工程项目成本的全程控制.doc

工程项目成本的全程控制
　　【摘要】 指出目前国内工程项目成本控制存在的问题,并根据项目的不同阶段分别介绍了成本控制应采取的措施。 
　　引言     
　　项目成本控制是指在项目成本费用形成过程中,对每项成本费用形成的具体活动进行严格的监督,检查实际成本与目标成本之间的偏差,并及时采取纠正措施,从而使项目的实际成本被控制在预测范围内。随着建筑市场的竞争日趋激烈和国有建筑企业股份制改造的不断深入,以工程施工收入为主要收入来源的施工企业要想生存并求得发展,需要赢得更多的利润及不断的资金积累。因此工程项目成本管理已经成为项目管理的核心内容,它是一个需要全员参与全过程控制的复杂的系统工程。
　　1　问题的提出     
　　目前国内建筑企业普遍存在高产值、低效益,甚至亏损的现象,严重制约了企业的发展和员工的积极性,形成了走不出来的怪圈。究其原因主要是我国工程项目的成本管理绝大部分是粗放型的,表现在:首先成本管理不是整个施工过程的管理和控制,因此经常出现项目完成后做出核算,才知道项目的盈亏,一旦项目亏损也就无法补救。其次,项目部很少编制以投标价为依据的目标成本,来对项目施工的实际成本进行跟踪、核算,发现亏损及时采取措施纠正成本偏差,部分项目虽也编制目标成本,却只是纸上谈兵没有付诸实施。再次,生产第一线的生产消耗缺乏有效的控制措施,只干不算,对完成某项任务究竟需要多少人力物力没有准确的预测。最后,工程管理中决策者喜欢主观臆断随意加快施工进度或提高工程的质量等级,不考虑进度与成本和质量与成本的关系,缺乏成本管理的意识和知识。所以有效的成本控制
应贯穿于投标、施工准备、施工过程、施工后期四个阶段。
　　2　项目成本的全过程控制
　　2.1　投标阶段的成本控制     
　　前期成本是指施工企业为获得某项工程而发生的费用。我国招投标法已颁布实施,施工企业从各种途径获得招投标信息、组织人员编写投标文件并与业主谈判和拟订合同,这期间会发生难以确定的费用,这些费用都应计入该项目的成本。因为此阶段项目还没正式开始实施,许多建筑企业往往容易忽略投标阶段的成本控制。不仅要控制前期成本而且应争取合理的高价中标,因为这将从根本上减轻以后成本控制的压力,也为项目的盈利打下良好的基础。因此要想在成本控制的基础上提升企业的竞争力,就必须根据企业的现状和目标采用不同的投标策略。例如对于施工条件差;专业技术要求高;而本公司有特长和丰富经验,工程工期紧;投标对手少;支持条件不理想;企业施工任务饱满时的项目可以投高标。对于施工条件好;工程简单;本公司任务不饱满急需打开市场的项目可以投低标。运用合适的投标报价技巧同样可以达到开源节流的目的,比如单价合同中采取不平衡报价法,对早期发生的工程量单价报高,后期发生的工程量单价报低,因为资金具有时间价值,这样有利于资金回收,减小风险。预计工程量会增加的单价报高,工程量会减少的单价报低,这种方法运用到投标报价中经济效益明显。另一种技巧是先亏后盈法,即如果在同一个地方先后投两个标,后一个标因为节省了机械、人员调遣等费用投低标,能增强公司的竞争力。实际在投标报价上决策者很难全盘考虑以上诸多因素,在不了解本企业的施工技术水平的情况下凭经验降低报价,造成项目中标没开工就已经无盈利可能。如在某项投标中由于决策者的失误,投标报价比标底低一千多万元,中标后拒绝签订合同白白损失几十万的投
标保证金,所以建立一套准确的企业定额供决策者参考已刻不容缓。
　　2.2　施工准备阶段的成本控制
　　在每个项目的施工合同签订后应由经营策划部门牵头进行成本预测和分解。成本预测是全面加强成本控制的首要环节,是正确进行成本决策和编制目标成本的前提条件,也是加强施工过程中成本控制和降低成本的重要措施。而现实情况是许多企业不重视成本预测工作,缺乏经验丰富、高水平的成本管理人才,有的成本预测只是为了应付检查没有对实际成本真正起到监督作用。成功的成本预测可以指导施工组织者选择一条生产成本最低、效益最高的生产途径,而且准确的目标成本为每项工作的实际成本提供参照,作为采取控制措施的依据。我们还可以充分利用社会力量转移成本控制的风险和压力,比如施工准备阶段选择合适的工程保险,能够弥补意外发生带来的损失,对于某些专业性强自己队伍不能完全胜任的分部工程,选择有实力的分包商承担,避免出现局部成本失控破坏全局的成本控制的现象。
　　2.3　施工过程中的成本控制
   　　第一,重视施工进度与成本的关系,业主为了工程形象往往无视进度与成本的关系,要求施工方缩短工期,盲目地加快施工进度必然增加额外的人力、物力和财力消耗,导致工程项目成本增加。正确的做法是在保证要求工期的前提下尽量降低成本,在项目目标成本控制下尽量加快施工进度,二者是相互联系,相互制约的统一整体,不能孤立对待。第二,重视机械设备和建筑材料供应与成本的关系,由于资金具有时间价值,根据价值工程的原理,选择合适的机械设备,合理安排施工机械的调遣,有利于提高设备的利用率,减少机械使用费。在材料的购进和管理上应力求使资金占用率最低,建筑材料的库存会占用大量流动资金,应用一元回归预测法预测钢材等建筑材料未来的销售
价格,和近期材料的使用量,通过综合考虑决定材料的最优库存。第三,施工方案的经济性分析是成本控制的重要环节,工期的长短,工程质量的好坏,材料的节约或浪费都与它有极大的关系。据笔者了解目前施工方案侧重技术可行性分析,参与的多为工程技术人员,经济分析较少,其中又以定性分析多,定量分析少,众所周知准确的经济分析需要定性与定量相结合。比如道路施工中土方调配问题及桥梁施工的钢筋下料问题都可以利用运筹学的原理定量分析寻求最优方案。又如,钢筋连接方式有电渣压力焊、绑条焊、人工绑扎三种,通过钢材用量、人工及耗电多方面权衡选用最优方案。利用价值工程的原理,根据价值工程的实施步骤对新方案进行评价,积极采用经济合理的技术措施,如笔者参与建设的沈阳公和斜拉桥跨越既有铁路线,按照设计方的指导性施工方案斜拉桥混凝土主梁应采用牵索挂篮施工,经过工程技术人员与成本分析人员的联合分析认为该方案施工周期长、材料消耗多、施工难度大、项目部多次认真比较后决定采用滑动模架法这种新方案施工斜拉桥主梁。实践证明:该方案满足了既不影响原有铁路线的运营又按期施工完大桥混凝土主梁的功能,同时克服了前种方案的缺点,缩短了工期,降低了成本。第四,项目成本管理是一个复杂的系统工程,它不仅仅是项目结束后,进行简单的会计成本分析、复核而是一个动态管理过程,因而要及时处理反馈许多繁杂的信息。目前国内的工程项目管理大多实行年、季、月计划的控制是相对“静态”的管理手段,缺点是信息滞后不能及时发现目标成本与实际成本的差异,也就不能及时采取措施在以后的施工中予以调整。国际上先进的成本管理经验值得借鉴,那就是必须构建一个完善的成本管理的信息系统,工程项目管理人员必须将每天耗用的人工数、材料数、机械台班数、工程成本等工程数据,通过计算机进行技术处理,与目标成本相对比,
做出判断意见为组织者在后续施工中的决策提供依据。 项目管理者联盟，项目管理问题。
　　2.4　施工后期的成本控制     
　　施工后期由于人员的调整,造成项目部组织机构人员人心浮动,对成本控制难免有所放松,错失很多索赔的机会,经济索赔工作对项目降低成本增加效益十分重要。做好经济合同管理,重视索赔工作,经济合同是公司对业主或分包商的书面约定,也是项目结算、索赔的重要依据。首先在签订合同时,应力求订立符合政策,有利企业利益的条款,其次既要做好向业主和分包商的经济索赔工作,又要做好来自业主和分包商的反索赔工作。如在福州市金山大桥主墩施工时,施工承台的吊箱围堰已安装就位,钢筋也已绑扎完毕,由于设计方提出主墩桩基设计承载力不能满足要求需要加桩,不得不暂停施工,导致停工近两个月,并且需拆除已安装好的钢筋和吊箱围堰,给施工方造成很大的经济损失。根据合同条款施工单位提出了索赔要求,由于平时注重合同管理,相关文件、资料准备充分,索赔获得成功。再有完善事后分析检查机制度是实现下一轮成本控制管理目标的起点,工程竣工后分析成本超减原因,写出总结报告,为下一个项目的成本管理提供有益的参考。在项目快完工时,有些技术、经济管理人员常常被派驻其他项目,导致无专人对本项目进行总结,使得以后的工程项目有可能重复出现同样的成本控制问题而得不到改进。
　　3　结语总之,影响项目成本的因素很多,如材料浪费多,发生事故、返工,周转资金占用量大,施工组织混乱等。因此,必须建立项目降本增效的激励机制,充分调动项目管理人员的积极性,努力培养成本控制的专业人才,制定和完善成本管理责任制和考核制度,项目部
各职能部门做到信息畅通,协调一致,才能对项目成本全面进行监控和管理。