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企业采购成本控制的技术规范

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2020年5月29日
文档仅供参考

<典型生产企业物流采购环节技术研究>

第一章 绪论

第一节 研究采购的目的和意义

近年来,随着改革开放的不断深入,越来越多的企业、工厂如雨后春笋般地迅速成长起来,市场竞争异常激烈。如何使企业处于长久不败之地,不但要在研发、销售、制造上寻找改进点,而且也要在采购上挖掘潜力。利用科学的采购理论方法指导采购运作,形成企业采购优势,提高物流管理水平。
众所周知,公司的根本目标是追求利润最大化。增加利润的方法之一就是增加销售额。假设某公司购进50000元的原材料,加工成本为50000元,若销售利润为10000元,需实现销售额110000元。如果将销售利润提高到15000元而利润率不变,那么销售额就需实现165000元。这意味着公司的销售能力必须提高50%,这是非常困难的。还有一种方法也可实现,假定加工成本不变,能够经过有效的采购管理使原材料只花费45000元,节余的5000元就直接转化为利润,从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。
上面的案例说明了良好的采购技术将直接增加公司利润和价值,有利于公司在市场竞争中赢得优势。
掌握采购技术,在于要学会采购,以最小的开销,获得最大的效益,这也是我们学习发展现代物流技术理论的根本目标。还要充分发挥采购的积极作用,弥补肌体的缺陷,增强生存与发展能力。对企业、事业单位等任何运作实体,采购伴随着全部生命周期。
对企业来说,合理的进行采购能够降低成本,为生产持续供给优质的原材料,满足市场的需求。
发挥采购的功能,取她人之长,补己之短,创造新的机会,提高竞争力,是利用采购的要点。而且还能完善产品构思方案,增加市场机遇,使原来不能实现的产品结构和市场机会得以实现。
采购是一门科学。一个有组织、有规模的采购实体,特别需要采购理论的支持,以便更好的运作。中国传统的小作坊式工业没有也不必要对其物料购买过程进行规范化操作,就如同传统医学的”把脉”,经过感觉判断。今天有多少民族企业在珠江两岸、大江南北迅速成长起来,她们所从事的事业一改传统手工式、家庭式、作坊式的操作方式,而是运作于现代化的机械、电子、软件的机器信息工业时代。这个时代企业的每一个环节都有一定的技术和管理理论作为指导,从各种研发技术理论,生产管理理论,市场销售学说到企业战略研究理论等;采购是企业大宗花钱环节,而国内恰恰在这方面确有很少参考方法。中国企业如何走出国门成为国际化大企业,如何以全新的姿态迎接入世以后的挑战,如何在日益激烈的市场竞争中求得生机,有许多工作要做,其中一方面是:摒弃传统作业管理方式,采用新理论、新方法来武装企业的运营模式,以增强企业核心竞争力,而采购理论的建设则是最重要的环节之一。
这里结合了”长春轨道客车有限公司采购部”的实际情况给予具体说明,将理论研究结合到实际企业生产中去,能起到更好的效果。
第二节 研究内容与方法
我们研究采购,就不得不了解什么是采购,它由什么构成,各部分的作用又是什么。因此,首先我将阐述一下采购的主要内容与形式,包括:计划、认证、订单、管理等部分。
然后,就是采购的流程研究,我们只有知道采购是怎么一个过程才能深入的研究它,这部分包括:采购的流程组织,经过流程图形象的表明采购具体过程,以及对照流程图我们将看到”长春轨道客车股份有限公司” 采购部的采购程序实例。接着,采购流程管理是深入探讨采购流程的问题。
成本是所有企业无时无刻不在关注的一个问题,接下来的第三章将研究的方向转向采购成本控制技术。主要经过成本分析来了解各种成本是如何确定的,以及引入”集权采购”、”价值分析”、”作业导向成本法”三个方法说明采购成本降低的办法。
现代社会经济已经日趋紧密,采购已不再是单单一家对一家的事了,已经融入整个社会供应体系之中。本文最后一部分是研究采购绩效评价和供应商的管理。这其中还包括供应链的绩效评估,供应商交期管理。运用了采购组织绩效指标体系,供应链衡量指标等概念对供应商的绩效加以评估说明。

第二章 采购基本内容研究

第一节 、采购主要内容与形式

一、 采购主要内容:
经过对采购过程进行研究,能够得出采购由四个环节组成,因此,采购技术也就是这四部分的技术:采购计划,采购认证,采购订单,采购管理。下面我们对这四部分进行逐一说明:
1、采购计划
计划的目的是根据市场需求、生产能力和采购环境容量制定采购计划,包括认证计划和订单计划两方面;充分做好综合平衡,以便保证物料及时供应,同时降低库存及成本、减少急单、降低风险采购率。主要环节有:准备认证计划、评估认证需求、计算认证容量、制定认证计划、准备订单计划、评估订单需求、制定定单计划。
2、 采购认证
认证的目的是实施认证计划,建立和维护企业的采购环境,为企业提供物料项目的供应商群体,满足采购对象的质量、成本、供应、服务等方面的要求。认证的主要环节是:认证准备、初选供应商、试制认证、中试认证、批量认证、供应评估。
3、采购订单
订单的目的是实施订单计划,从采购环境中购买物料项目,为生产市场输送合格的原材料和配件,同时对供应商群体效绩表现进行评价反馈。订单的主要环节有:订单准备、选择供应商、签订合同、合同执行跟踪、物料检验、物料接受、付款操作、供应评估。
4、采购管理
采购管理的主要目的是分解并执行企业采购政策,具有监督管理与服务支持双重角色。采购管理的主要环节有:单据审批,包括计划、认证合同、订单合同、付款审核与批准;采购环境、采购组织的效绩测评与策略调整;采购容量、流程、组织、信息、物流的规划建设。管理的主要环节有:支持、审核、调整、批准。
二、采购的主要形式:
采购的输出结果可能是一个有形的物品,或者参与一个系统运行的组成部分,如:一颗螺钉,一块集成电路,一支打火机,如此约定为”有形采购”;也可能是无形的,如:一个软件,一项技术,一个方法,一项服务,一个保险,约定此类为”无形采购”。在有形采购中,仅用于生产目的的采购,称之为物料采购,如为汽车采购齿轮,橡胶等原材料。在无形采购中,仅用于服务、维修、保养等内容的采购,称之为服务采购,如买断两年的电梯设备保养服务等。
当一个项目设计完成之后,首先我们选择一个供应商提供几件样品,以检查设计的可采购性,以及供应商或代理商的适应性,这叫”开发采购”;大多数采购方案,如设计图纸、技术规范、物料选型等,都需要根据实际采购环节进行调整,有时需要对供应商进行整改。当开发采购经过之后,需要进一步验证设计方案的批量生产性,为此需要进行小批量采购,此环节称之为”中试采购”。上述全部过程经过后,便进入批量性采购阶段,即”批量采购”;批量采购向设计方案产品的批量生产阶段提供物料,鉴此约定”生产采购”是批量采购的代名词。
自己设计图纸,然后选择供应商进行外协加工的采购,约定为”设计型采购”仅仅是购买一些零部件进行组装的采购,称之为”组装型”采购;有些组织仅将另一组织生产的物品加以包装,或加以名称等,这种采购约定为”包装型采购”
有些组织为了控制某一区域、某家产品的销售权,而将该商品区域销售权买断,我们约定此类采购为”代理型采购”;从批发商(代理商)买来商品,然后卖给附近或过往客户,这类采购属”零售型采购”。

第二节 、采购流程组织

一定规模的采购业务需按照一定的程序运作,特别是采购。对大多数组织,她们年销售额的1/3以上用于采购物料。经过建立采购流程,约束相关采购过程业务活动,使得各项采购指标业界较佳,合理地控制企业开支的每一过程,以满足日益发展的研发规模、市场规模。企业按照业务建立流程,不应把业务流程作为一种运动形式对待,以应付检查或表示公司实力的出发点将导致所建立的流程体系支离破碎,产生有流程而不予实施的现象,这将对采购产生严重的伤害。因此,采购流程体系的建立健全应该是采购战略的首要任务。
采购核心流程应围绕采购主要环节:计划、认证、订单、管理评审而建立;除此之外,还应有相关特殊辅助流程、规定及制度等。
流程要根据采购物料项目的具体情况来制定。机械采购流程与电子、软件、设备的流程在许多环节上有很多区别。机械采购过程监控起到很大的作用,因为机械加工过程人为因素较多,特别是批量不大的情况下,即使是已采用了数控设备,忽略也不可避免。由于大多数电子物料的生产是在现代化自动化机电设备上进行,其加工过程无需采购方监测,但其新产品不断涌现,昨日采购电子知识概念,可能今天就已经落后,具有高性能、低价格的元件使你促不及防,因此流程应设有快速跟踪机制。采购流程的建立和运用不能一刀切,应因地制宜,灵活运用。
流程建立之后,在运行过程中,要根据业务情况的变化进行调整。信息时代,市场变化万千,老产品的淘汰,新产品的推出,采购物料种类、规模的变化,新管理方法思路的出现等等,这一切都表明任何固定不变的流程都不能适应企业的发展,采购流程重整焕发组织生机是创业者、守业者的操作手段。经过定期对业务流程运行情况进行审核,获知流程是否适应、是否被执行;既要参照ISO9002标准,又要根据实际流程制定采购审核标准和控制点。根据审核结果衡量采购组织、团队、操作者的工作状况,洞察将要爆发的供应问题,借以制定预防方案。
根据采购流程设置采购组织结构。综合考虑公司物料采购种类、采购数量、采购区域等因素,建立充分匹配市场、生产、科研规模的采购组织结构;同时要考虑采购行业的特点,充分发挥计划、认证、订单、管理多种角色的作用;业务流程上分清工作职责范围,相互支持,互相制约,并能随着企业规模的发展进行适应性变化。保证采购运作的准确、快速、廉洁。采购组织结构形式取决于以下三个方面的因素。
1. 采购物料的种类
机械、电子、软件三者在采购方法上有很大区别,而且设备又是由上述三种物料融合而成,其采购过程更加复杂。因此不同物料其采购模式不同,监控过程也不同,需要不同的组织结构及拥有相关专业知识人员去操作。
2. 采购物料的数量
对每种物料来说,一年100万元采购额和一年10亿元采购额所需要的组织结构是不相同的。前者可能是老板过多的自己决策,有些亲自认证采购。而后者不但要具备采购专业知识的采购人员专职操作,而且需要资深采购专家进行战略定位,把握方向。
3. 物料分布的区域
国际物料的采购运作复杂度远远大于国内物料采购的运作,可是一个出众的公司往往会搜尽世界范围内的先进及新功能的元器件,以集融到自己开发的机器中去,获得在产品性能的绝对优势,从而带来高回报。这时,国际采购机构应运而生。

第三节、 采购程序

物料 物料
采购计划 采购认证 采购订单 管理评审
需求 供应
供应商

对预测做准备、备货

参选供应商、签订认证合同

接受订单 执行订单

提供供货商实际情况表现 根据要求整改

设计开发

配合认证采购计划

配和做好技术认证

提供技术支持

修改设计方案 解决物料供应技术问题

中试工艺

配合认证采购计划

配合做好工艺认证

提供工艺支持

修改工艺方案

采购计划

制定认证计划、订单计划

跟踪认证计划

跟踪订单计划

总结物料采购计划及执行情况

采购认证

配合认证计划

经过认证为企业提供采购环境

协调处理订单执行问题

全面审核供应商 调整供应商供应比例

采购订单

配合定单计划

熟悉采购环境

制定订单合同
跟踪实施直至完成

提供供货商及物料供应状况数据

采购管理

审核认证订单、认证计划

审批认证合同录入采购环境信息

审批订单合同 跟踪实施直至完成

录入信息系统

检验部

检验准备

认证物料检验订单物料检验准备

订单物料检验

总结物料检验状况修改物料检验方案

储存部

储存准备

认证物料储存订单物料储存准备

订单物料接收入库

储存方案的总结与改进

财务部

任务活动

认证物料付款订单物料融资准备

订单物料付款

根据实际情况调整物料供应商付款方式

组织角色

任务活动

任务活动

任务活动

任务活动

采购流程全图

附: ”长春轨道客车公司” 采购部采购业务流程

一、 物资订货平衡核算及订货申请
物资订货平衡核算首先要确定投产车型及数量,根据设计明细或工艺消耗定额确定各种物资的单车需用量,结合物资欠投、已投、修车用料、储备、其它用途需用数量进行平衡核算,确定订货申请量。
物资订货平衡核算分为ERP系统核算和人工核算两种方式。无论那种方式计划员均需在平衡核算前确定物资编码是否存在,对于无编码物资,要按照<项目定义管理办法>编码定义后,进行平衡核算。
1、ERP系统平衡核算
集中订货,一般要求使用ERP系统进行平衡核算。相关人员要加强日常基础数据的动态维护,确保平衡核算结果准确无误。
(1)计划员对ERP系统内车型及物资定额、独立需求相关信息进行维护后,由ERP系统进行运算,生成<平衡核算表>并进行打印。
(2)业务处根据核算出的平衡缺口,以及市场部门销售项目说明、设计部门技术协议等信息,确定采购数量和采购方式。
(3) ERP系统生成订货申请表,选择采购方式,根据不同的采购方式维护相关信息后打印<订货申请表>。
(4)综合计划员核对<平衡核算表>、<订货申请表>定额及相关数据的准确性后签字确认。
(5)业务处长审核后报部领导,由主管部长召开订货平衡落实会,对各类物资订货方案进行落实后审批。
(6)供方、价格已确定的物资,计划员按程序与供方签订供货合同。对于新产品审核定价或组织招标订货的物资,进行审核定价或招标定价(及确定供方)后办理合同审批手续。
2、人工平衡核算
分散订货或其它情况进行人工核算后,由计划员直接填制<订货(平衡)申请表>(附表一),具体要求执行<物资采购价格管理办法>,经综合计划员进行核对签字后,报处领导审核,主管部长进行审批。其它执行本条1、(1)—(6)相关要求。 招标订货和产品定价的具体要求执行<采购部招标订货实施细则>和<采购价格管理办法>。
二、 市场采购物资订货申请
市场采购物资,渠道的选择和价格的确定依据为<市场调研报告>(附表五)。 属于老供方、老产品的市场采购物资,可直接打印市采计划,报处、部主管供应领导进行审批。其中供方年供应额超过十万元的,采购员与综合计划员要在每年年底进行市场调研,形成书面<市场调研报告>(内容要包括供方供货情况总结、市场价格行情及趋势分析),为下一年度提供采购依据。新供方\新产品或一次采购金额金属材料超过 元、其它材料超过 元的市场采购物资,采购员和综合计划员必须在供货前进行市场调研,形成书面<市场调研报告>,经处长审核、主管部长审批后方可办理市采计划,组织供货。
三、 物资采购合同(计划)的分类
物资订货须依据物资订货申请签订书面采购合同或计划。物资采购依据分类:合同、J采购计划、C采购计划、Y采购计划。
1、合同:对于生产用物资或非生产用物资,需方与供方签订采购合同。
2、J采购计划:主要用于技术通知临时增加等原因造成合同资源不足而追加订货,且单项采购额金属材料不超过 万元、其它材料不超过 元的采购。单项物资,J采购计划的采购数量全年累计不得高于合同采购数量的 %。另外按品种签订合同、按规格交货的物资,暂按J采购计划办理。
3、C采购计划:用于未达到招标采购额度标准的市场采购物资。
4、Y采购计划:主要用于尚未定价而急需交货的物资进料、收料,不作为结算依据。
5、非结算物资入库计划:用于顾客自带、供方赠送物资进料、收料,不作为结算依据。不录入ERP,仅有纸介文档。
四、 合同签约及审批
签订合同的原则:
1、签订合同必须有部、处领导批准的物资订货(平衡)申请表(附表1),并交综合计划员一份留存。
2、签订合同的供方必须为合格供方,选择、评定和重新评定供方的准则执行<物资采购程序控制>(Q/CCC-C3-ZL-001a- )文件要求。
3、签订合同的双方必须依据<中华人民共和国合同法>中相关规定,具有法人资格或持有法人委托书。
4、 除特殊情况外,均应采用ERP系统提供的合同文本格式(附件1)。
5、 在签订合同时,须在合同条款中注明”出现质量问题按<长春轨道客车股份有限公司供方产品质量问题索赔标准>进行索赔”,并将索赔标准(附表2)作为合同的附件与供方进行约定,再次签订合同时可不必重复提供索赔标准附件。
6、 业务处签订合同的同时要与供方签订<相关方安全生产、环境保护协议书>(附件2),并在合同中标明供方要执行相关方管理程序(Q/CCG-C4-AH-36- )要求。
7、 供应危险化学品的供方需提供<安全技术说明书>,签订危险化学品合同,要明确供方产品包装上要有危险品、防火或防爆、毒品及有害等标识,同时标明有效期。
合同的生成及审批:
1、 编号规则为:
G(股份)/S(存续)+年号(两位)+计划员代号(两位)+顺号(三位)
2、 计划员在ERP系统生成合同后打印一式四份。
3、 审批流程如下:
计划员 处长 综合计划员 主管部长 审计 公司副总经理 财务 综合计划员确认生效
审批过程中,审计、财务各留存一份,生效后交供方一份,计划员自留一份,分别保存。
综合计划员对合同的审核内容及相关要求:
1、 是否符合本办法第二十一条所要求的合同签订原则。
(1)对已签订的<相关方安全生产、环境保护协议书>,综合计划员要使用<相关方登记名录>(附表4)进行登记。
(2)签订危险化学品供货合同时,计划员须同时向综合计划员出示<安全技术说明书>。
2、逐项核对项目代码、产品名称、规格型号、数量等与物资订货平衡内容是否一致,单价、总价是否准确,涨价物资是否部长有审批。
3、国家标准、行业标准、技术协议号、招标文件号等产品技术标准与合同标的是否一致(计划员需出示合同涉及的技术标准)。
4、产品的交货方法、运输方式、到货地点、交货期限等是否明确。
5、验收标准、方法及提出异议期限是否具体、明确。
6、结算方式是否符合公司要求。
7、违约责任中责任承担方式和标准是否明确。
8、对于涉及安全、环保等方面要求的,在合同条款中是否明确。
不符合要求的合同,综合计划员有权提出异议,待纠正后方可审核签字。
五、 各种采购计划签订及审批
J采购计划签订及审批:
1、签订J采购计划必须有部、处领导批准的物资订货(平衡)申请表,并交综合计划员一份留存。。
2、 号原则:
J+年号(两位)+月(两位)+计划员代号(两位)+顺号(三位)
3、 技术通知增加,导致合同资源不足追加订货,必须填入合同依据(合同编号)及采购依据(技术通知号),并标明通知增加的定额数量及追加订货的台份。
4、 对于执行或参照招标定价编制的J采购计划,在”备注”栏注明”招标定价”。
5、 验收标准:J采购计划同合同要求,必须明确验收标准。
6、审批流程:
J采购计划经主管部长审批后,即可由综合计划员在ERP系统中确认生效,之后计划员履行审计、财务审批。审批流程如下:
计划员 处长 综合计划员 主管部长 综合计划员 审计 财务
6、综合计划员负责审核是否符合本条1—5项要求及相关的合同价格、技术通知等。
C采购计划签订及审批:
1、编制:编号以C开头,按编号规则系统可自动给出,计划员编制内容,给出品种、规格及数量,采购员填加价格及供方。
2、审批流程:
计划员 采购员 处长 综合计划员 主管部长(超额度) 计 财务 综合计划员确认生效
Y采购计划签订及审批:
1、签订Y采购计划必须有部、处领导批准的物资订货(平衡)申请表,并交综合计划员一份留存。
2、编制:除无合同编号、无实际价格,按物品编码直接生成计划价外,其余与J采购计划完全一致。
3、审批流程:
计划员 处长 主管部长 综合计划员确认生效
4、 Y采购计划物资价格确定后,必须按本办法第四章第四节要求及时转为正式合同或计划,不得另行签约。
5、 综合计划员审核要求同J采购计划。
非结算物资入库计划审批:
1、签订非结算物资入库计划必须有部、处领导批准的物资订货(平衡)申请表。
2、计划员在物资到厂前办理<非结算物资入库计划>(附表四)一式三份,报处长、主管部长审核批准后交管库员、验收员各一份,作为进料、收料的依据。自留的一份与物资订货(平衡)申请表一并装订保管。
用料单位自行采购物资:
1、用料单位自行采购物资由计划员或采购员办理采购依据,验收员办理点收及支款。
2、其它要求见<物资消耗和节约管理办法>。
六、 合同履行、保管与结案
合同履行中,计划员应与供方保持联系,掌握供货进度,协调解决存在的问题,并及时反馈有关信息。纸介合同必须妥善保管,加装目录按顺号进行装订,并按<采购部档案资料管理办法>要求及时归档。 因生产任务变更、供方不能履约等原因需调减合同(计划)订货量,计划员必须及时以传真等书面形式通知供方,双方无异议后终止合同,并对合同实施人工结案。
对订货价格调整等原因需要重新签订合同(计划)的,要对原合同(计划)进行人工结案,同时将纸介合同(计划)文本收回销毁。

第四节、采购流程管理

采购流程的管理应采用闭环方法,实施、监控、反馈、优化。
其中应注意事项:
一、 计划环节:计划制定要按照流程进行,准确、合理地操作,尽量减少急订单。
供应商比例分配要公正、公平。
二、认证环节:物料或项目的认证操作必须依据认证流程进行,全面正确的对供应商的物料供应绩效指标进行评价,禁止以偏概全。拥有有效的营运执照,较好的硬件设施(厂房、机器、先进工具等)、软件配置(流程、组织、技术等)、资信(流动资金、融资能力等)、信誉(良好的历史表现等)等方面,而且遵守企业制定的供应商行为规范,是供应商入选的先决条件。
按照规定进行定期对供应商进行评估,一般由认证部门组织负责,参加人员有:计划、认证、订单、质量管理、开发设计、中试工艺等人员。
认证过程体现公开、公平、公正原则。为了保持采购系统中物料供应信息的准确性,要经常根据实际情况对此进行更新,如供应商的变化,质量标准、价格、期货等合同条款的变化。
三、订单环节:
订单的操作必须按照订单流程进行。订单人员按照采购系统中的物料采购信息制定采购订单合同,由管理办对其价格、数量、付款条件、交货、售后服务等项目进行审核。
在某种情况下,订单人员更比认证人员熟悉物料采购信息(如价格、期货等),如果发现采购信息条款有变化且合理,应及时将信息反馈给认证部门,以作为更改物料认证信息时考虑。物料接收部门依据订单合同内容及接收规定对物料进行接收,如数量、包装等方面。
检验部门依据物料检验标准对物料进行质量检验。当物料质量、数量、包装等方面与合同要求不符时,操作者可自行与供应商协调解决处理,并妥善解决。
四、管理环节:
认证管理办应对物料认证合同信息进行审核,订单管理办应对订单合同的条款进行审核。管理办及财务部需按照规定审核采购付款申请书及其票据。
订单人员定期跟踪供应商的付款情况,有义务提醒财务及时向供应商付款。
物料质量、价格、供应及时性、服务等方面的投诉应及时处理,认证管理办及订单管理办统一接口。
来源于任何方面的投诉,内容包括:采购人员有索贿受贿行为时,应作为重要事务及时处理。

第五节、 采购计划制定

一、制造、采购分析 :一般而言,在采购之前首先要做制造、采购分析,以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。
在制造、采购分析中,主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较,并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务,或者不从外部采购而自行制造。
二、合同类型的选择 :当决定需要采购时,合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点,因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方,同时维护对项目经济、高效执行的奖励;卖方的目标是把风险降到最低,同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形,买方可根据具体情况进行选择。一般来说,其适用情况如下: 成本加成本百分比(CPPC)合同:由于不利于控制成本,当前很少采用。
成本加固定费用(CPFF)合同:适合于研发项目。
成本加奖励费(CPIF)合同:主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。
固定价格加奖励费用(FPI)合同:长期的高价值合同。
固定总价(FFP)合同:买方易于控制总成本,风险最小;卖方风险最大而潜在利润可能最大,因而最常见。
三、采购计划编制 :根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划,说明如何对采购过程进行管理。具体包括:合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。
根据项目需要,采购管理计划能够是正式、详细的,也能够是非正式、概括的。
采购过程管理
1、询价(Solicitation) 询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息,该过程的专业术语叫供方资格确认(SourceQualification)。获取信息的渠道有:招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。经过询价获得供应商的投标建议书。
2、供方选择(SourceSelection) 这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种: 合同谈判:双方澄清看法,达成协议。这种方式也叫”议标”。
加权方法:把定性数据量化,将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫”综合评标法”。
筛选方法:为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。
独立估算:采购组织自己编制”标底”,作为与卖方的建议比较的参考点。
一般情况下,要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后,经谈判,买卖双方签订合同。
3、合同管理 合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程,一般包括以下几个层次的集成和协调。
1)授权承包商在适当的时间进行工作。
2)监控承包商成本、进度计划和技术绩效。
3)检查和核实分包商产品的质量。
4)变更控制,以保证变更能得到适当的批准,并保证所有应该知情的人员获知变更。
5)根据合同条款,建立卖方执行进度和费用支付的联系。
6)采购审计。
7)正式验收和合同归档。

第三章、采购成本控制技术

第一节、 采购成本分析

一、成本分析的内容:
将采购成本降到最低对公司利润的增长有很大的作用,但更重要的是,应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中,很多招标单位一般只关注承包方的投标报价,而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体采购成本。 下面我们看看这些成本的确定:
1、招标成本 :首先要考虑发出招标要约前的行为,招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书(RFP)、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等,然后发出要约。该过程可能需要整个合同价的2%到5%。
然后,竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书,每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者,该成本将达到合同价的5%到30%。表面上看来,这笔款项由竞标者承担;可是,从长远看是由招标方承担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。
评标程序开始后,招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时,这部分成本将大幅增加。
因此,对于一般行业来说,竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方处于何种行业,降低招标成本都是一种责任。
2、建设成本 建设成本是投标报价的主要依据,往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面: 前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。
3、所有权损耗成本 所有权损耗成本指长期损耗成本,包括项目运营成本和处理成本。项目运营成本可能会持续多年,而且可能是前期费用的许多倍;在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处理成本。
综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价,帮助买方选择最好的方案。
二、成本分析基本原理
成本管理的关键是成本分析,作好成本管理要从成本分析作起。成本分析是对每一个成本单元(如:材料、工时、行政开支、管理开支和利润)加以分析并相加,得出最终价格的过程。 成本分析需要运用经验,产品知识和综合判断能力对实际或是预期的成本包括原物料成本、人工成本、加工费、管理成本等加以估计。
成本按其不同产生和存在形式可分成固定成本、可变成本、半变动成本、直接成本、间接成本和总成本。
　从采购专业出发,这里我们要讨论的是总成本(Total Cost)感念。
　在采购专业领域中,总成本是指采购成本;运送成本;以及间接因操作程序,检验,质量保证,设备维护,重复劳动,后续作业和其它相关工序所造成的成本的总和。 总成本是一个相对复杂的系统,但它是成本分析,采购决策,供应商策略等都是至关重要的。 　　

第二节、采购成本的降低

企业营运的主要目标是为股东创造最大的财富利益, 因此, 经营者在审核年度绩效时, 投资回报率便成了最好的参考数字。
一、成本对企业的影响 :
虽然投资回报率有不同的计算方式, 最普通的表示方法如下: 　　
投资回报率(ROI)= 利润率(Profit Margin)× 资产周转率(Asset Turnover Rage)
　利润率代表了相对于收益,企业对成本控管的能力。 而资产周转率则反映出管理层对企业可用资产有效利用的能力。因此,企业管理层可透过三个方面来达到增加投资回报率:(1)降低销售成本;(2)利用现有资产来增加销售业绩;或(3)综合以上两项。
　根据统计资料显示,在制造业中,对原料,零配件。机器设备的采购金额平均占总销售额的50%。我们来看以下的一个例子:假设一家公司花费总收益的50%于采购物料,其税前纯利润为10%;每销售100元。 利润为10元, 而物料成本是50元, 其它开销占40元。 另外,假设所有的成本费用都随着销售变动,其损益情况如下:
　　销售: ￥100
　　生产成本:采购 ￥50/其它 ￥40
　　税前利润: ￥10
　如果这家公司想多赚一元, 相当于将利润率增加10%, 则销售额必须提高到110元才能实现。 采购以及其它开销则相对各要提高至55元和44元。 新的损益情况如下:
　　销售: ￥110
　　生产成本:采购 ￥55/其它 ￥44
　　税前利润: ￥11
　如果这家公司采取将采购成本有50元降低至49元的方法,那么仅仅2%的采购成本节省同样能够达到将利润率增加10%的目的。 在这一例子中反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前纯利润的影响是对等的。 可是,增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力,而且采购成本占总销售额比例越高,两者的比例也就越明显。
　　销售: ￥100
　　生产成本:采购 ￥49/其它 ￥40
　　税前利润: ￥11
　二、成本降低的计算
　成本的降低包含了分析当前的产品,服务,合约,制造程序等,以决定是否有任何可能的改变能够降低成本。 所有比前一次减少的付款部分都可视为成本的降低。 简单的计算方法有以下几种:
　1． 单价降低的金额 = 原单价 - 新单价
　2． 成本降低 = (原单价 - 新单价)x 一次采购数量 (或年采购量)
　3． 成本降低与预计目标之差异 = 实际成本降低金额 (每单位或每年) - 预计成本降低金额 (每单位或每年)
　如果某公司在本年度对于某一型号螺丝的采购单价是每颗只5.8元, 年度总采购量为一千万颗, 可是,前一年每千颗的采购单价是6.0元,于是,我们能够得到该公司在此螺丝的单价上有每千颗0.2元的节省, 而总成本降低金额为一年2,000元 (0.2元/千颗X10,000千颗)。
　相对于成本降低,另一比较容易混淆的概念是成本规避(Cost Avoidance)。 有些时候,价格的上涨并不是采购人员所能控制的, 为了避免公司在物料或供应商于未来价格上涨中遭受冲击, 采购可采取一些措施, 如签定价格保障合约;涨价前多备库存等。 至于这种做法是否列入成本降低的的范围,各家公司做法和看法各不相同。
　三、降低采购成本的方法
　1、集权采购(Centralized Purchasing)便是很有效的降低成本的方法之一。 将各部门的需求集中起来,采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。 规格标准化后, 可取得供应商标准品的优惠价格, 库存量能够相对降低。 如此,行政费用的支出也会因采购统一作业而减少, 采购部便能够有更多的时间将资源用在开发新的供应商。
　　可是,集权采购或许会给人一种僵化,没有弹性的感觉。因此,另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量,并负责主导采购议价。 这除了能够拥有与集权采购相同的数量优势之外, 更能促进采购部门与使用部门的紧密合作,充分掌握使用部门的需求状况。 其它如由各相关部门代表组成的产品委员会;联合采购;长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等, 都是能够交互使用的。
　2、利用价值分析也是降低成本的重要方法之一。 将产品设计简化从而降低生产成本;使用替代性材料和相应的生产程序。 另外,采用提供较佳付款条件的供应商;采购二手机器设备;运用不同的议价技巧;选择具价格优势的运输公司或考虑改变运输方式等也可达到降低成本的目的。 当然,交货期是否足够等其它影响因素必须事先确认,并做出综合决策。
　3、作业导向成本法(Activity Based Costing)是另一控制成本的方法。 这在美国施乐公司和惠普公司早已盛行多年。 能够将间接成本依照在某一产品上所支援花费的时间很正确地作一配置, 有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。 它能够让管理层清楚第了解间接成本分配状况, 并易于分析成本分配是否合理。 可是,分析的过度细致也可能导致多头马车,越想全面控制越抓不到重点。因此,适当地进行一些分析,找出关键成本所在是绝对必要的。

第四章、 采购绩效与供应商管理

第一节、 采购绩效

一、采购与供应商绩效指标体系
对采购绩效进行评估,并利用评估结果数据来管理采购,是促进采购正常运作的最有效的手段之一;其中以行业最高标准作为参