供货的规格、货品的品质、交货日期的状况加以管理控制。对于具有寄售作业的批发商而言，就须具备寄售管理作业及调拨功能。
商品退货作业:
退货作业内容本身较为复杂，而作业负荷较重，尤其以退货商品的检验，退货数量查核等，最耗费作业时间及人力。而一般物流中心的退货作业处理，依公司的经营理念的不同而有不同的退货作业处理。以具有退货修补功能的公司而言，一般除退货品检收，退货数量查核外并须将可用商品再入库，可修补之商品送往流通加工区处理，不可用的商品予以报废，并且统计各项送修、报废数量，以供检讨库存、出货流通加工、配送过程的缺失。　

仓库管理作业：
仓库管理作业含盖的内容包括商品从入库到出库之间的装卸、搬运、区域规划等一切与商品实务操作、硬体设备、人力资源相关的实务作业内容。其中入库作业必须考虑预定入库的资料登录；入库厂商、车次排程(　即月台的使用排程 )；入库商品叠卸栈规划；入库商品检验；入库商品资料登录建档；商品搬移上架中搬运工具及人力的规划、储位指示与管理等。而商品在储存状态中，其作业内容则包含储位的调整、搬运、及库存数量的清点、库存内容的追踪查寻等功能。当物流中心采用自动机具设备时，必须设有自动机具设备与主控电脑间资讯的传输、转换与控制系统，包装容器的组合选用系统，物品叠卸栈时有物品摆放方式的规划系统等。仓库硬件的规划布置包含在此系统中，如仓储区的规划对大批出货，栈板出货只将货品依储放区分类存放即可，而对于出货或储存单位较为复杂者，可能须要依储放单位的不同规划成几个储放区，而后再依各别区域内的品项内容分类存放，以方便拣取作业，这些均纳入库存区域规划管理系统。有些物流中心或许因为各种品项进出库单位不同而采用并栈作业，此时则于入库时做并栈登录，于出库时追踪取货作业。
库存控制作业：
库存数量显示该物流中心资金积压的状况，另一方面商品进出数量的准确性也影响了库存损失的金额，因此物流中心做好存货管理，其作业内容则包含了产品的分类、经济采购批量及订购时点的订定、库存盘点作业、商品的周转率分析与储位的使用率分析等。
流通加工作业：
物流中心的流通加工作业包含分类、大包装拆箱改包装、产品组合包装、商标、标签作业等。订单在确定排定日期之後，货品就必须出库，依照客户的要求加以分类、包装流通加工，这些包含了拣货批次的规划；流通加工包装批次规划；拣货单、包装单、流通加工单的印制及派工；拣货、包装、流通加工的补货排程及规划；补货工单印制及派工；拣货单、包装单、流通加工单据资料登录建档；出货单据印制：出货商品于出货区堆叠等。而流通加工区、包装区、拣货区的规划布置中，针对各项作业所　之硬件设备特性简省人力搬运、方便人力拣取等来规划设备的摆放、操作人力的配置及操作方法。
运输配送作业：
在商品拣取包装处理好后，物品经由运输设备送达客户手中，一般物流配送以车辆运送为主，故货品配送时包含派车计划及出货路径选用、装车排程等。其中派车计划包含该批次出货商品所配送车辆的种类及数量，选用合理配送路径和顺序，装车人员可据此顺序加以装载货品，此外，配送途中配送状况的资讯传输GPS，以便於商品配送途中货品的追踪、运送设备的监控管理及意外状况的处理。对於配送全球性货品的物流中心则　考虑各项运送设备的选用系统，包含由此运送工具所产生的费用成本计算、运送的时效控制及运送货品的跟催作业。
信息处理作业：
信息统计为物流中心制定营运资源规划、配送资源计划、绩效考核管理等提供参考。预测和订货管理是依赖于信息的两大物流工作。物流预测是要设法估计未来的需求，以指导存货定位，满足预期的顾客需求。以便在诸如准时化、快速反应，以及持续补给等控制概念方面对顾客的需求作出更快的反应。这些控制概念既代表了主动进行物流控制的方法，也可取代预测的不精确性。通过近来发展的信息技术，这些方法都有可能办到。订货工作涉及到处理具体的顾客需求。顾客订货是物流活动中的一项主要交易。物流既为外部的顾客服务，也为内部的顾客服务。外部顾客就是那些消费产品或服务的顾客，以及先购买产品或服务，然后再出售的任何贸易伙伴。内部顾客是指厂商内部需要物流支持以便承担其指定工作的组织单位。定货管理的过程涉及到从最初的接受订货到交付、开票以及通常的托收等有关管理顾客需要的方方面面。一个厂商的物流能力实际上仅等同于它的订货管理能力。一个厂商的物流系统的设计越有效，它对信息的准确性越敏感，而协调的、准时的物流系统是不可能用过度的存货来适应作业上的差错的，这是因为安全库存已被控制在最低限度。信息流反映了一个物流系统的动态，不准确的信息和作业过程中的延迟都会削弱物流表现。因此，物流信息的质量和及时性是物流作业的关键因素。
营运资源规划：
由各种实体配送活动及事务作业所产生的各项资讯足以提供营运规划人员规划设计的参考，这包含可由现行机器设备使用率及使用需求比率来考虑自动化机具设备引用的可能性、租用分析及可预计其使用的成本效益；可由现有货品销售量分析或客户所反应的商品需求来调节货品种类或新货品开发推展的可能性分析；可由现有的人力分配及使用状况来拟定未来的人力资源计划；可参考现有车行、自有车、租赁车公司的各项费用，及可用车数、可调派人力及其它外雇车辆条件来衡量自有车、外雇佣车比率，及预估所用费用并订定雇用管制条例；可统计分析现有各项活动所产生的各种费用内容，以作为成本控制、运费、仓库保管费、消费预算等制定的依据。
配送资源规划：
包含物流中心拥有多座仓库时产品线的规划分析，多仓存货的调货计划及执行，人力资源的规划配置、机具设备的需求分析、配送作业的运作规划。

绩效考核管理：
商品销售绩效管理、事务作业处理绩效管理、仓库保管效率管理、配送效率管理、机具设备使用管理等。
商品销售绩效管理：商品毛利计算，货品周转率、周转时间计算，商品销售总数统计，各种商品所占营运比率，各种商品总销售利润分布比率，退货订单统计，退货金额与总销售金额比率分析，退货商品较销售商品数量比率分析，退货商品排行，退货原因分析。
事务作业处理绩效管理：业务人员业务推广量统计，业务人员负责订单与退货订单金额比率分析，业务人员呆帐及销售金额比率分析，业务人员账款期票长短分析，订单处理人员失误率分析，订单处理人员每日订单处理数量统计，出货人员失误率分析，出货人员每天订单处理数量统计，客户联络费用统计。
仓库保管效率管理：保管容积效率(保管容积/仓库总容积)，.通路、货物处理容积比率(通路+货物处理容积/仓库总容积)，每一人月的容积处理比率(月份出、入、存放容积　货物处理人员数)，保管效率分析(库存金额/仓库面积)，库存回转率(出货金额/平均库存金额)，库存月份差比率(高峰月份之月底库存/谷底月份之月底库存)，契约型态别的仓库利用率(自有、寄售、租借别仓库使用面积/总仓库面积)，单位出入库的装卸费(装卸费/总出入库货品数量)，入库人员生产力评估(出货金额/投入人员*日数)，仓库使用容积高低峰比率，缺货率(接单缺货数/出货率)。
配送效率管理：单位时间配送量，空车率(空车行走距离)，输送率( 装载重量*行走距离/该车可载重量*行走距离 )，装载率(装载重量/可载重量)，配送次数管理(总配送店数/配送次数)。
机具设备使用管理：码头使用率（进货车次装卸货停留总时间/码头月台数*工作天数*每日工作时数），码头尖峰率 = 尖峰车数/码头月台数，搬运设备使用率（总搬运设备使用时间/该月总工作时间），流通加工所产生之商品报废率，流通加工使用材料金额统计，包装容器使用率，包装容器损坏率，机具设备损坏率分析（机具设备损坏维修时间/总可使用时间）。

组织结构及作业流程

所谓的企业的组织即是将一定的公司人员一一指派其职责并协调其工作，以期透过工作的执行来达成公司所既定的目标。凡是企业机构不论其为营利或非营利机构，公司成立之初必定有其设立的目标，即其所能提供的社会机能及服务内容。以营利为主的公司为例，经营者必先订定产品种类、供应区域、消费者层次、货品等级及预定的利润等，而后公司的经营者可依据这些条件来制定为完成这些交易行为所具备的工作内容及服务品质，而由工作内容的划分，经营者可依据工作的专业性择取适当的人选来完成。一般而言组织架构可由三种方式来划分：职能别部门划分、产品别部门划分、及区域别部门划分。以传统的职能别部门划分为例，对一个制造业者而言，其有效性的经济机能包括市场推销、生产及财务，故其最高阶层的管理架构为市场推广、生产管理、及财务管理经理，而后依其职能需求向下衍生第二层的部门组织，如市场推广部门可区分为业务推广及产品销售部门，以分别负责产品的广告宣传及交易买卖的作业。依照此种衍生的方式，企业体可包括第三、第四、第五层的组织架构，以垂直的方式分工作内容直至工作项目完成为止。一个完整的企业组织要完成企业目标必经由一套系统性的管理方式达成，这些包含了企业经营政策的制定、依据企业政策所制定的实施计划、计划内容的执行、及执行结果的管理与控制，并将执行结果回馈给政策制订单位及计划规划部门以便规划参考。

速递仓
车

队
售后仓
总务仓
配件仓
手机仓
加工组
计划组
配送室
仓管室
物控室
物流部经理

1、目的：
为了明确规定物流部各岗位的工作职责，确保规范管理本部门的运作，提高工作效率。

2、范围：
针对物流部各岗位。

3、职责：

3.1、物流经理的职责：
3.1.1、制定物流部的相关管理制度，编写物流部的作业指导文件，建立物流部的组织架构；
3.1.2、参与公司宏观物流管理和战略制定，建立物流部的绩效考核方案，组织和协调相关部门，进行优化物流链，降低物流成本，提高配送效率；
3.1.3、负责管理物流部的日常工作，审核和监督各项工作的进度和绩效。

3.2、物控主任的职责：
3.2.1、控制采购需求计划，确保采购货物的交期和数量，提高产品质量；
3.2.2、控制配送调拨计划，确保各连锁店的销售需求，提高库存周转率；
3.2.3、审核和监督各项配送进度，协调安排相关员工的工作。

3.3、计划员的职责：
3.3.1、根据销售计划、采购周期和库存情况，制定采购计划需求表，跟催采购到货进度；
3.3.2、根据各分仓的货物储存定额标准，确认各分仓的实际补货需求，制定配送调拔计划；
3.3.3、制定合理的配送路线图和时间表，跟催配送进度，保质保量及时到达目的地。

3.4、理货员的职责：
3.4.1、按照质量检验标准，进行开箱检验，填写报告交主管审核，控制出入库质量和数量；
3.4.2、按照计划员的配送调拔计划，进行搬运、装卸、包装、贴标、入条形码等理货工作；
3.4.3、处理电脑数据（K3系统和维修系统），做出入库单和对应的调拨单；
3.4.4、按照配送路线图和时间表，通知司机配送，保质保量及时到达目的地。

3.5、仓管主任的职责：
3.5.1、全面负责采配中心所有仓库的日常管理工作，按照6S标准，制定仓库相关管理制度和作业流程，协调相关部门的工作；
3.5.2、指导和监督各仓库员工的日常工作进度和工作绩效，并对各仓库人员进行人力调配和业务指导培训，严格执行仓库直线管理制度；
3.5.3、对货物的进出仓进行合理控制，保证仓库实物与账卡一致，确保仓库货物储存安全。
3.6、总仓仓管员的职责：
3.6.1、按照仓库规定流程，进行货物的接收、发放、贮存等工作，按照6S标准，做好仓库保管工作，确保仓库货物的储存安全；
3.6.2、根据仓库储存定额标准，制定合理补货需求计划，及时交主管审核，并知会计划员；
3.6.3、登记出入库明细账目，进行仓储位的筹划和摆放，定期盘点仓库货物，确保仓库实物与账卡的数量一致。
3.7、分仓仓管员的职责：
3.7.1、按照仓库规定流程，进行货物的接收、发放、贮存等工作，按照6S标准，做好仓库保管工作，确保仓库货物的储存安全；
3.7.2、根据仓库储存定额标准，制定合理补货需求计划，及时交主管审核，并知会计划员；
3.7.3、登记出入库明细账目，进行仓储位的筹划和摆放，定期盘点仓库货物，确保仓库实物与账卡的数量一致；
3.7.4、按照计划员的配送调拔计划，进行搬运、装卸、包装、贴标、入条形码等理货工作；3.7.5、处理电脑数据（K3系统和维修系统），及时处理出入库单和对应的调拨单；
3.7.6、按照配送路线图和时间表，通知计划员配送，保质保量及时到达目的地；
3.7.7、跟催和统计库存积压机、维修换机等报表，及时提交主管处理。

3.8、配送主管的职责：
3.8.1、按照配送线路图和时间表，合理调度司机和安排配送车，协调行政用车；
3.8.2、维修保养车辆，降低配送运输成本，监督驾驶员安检工作；
3.8.3、保证货物在装卸、运输过程中的安全，确保货物安全准时到达目的地。

3.9、配送司机的职责：
3.9.1、遵守交通规则，安全驾驶车辆，确保人员、车辆和货物安全准时到达；
3.9.2、按照配送线路图和时间表，执行主管下达的各项任务，到指定地点提货和卸货，办理货物移交手续，确保货物在装卸、运输过程中的安全；
3.9.3、定期检查车辆，及时向主管反映车辆的状况和行车中遇到的问题。
1、目的：
为了控制公司的货物贮存成本和配送成本，制定物控计划的操作规程，确保本公司降低物流成本，提高配送效率。

2、范围：
针对物流部物控计划工作。

3、原则：
根据销售计划、采购周期和库存情况，制定采购计划需求表，跟催采购到货进度；根据各分仓的货物储存定额标准，确认各分仓的实际补货需求，制定配送调拔计划；制定合理的配送路线图和时间表，跟催配送进度，保质保量及时到达目的地。

4、作业流程：
4.1.1、计划员接到经相关部门确认的各连锁店、速递站、客户服务中心的日滚动式预测三天销售计划表，进行汇总、统计和分析计算；
4.1.2、计划员根据产品部的销售计划表、仓管室的库存表和采购部的采购周期表，制定合理的采购计划需求表（包括a、货物名称、规格型号、颜色；b、采购数量、质量要求；c、要求到货时间、到货地点）；
4.1.3、计划员把采购计划需求表经相关负责人审核后，转交给采购部，并跟催采购进度，收到采购员的到货通知后，及时通知理货员办理收货作业；
4.1.4、如采购货物出现异常情况，当各连锁店每天实际完成的数量与销售计划数量不相符，计划员要根据差异额及时调整采购计划数量；（a、每天实际完成的数量小于销售计划数量，计划员要在下批次的采购计划里减少相应采购数量；b、每天实际完成的数量超出销售计划数量，计划员要在下批次的采购计划里增加相应采购数量。）
4.1.5、计划员根据各连锁店的销售报表和各分仓的库存量，制定合理的配送计划调拨表（包括a、货物名称、规格型号、颜色；b、调拨数量、质量要求；c、要求发货时间、到货地点）；

4.1.6、计划员把配送计划调拨表经相关负责人审核后，转交给加工组，并跟催配送进度，及时通知理货员办理发货作业；
4.1.7、如配送货物出现异常情况，应及时调整配送计划，当分仓要向总仓申请调拨货物时，计划员根据总仓及其他分仓现存情况，进行总仓与分仓、分仓与分仓之间的调配调拨。（a、总仓没有分仓所申请的货物时，计划员要协调附近有此货物的分仓调拨到需求的分仓；b、总仓距离分仓较远不能极时到达时，计划员要协调附近有此货物的分仓调拨到需求的分仓。）
4.1.8、计划员把总仓的货物调拨到各速递站，速递