华为绩效管理与绩效考核制度.docx

华为绩效管理与绩效考核制度

文件编号：
页 数： 50页

适用部门：
实施日期：

编 制 人：
编制时间：

审 核 人：
审核时间：

复 核 人：
复核时间：

批 准 人：

批准时间：

变更记录
变更日期
变更原因
变更部门
变更前版本号
变更后版本号

目 录
第一章 总则 3
第二章 绩效管理与绩效考核的程序 4
第三章 考核结果的应用 8
第四章 附则 15
附表一：部门（季、年度）关键业绩评价表 16
附表二：部门（季、年度）绩效评价表 19
附表三：工作行为与态度考核 22
工作行为与态度考核评分标准 27
评价标准 31
附表四：管理行为与管理能力考核 34
附表五：目标任务指导书 36
附表六：行为指导记录 38
附件一：技术部**年第一季度关键业绩评价表 39
附件二：人力资源部2002年第一季度绩效评价表 42
附件三：会计核算与财务管理不良事故管理办法 1
一、目的： 1
二、定义： 1
三、不良事故的监督与预防： 1
四、不良事故的查处程序及处罚规定： 2
五、不良事故的名称与判定： 2

第一章 总则
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、 考察员工的工作绩效；
2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、 了解、评估员工工作态度与能力；
4、 作为员工培训与发展的参考；
5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、 员工的业绩就是管理者的业绩；
2、 各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章 绩效管理与绩效考核的程序
第一条：华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：

制定绩效目标

建立工作期望

建立目标任务指导书

绩效形成过程指导

绩效考核

绩效面谈

制定绩效改进计划

第二条：制定绩效目标：
1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；
2、 部门负责人的考核内容包括：
1） 部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；
2） 部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；
3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）
4） 工作行为与态度考核；
（此项权重为20%，参考值）；
5） 管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）
（参见附表一、附表二、附表三、附表四）
6） 不良事故考核。
3、 其他具有管理职能职位的考核内容包括：
1） 指标性目标：可以定量衡量的考核目标；
2） 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；
3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）
4） 工作行为与态度考核；
（此项权重为20%，参考值）；
5） 管理行为考核；
（此项权重为10%，参考值）
（参见附表二、附表三、附表四）
6） 不良事故考核。
4、 非管理职能职位的考核内容包括：
1） 指标性目标：可以定量衡量的考核目标；
2） 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；
3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；
（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）
4） 工作行为与态度考核。
（此项权重为20%，参考值）
（参见附表二、附表三）
5)不良事故考核。
5、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
第三条：建立工作期望：
1、 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、 沟通的基本内容包括：
1） 期望员工达到的业绩标准；
2） 衡量业绩的方法和手段；
3） 实现业绩的主要控制点；
4） 管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；
5） 出现意外情况的处理方式；
6） 员工个人发展与改进要点与指导等。
3、 在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”（见附表五）。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；
3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书；
4、 如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。
第七条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。
第八条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。
第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。
第三章 考核结果的应用
第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：月度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表一：
表一：
等级
A（优秀）
B（良好）
C（称职）
D（基本称职）
E（不称职）
标准
40％月基本薪酬
30％月基本薪酬
20％月基本薪酬
10％月基本薪酬
无
比率（%）
5
20
50
20
5
注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第三条：年度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表二：
表二：
等级
A（优秀）
B（良好）
C（称职）
D（基本称职）
E（不称职）
标准
1月基本薪酬
80％月基本薪酬
60％月基本薪酬
50％月基本薪酬
无
比率（%）
5
20
50
20
5
注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第四条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为A（重大）、B（一般）、C（轻微）三个等级。
第五条：不良事故惩罚办法见表三：
表三：
等级
系列
A（重大）
B（一般）
C（轻微）
年薪制
不享受考核年薪
和奖励年薪
扣除50%考核年薪
和奖励年薪
扣除20%考核年薪
和奖励年薪
等级薪酬
不享受月度奖金
扣除50%月度奖金
扣除20%月度奖金
销售支持
不享受月度奖金
扣除50%月度奖金
扣除20%月度奖金
直接销售
扣除当月提成
扣除当月70%提成
扣除当月30%提成
生产计件制
不享受年中或年终奖
扣除50%年中或年终奖
扣除20%年中或年终奖
第六条：具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。
第七条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、 月度奖金的分配；
2、 年度奖金的分配；
3、 绩效工资的确认；
4、 年薪上限的确认；
5、 晋级资格的确认；
6、 晋等资格的确认；
7、 晋职资格的确认；
8、 培训资格的确认；
9、 其他资格的确认。
第八条：等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四：
表四：
公司总体
业绩完成
绩效
等 工资支付
级 比例（%）
100%及
以上
95％－
99％
90％－
94％
85％－
89％
85％以下
不称职
80％
70％
60％
50％
50％
基本称职
90％
75％
65％
55％
50％
称职
100％
80％
70％
60％
50％
良好
100％
90％
80％
70％
50％
优秀
100％
95％
90％
85％
50％
第九条：等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为：
1、 月度考核不称职的员工，免月度奖；
2、 连续两次考核不称职者，警告；
3、 累积三次考核不称职者，辞退；
4、 其他考核等级的享受标准，参见《华为有限公司等级薪酬管理制度》；
第十条：等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为：
1、 年度考核不称职者，免年度奖；
2、 连续两年考核不称职者，辞退；
3、 其他考核等级的享受标准，见《华为有限公司等级薪酬管理制度》。
第十一条：生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年考核两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金总额，采取奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表五：
表五：
等级
A（优秀）
B（良好）
C（称职）
D（基本称职）
E（不称职）
年中奖金
1月基本薪酬
70％月基本薪酬
60％月基本薪酬
50％月基本薪酬
无
年终奖金
2月基本薪酬
1．8月基本薪酬
1．5月基本薪酬
1月基本薪酬
无
比例（％）
5
20
50
20
5
注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第十二条：销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用：
1、销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放，具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略高于公司其他部门的平均水平（见表六）。
表六：
等级
A（优秀）
B（良好）
C（称职）
D（基本称职）
E（不称职）
标准
60%月基本薪酬
40%月基本薪酬
30%月基本薪酬
20%月基本薪酬
无
比率（%）
5
20
50
20
5
2、连续两次考核不称职者，警告；
3、累积三次考核不称职者，辞退；
4、其他考核等级的享受标准，参见《华为公司营销薪酬管理制度》；
第十三条：销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。
表七：
等级
A（优秀）
B（良好）
C（称职）
D（基本称职）
E（不称职）
标准
2月基本薪酬
1．8月基本薪酬
1．5月基本薪酬
1月基本薪酬
无
比率（%）
5
20
50
20
5
注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第十四条：直接销售人员考核成绩的应用：
1、 建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定；
2、不良事故惩罚办法参见表三。
第十五条：年薪制员工的季度考核
1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。
2、季度考核总分1000分，划分为五个等级，见表八：
表八：
等级
A（优秀）
B（良好）
C（称职）
D（基本称职）
E（不称职）
考核系数
1
0.9
0.8
0.6
0.5
3、连续两次考核不称职者，警告；
4、全年累积三次考核不称职者，免职。
第十六条：年薪制员工年度考核成绩与考核年薪（上限年薪）和奖励年薪确定的关系为：
1、 年度考核不称职者，免考核年薪（上限年薪）；
2、 考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为：
年终发放额=(考核年薪—基本年薪) *考核系数
考核系数见表九：
表九：
考核等级
A
（优秀）
B
（良好）
C
（称职）
D
(基本称职)
E
（不称职）
考核系数
1.0
0.9
0.8
0.6
0
3、 奖励年薪（年终奖金）总额从当年超额利润中提取，在年度结束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为：
该岗位对比系数*考核系数
各岗位奖励年薪 = ×奖励年薪总额
∑（对比系数*考核系数）
4、 不良事故惩罚办法参见表三。
5、 其他享受标准，参见《华为公司中高层管理人员薪酬管理制度》中考核年薪计算方法；
6、 考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰；
7、 考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人称号，并颁发董事长或总经理特别奖；
第十七条：享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为：
1、 年度考核不称职者，免晋级；
2、 年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级；
3、 年度考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升两级；
4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。
第十八条：享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系（特殊情况除外）：
1、 主管以下（不含）或薪资等级在五职等（不包括五职等）以下者，连续两年考核为良好者（或以上），可以晋升一个职等；
2、 主管以上（含）或薪资等级在五职等（包括五职等）以上者，连续三年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。
第十九条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。
第二十条：培训资格的确认：
1、 凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；
2、 凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。
3、 部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第二十一条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。
第二十二条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核：
1、 病事假月度累计3天者，不予以月度考核，同时免奖；
2、 病事假全年累计15天者，不予以年度考核，同时免奖；
3、 其他总经理认为不予以考核的事项。
第四章 附则
第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条：本规定的解释权在人力资源部。
第三条：本规定由总经理核准并报董事会。
第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。

附表一： 部第 （季、年度）关键业绩评价表
被评价部门

评价人

评价日期
年 月 日
第一部分：量化指标（权重 %，共 分）
类别
细分指标
度量标准
权重（%）
分值
完成情况
信息来源
评 价 分 数
指标得分
A（100%）
B（75%）
C（60%）
D（35%）
E（0%）

0

0

0

0

0

0

0

0

0

第一部分分数合计 （ ）分
考 核 说 明
1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A级为最高级，E级为最低级；
2、等级说明：
第二部分：非量化指标（权重 %，共 分）
类别
细分指标
度量标准
权重(%)
分值
正向评估
达标
负向评估
指标得分
A优秀（100％）
B良好（75％）
C合格（60％）
D基本合格（35％）
E不合格（0％）

0

0

0

0

0

0

0

0

0

第二部分分数合计 （ ）分
本次考核总成绩：（ ） 分
被考核部门主管签字：

考 核 说 明
1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A级为最高，E级为最低。
2、等级说明：
对每个指标进行正向评估（优秀或良好）和负向评估（基本合格或不合格），处于中等水平的为达标（合格） 。
附表二： 部第 （季、年度）绩效评价表
姓 名

职 务

评价人

评价日期
年 月 日
第一部分：指标性目标（权重 %，共 分）
目标名称
目标标准
权重（%）
分数
完成情况
信息提供
人及时间
评 估 分 数
指标
得分
A（100%）
B（75%）
C（60%）
D（35%）
E（0%）

0

0

0

0

0

0

第一部分分数合计 （ ）分
第二部分：重点工作目标（权重 %，共 分）
重点工作名称
标准
权重%
分数
评 估 分 数
指标
得分
A（100%）
B（75%）
C（60%）
D（35%）
E（0%）

0

0

0

0

0

0

第二部分分数合计 （ ）分
第三部分：追加的工作目标和任务（追加 分）
追加的目标和任务名称
标准
权重%
分数
评 估 分 数
指标
得分
A（100%）
B（75%）
C（60%）
D（35%）
E（0%）

0

0

0

0

0

0

本季度考核总成绩：（ ） 分
被考核者签字：

考 核 说 明

1、 等级划分：绩效评估等级按五级划分，A级为最高，E级为最低。
2、 等级说明：

附表三： 工作行为与态度考核

姓名： 所属部门：
职务： 评价人：

说 明

1． 此表用于对员工一般工作行为与态度的评定。
2． 本表所适用的考核周期一般为12个月，也可根据具体情况确定，但通常不低于3个月。
3． 评定时，填满下面的空白，并且在适合被考核人的项目打上（∨）记号，不能推测。如果不能确信被考核人员具有某个项目所表明的性质，那就不能对这个项目进行检查。因此，不同人所检查的项目数目不确定。
4． “对工作的技术能力强”、“对非常事态判断得好”这样的项目，只能在那个职务的性质上有必要时加以考虑。

续表
第一栏
在这一栏中，对于执行工作的指令，特别是执行分配的工作，不仅要考虑纪律性，而且要考虑时间特性。
经常迟到
偶尔迟到 （必要时选择一个）
基本遵守纪律
几乎不迟到

第二栏
经常早退
偶尔早退 （必要时选择一个）
总是看时间等着下班
决不早退

记号栏
项目
记号栏
项目

懒惰
行动缓慢
行动迅速而活跃
不胜任工作
有小缺陷
有重大缺陷
漫不经心，没精打采
饶舌
不和气，言语露骨
妄自尊大
能较好的与别人协调
同别人不协调
厌恶批评和忠告
同别人不和
待人接物彬彬有礼

总是活泼开朗
待人接物比较慎重
缺乏耐力
屡次表现出不满
经常说牢骚话
判断力差
必要时选择一个
判断力较差
判断基本正确
总是判断正确
不尽自己的职责
大体上希望做容易的工作
对应做的工作总是需要指示
工作迟缓
经常需要加以督促
能掌握工作要领

记号栏
项目
记号栏
项目

工作量大
经常踏实地工作
经常紧张地工作
不负责任
负责任
常常不服从命令
经常到别人的工作场所游逛
需要相当的监督
无须监督就能够很好地工作
自制力强，不动怒
容易发怒
容易兴奋
缺乏自信
好图安逸
理解新的工作迟缓
容易领会新的工作

能立即理解指示
总是喜欢干工作
对工作具有浓厚的兴趣
比较规矩
非常规矩，事事有条不紊
多忘事
往往不专心工作
必要时选择一个
经常出错
基本正确
从无错误
过于慎重
对自己的工作非常熟练
基本上不可信赖
基本上可以信赖
值得信赖
风纪基本端正

记号栏
项目
记号栏
项目

对风纪基本不在乎
因无用的行为浪费许多时间
不因多余的行为而浪费时间
态度明朗
善于待人
工作的技术能力差
工作的技术能力强
意见偏激
尝试新事物，发现更好的方法完成工作
有时从事其他重要的工作
经常发火
造成重大的失误
对待同事缺乏和气
说话声音大，或者太快

销售用语运用很差
销售量达到较高水平
待人和气
销售量低于一般水平
个人办公环境整洁
工作有计划，有组织能力
文字能力较强
工作缺乏计划性
能迅速作出正确的判断
计划性强，但实行能力差
善于处理困难的事态
带头干工作但缺乏指导力
对遵守纪律过于松弛
严格遵守纪律

工作行为与态度考核评分标准
分数
项目
分数
项目
-1
-0.5
1
-1
-0.5
-1
-1
-1
-0.5
-0.5
1
-1
-0.5
-1
0.5
懒惰
行动缓慢
行动迅速而活跃
不胜任工作
有小缺陷
有重大缺陷
漫不经心，没精打采
饶舌
不和气，言语露骨
妄自尊大
能较好的与别人协调
同别人不协调
厌恶批评和忠告
同别人不和
待人接物彬彬有礼
0.5
1
-1
-0.5
-1
-1
-0.5
1
2
-1
-0.5
-1
-0.5
-0.5
1
总是活泼开朗
待人接物比较慎重
缺乏耐力
屡次表现出不满
经常说牢骚话
判断力差
判断力较差
判断基本正确
总是判断正确
不尽自己的职责
大体上希望做容易的工作
对应做的工作总是需要指示
工作迟缓
经常需要加以督促
能掌握工作要领

续表
分数
项目
分数
项目
2
1
1
-1
1
-1
-1
-0.5
1
1
-0.5
-0.5
-0.5
-0.5
-0.5
工作量大
经常踏实地工作
经常紧张地工作
不负责任
负责任
常常不服从命令
经常到别人的工作场所游逛
需要相当的监督
无须监督就能够很好地工作
自制力强，不动怒
容易发怒
容易兴奋
缺乏自信
好图安逸
理解新的工作迟缓
1
1
1
1
-0.5
1
-1
-1
-1
0.5
2
-0.5
1
-2
0.5
容易领会新的工作
能立即理解指示
总是喜欢干工作
对工作具有浓厚的兴趣
比较规矩
非常规矩，事事有条不紊
多忘事
往往不专心工作
经常出错
基本正确
从无错误
过于慎重
对自己的工作非常熟练
基本上不可信赖
基本上可以信赖

续表
分数
项目
分数
项目
这些项目用于销售和待人接物者
2
0.5
-0.5
-0.5
1
1
0.5
-1.5
1
-1
1
-1
-0.5
-2.5
值得信赖
风纪基本端正
对风纪基本不在乎
因无用的行为浪费许多时间
不因多余的行为而浪费时间
态度明朗
善于待人
工作的技术能力差
工作的技术能力强
意见偏激
尝试新事物，发现更好的方法完成工作
有时从事其他重要的工作
经常发火
造成重大的失误
-1
-1
-0.5
2
1
-0.5
1
2
1
-1
1
-1
2
-1
对待同事缺乏和气
说话声音大，或者太快
销售用语运用很差
销售量达到较高水平
待人和气
销售量低于一般水平
个人办公环境整洁
工作有计划，有组织能力
文字能力较强
工作缺乏计划性
能迅速作出正确的判断
计划性强，但实行能力差
善于处理困难的事态
带头干工作但缺乏指导力

续表
分数
项目
分数
项目
必要时选择一个（第二栏）
必要时选择一个（第一栏）

-1
1
-3
-1
0.5
1

对遵守纪律过于松弛
严格遵守纪律
经常迟到
偶尔迟到
基本遵守纪律
几乎不迟到

-3
-1
-1.5
1

经常早退
偶尔早退
总是看时间等着下班
决不早退

评价标准
总 分
被“检查”的“正”项目数
总 分
E-
E
D-
D
C-
C
C+
B
B+
A
-12以下
-12以下
-11以下
-11以下
-10以下
-9以下
-9以下
-8以下
-8以下
-7以下
-6以下
-6以下
-5以下
-5以下
-4以下
-3以下
-3以下
-2以下
-2以下
-1以下
0以下
-11-7
-11-6
-10-6
-10-5
-9-4
-8-4
-8-3
-7-3
-7-2
-6-1
-5-1
-5-0
-4-0
-4-1
-3-2
-2-2
-2-3
-1-3
-1-4
0-5
1-5
-6-3
-5-3
-5-2
-4-1
-3-1
-3-0
-2-0
-2-1
-1-2
0-2
0-3
1-3
1-4
2-5
3-5
3-6
4-6
4-7
5-8
6-8
6-9
-2-1
-2-0
-1-1
0-2
0-2
1-3
1-3
2-4
3-5
3-5
4-6
4-6
5-7
6-8
6-8
7-9
7-9
8-10
9-11
9-11
10-12
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
0
1-2
2-3
3-3
3-4
4-5
4-5
5-6
6-6
6-7
7-8
7-8
8-9
9-9
9-10
10-11
10-11
11-12
12-12
12-13
13-14

3
4-4
4-6
5-7
6-7
6-8
7-9
7-9
8-10
9-10
9-11
10-12
10-12
11-13
12-13
12-14
13-15
13-15
14-16
15-16

8
8-10
9-11
10-11
10-12
11-12
11-13
12-14
13-14
13-15
14-15
14-16
15-17
16-17
16-18
17-18
17-19

12
12-14
13-14
13-15
14-15
15-16
15-17
16-17
16-18
17-18
18-19
18-20
19-20
19-21
20-21

15
16
16-17
17-18
18-18
19-19
19-19
19-20
20-21
21-21
21-22
22-22
22-23

17以上
18以上
19以上19以上
20以上
20以上
21以上
22以上
22以上
23以上
23以上
24以上

续表
总 分
被“检查”的“正”项目数
总 分
E-
E
D-
D
C-
C
C+
B
B+
A
0以下
1以下
1以下
2以下
3以下
3以下
4以下
4以下
5以下
6以下
6以下
7以下
1-6
2-6
2-7
3-8
4-8
4-9
5-9
5-10
6-11
7-11
7-12
8-12
7-9
7-10
8-11
9-11
9-12
10-12
10-13
11-14
12-14
12-15
13-15
13-16
10-12
11-13
12-14
12-14
13-15
13-15
14-16
15-17
15-17
16-18
16-18
17-19
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
13-14
14-15
15-15
15-16
16-17
16-17
17-18
18-18
18-19
19-20
19-20
20-21
15-17
16-18
16-18
17-19
18-19
18-20
18-21
19-21
20-22
21-22
21-23
22-24
18-20
19-20
19-21
20-21
20-22
21-23
22-23
22-24
23-24
23-25
24-26
25-26
21-22
21-23
22-23
22-24
23-24
24-25
24-26
25-26
25-27
26-27
27-28
27-29
23-24
24-24
24-25
25-25
25-26
26-27
27-27
27-28
28-28
28-29
29-30
30-30
25以上
25以上
26以上
26以上
27以上
28以上
28以上
29以上
29以上
30以上
31以上
31以上
附表四： 管理行为与管理能力考核

· 观察管理人员的日常行动，发现有和下列表现相符的要素时，对照方块进行检查，看它是符合a（显著）还是符合b（有倾向）。
· 左¨为a,a=2;右¨为b,b=1;
· 在被评价人符合项目上划 * 号标记

评定人：

将计算分数填入这一栏
1 ¨¨ 理解工作和问题深刻
2 ¨¨