从国际承包巨头探寻我国建筑企业的国际竞争力.doc
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1、从国际承包巨头探寻我国建筑企业的国际竞争力 在国家“走出去”战略的推动下,我国建筑企业国际业发展迅猛,对外承包工程企业也获得了迅速的成长,但我国建筑企业营业额总和在国际市场上的份额还很低,还有很长的路要走。本文通过对著名的大型国际工程承包商的核心竞争力进行了深入研究,并指出了我国建筑企业国际经营的不足之处,提出了我国建筑企业提升国际竞争力措施。建筑业是国民经济和社会发展的基础产业,是衡量一个国家和地区工业化水平的重要标志之一。而随着中国加入“WTO”,国际竞争越发激烈,现行的建筑企业的生产经营、组织管理模式、建筑行业不正当保护、行业队伍建设、组织结构的调整以及现行的建筑法规、标准都面临着严峻的
2、挑战。提升我国建筑业的国际竞争力是中国建筑企业实施国际化战略急需解决的重要问题。1、国际工程承包企业核心竞争力分析 国际工程承包是一个跨行业、跨地域,具有多种业务模式的行业。从土木工程领域到石油、化工、冶金、铁路、电信等领域,从工业与民用建筑项目到交通、电力、水利等基础设施项目,国际工程承包业务呈现项目规模大型化、技术工艺复杂化、产业分工专业化和工程总承包一体化趋势,并由技术密集型向资本密集型、知识密集型领域延伸。许多全球著名大型现代化国际建筑企业在纵跨三个世纪、历经人类社会发生翻天覆地变化的环境中,在竞争残酷激烈的市场里能够长久存续发展、经久不衰,至今依然站在世界之巅的法宝就是打造形成了核心
3、竞争力。每个企业在不同发展阶段,或于整体、或于某些方面都有自己的独到之处,由此形成了其在市场上的竞争优势,以立于不败之地。豪赫蒂夫凭借先进的技术、材料和高超的施工技术与优秀的服务;万喜凭借在主业、规模、融资、专有技术、管理手段、企业文化与品牌等方面的强大实力;布依格斯凭借高精尖技术、商务优势和独特的企业文化;柏克德公司主要凭借通过技术发展,可在高难度、高复杂条件下施工和处理复杂的项目,承接利润率相对较高的工程。由此可见,核心竞争力是全球著名大型现代化建筑企业在市场竞争中制胜的法宝。针对国际工程业务的服务贸易特点,依据企业核心竞争力理论的新近研究成果,通过对2006年美国工程新闻纪录的国际工程承
4、包商主营业务的比较研究发现国际工程承包商的核心竞争力主要在四个方面:以核心技术为中心的专业整合能力,以核心业务为主的多元化业务整合能力,强大的融资及资本扩张能力,大型复杂性国际工程的跨国经营管理能力。1.1、以核心技术为中心的专业整合能力国际工程承包的专业化和一体化发展趋势要求承包商必须在某个专业领域具有“精、专、深”的技术水平,提供包括项目咨询、设计、施工、采购及项目运营等一揽子总承包服务,这就要求承包商必须具备以核心技术为中心,对工程实施过程中的不同专业进行有效整合的能力。国际工程承包商以核心技术为中心的专业整合能力,是对项目总承包业务进行整合,属于技术与专业层面的能力。曾经成功实施英吉利
5、海峡隧道工程的美国Bechtel公司,是典型的以核心技术作为竞争优势的国际工程承包商。其核心技术表现在核电、核动力、近海钻井石油平台、海底隧道以及石油化工领域。从秦山核电站项目的设计、采购,到福建梅洲湾火电厂的项目总承包(EPC);从惠普、杜邦的工业厂房,到深圳国际大酒店等民用建筑项目;从京沈高速公路监理咨询项目,到香港国际机场工程承包,美国Bechtel公司在中国的业务遍布设计咨询、技术合作、设备供应、工程承包、项目总承包及合作开发等多个专业和领域。国际工程承包企业在重视提高企业核心技术研发能力的同时培养企业以核心技术为中心的专业整合能力,通过对国际工程承包项目中不同专业的整合,不断开拓新的
6、市场,配置新的资源,从而获得新的竞争优势曾针对企业所在行业的特点,尤其对于服务贸易为背景,以管理效率为主要竞争优势的行业,其核心能力不仅表现在对核心技术的研发能力,更表现在以核心技术为中心的专业整合能力,以及不断开拓新市场和整合新资源的能力。大多数国际工程承包商以核心技术、多年的工程承包经验及专业整合能力涉足相关的领域,为公司不断开拓新的业务和整合新的资源,成为大型现代化国际工程承包企业长久可持续发展的第一推动力。1.2、以核心业务为主的多元化业务整合能力以核心业务为主的多元化业务整合能力,是国际工程承包商通过对产业链中有前景的上游或下游产业,如项目投资、设备生产、材料供应或项目运营等,以核心
7、业务为主进行有效整合,形成战略经营单位,以实现业务协同效果的综合能力,属企业战略层面的业务整合能力。全球大型工程承包企业无不在多个领域拥有较强的竞争力,在增强专业化水平的基础上寻找更多产业的利润增长点。德国Hochtief公司是承担世界上第一个BOT项目博斯普鲁斯跨海大桥的承包商,公路、桥梁、隧道、机场等大型基础设施工程承包是其核心业务。虽然经历两次世界大战的洗礼和磨炼,豪赫蒂夫却一直努力推行其市场多元化战略,逐步开拓国际市场,不断寻找新的利润点。经过多年努力,豪赫蒂夫在新材料、新工艺的探索上形成了自身的特点和竞争优势,在德国国内逐渐发展成为领先的工程承包企业。Hochtief公司以BOT和P
8、PP等模式,不断向国际工程承包产业链上游拓展,其BOT投资涉及桥梁、公路、机场等基础设施项目;其PPP投资涉及经营性医院、私立学校、大型购物中心等项目。同时Hochtief公司向产业链的下游扩展,在全球参股和控股几个国际机场的运营,如希腊雅典机场、悉尼国际机场、德国杜塞尔多夫机场和汉堡机场等。而美国柏克德公司也是在多元化发展的过程中,努力为各个行业领域的客户提供技术、管理以及与开发、融资、设计、建造和运行安装等直接相关的服务。其涉足的领域主要有:包括航空、轨道交通和水利工程在内的土建基础设施、电信、火电和核电、采矿和冶金、石油及化工、管道、国防和航天、环境保护和有害废料处理以及包括电子商务设施
9、在内的工业领域。瑞典的Skanska公司,其业务由四个战略经营单位构成:核心业务国际工程承包、住宅开发、商业地产投资、基础设施和公共工程的特许经营等业务。只有从企业经营战略的高度,对国际工程承包所在产业链的业务进行整合,形成企业战略经营单位,国际工程承包企业才能从一个专业公司,发展成为以国际工程承包为核心业务、具有多个产业链业务协同能力、综合实力强大的跨国公司。 1.3、强大的融资及资本扩张能力国际工程承包发展的新趋势表明,融资能力越来越成为国际工程承包商获取项目的关键因素。强大而又稳定的融资能力,已经成为国际工程承包商的核心竞争力之一。全球著名大型现代化国际工程承包企业的经营历史过程中,基本
10、上都是利用通过发行股票、发行企业债券、买卖期货和投资基金等形式进行资本运作突破企业发展瓶颈,达到增值资本、壮大实力、多向扩展和筹措资金等目的,促使企业超常发展。资本扩张是企业超常发展的助推器。收购兼并是全球著名大型现代化国际工程承包企业资本扩张中运用最多的手段,如瑞典Skanska公司第一位的战略能力就是可重复的收购能力。从1989年开始,Skanska公司开展了频繁的收购活动,其中19982001年成功地进行了十多起收购,包括芬兰PolarOY、美国Tidewater和挪威Selmer等公司。1997年该企业的营业收入和营业利润分别是49577(百万瑞典克朗,MSEK)和796(MSEK),
11、2005年分别增加到了124667百万瑞典克朗和5 000百万瑞典克朗,规模急剧放大。Skanska购并活动的特点是围绕公司发展战略“集中于核心业务”,购并的公司都以建筑或项目开发为主业。法国的万喜公司也是在不断的并购中发展起来的,其历史就是一部企业并购发展史,它在许多行业领域通过并购获取了头把交椅。早在1888年,万喜就并购了当时历史悠久的建筑企业SGE,成为法国最大的建筑企业之一;1999年收购了美国的Filter公司,2000年与GTM公司强强合并,成为世界上最大的建筑服务商; 2005年万喜又收购了著名的公路特许经营商ASP,成为法国最大的公路特许服务商和欧洲领先的交通基础设施特许经营
12、商。通过收购兼并实现资本了扩张,扩大了企业规模,提高了企业的经营效益,降低了交易成本,形成了市场优势,实现了多元化经营,提高了管理能力和水平。1.4、大型复杂性国际工程的跨国经营管理能力国际工程规模大型化和技术复杂化趋势,使得传统的项目管理理论和方法,难以有效解决大型复杂性国际工程承包中所面临的诸多问题。大型复杂性国际工程的跨国经营管理能力,要求承包商对项目实施的参与各方和利益相关各方,通过共同的价值目标,形成一个利益共同体,积极发挥各方优势。全球著名大型现代化国际工程承包企业的发展历史表明,所有的企业都是从国内市场起步,然后以本国市场为基地,逐步走向世界,逐渐培养大型复杂性国际工程的跨国经营
13、管理能力,发展成为大型跨国公司。如瑞典Skanska公司最为典型,公司成立伊始就将触角伸到了国外,在其成立的第二年承接了来自国外的第一个业务英国国家电话公司62英里电话线水泥管道的施工安装项目。1902年进入俄罗斯市场,在圣彼得堡生产水泥管,随后进入中东和非洲市场。上个世纪70年代进入了波兰、前苏联地区和美国市场。从1971年进入美国市场承揽曼哈顿63街地铁项目开始,先后收购了十多家当地公司。从19982001年,Skanska在欧洲大肆复制美国模式,取得了巨大成功,先后进军捷克、芬兰、丹麦、德国和拉美市场。通过一系列的国际扩张,公司的总营业额增长了四倍多,至今国际市场份额的比例上升到了82%
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