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企业经营管理方案分析

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2020年5月29日
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【新锐观点】 1
别和顾客贴得太紧 1
挖人不解决问题 2
不要浑蛋原则 3
作秀是个好习惯 4
【卓越实务】 8
顾客心,海底针——海底捞针法 8
她开着门,睡十年觉 9
商场如战场,假动作不可少 10
万向集团的OEM 11
【管理思考】 21
淘汰谁,重用谁 21
简洁说话才有力 22
公司安全1:小心10%的不忠实雇员 23
公司安全2:敌人随时都在瞄准你 23
公司安全3:备份备份再备份 24
企业需要三类人 25
选择多了反而坏事 26
好人才都哪去了 27
【重磅新著】 28
你有所不知的”免费赠品” 28

【新锐观点】
别和顾客贴得太紧
从产品导向到顾客导向,是经营理念的一大进步。但从战略的高度看,顾客导向是不够的,很多时候是危险的,有时甚至是致命的。<世界经理人>杂志总编辑Lan Liu认为,至少有三点理由,说明企业不能把顾客当作上帝。
理由之一:顾客说的可能是错的。特别是事关新产品的时候,顾客说想要,不表示真的要。顾客现在说想要,不表示将来真的要。反过来,顾客现在说不想要,不表示过一段时间真的不要——硬盘驱动器制造商希捷科技就这样上过顾客的当。在5.25英寸硬盘驱动器统治市场的时代,希捷公司是IBM及与其兼容的个人计算机的主要供应商。希捷公司开发的3.5英寸驱动器没有引起这些顾客的兴趣,因为其存储能力不够大。于是希捷公司放弃,而别的公司推出的3.5英寸驱动器因为体积小和重量轻,在便携式计算机和小型台式机中打开了市场。很快,3.5英寸驱动器的存储能力也迅速提高,能够满足个人计算机主流市场的要求。希捷公司这时才匆匆推出,却因为规模和经验的落后而失去了个人计算机市场。哈佛商学院教授鲍尔和克里斯坦森指出:希捷公司失败在太”贴近客户”了。
理由之二:不是所有的顾客需求都应该满足。有些顾客的需求,或者顾客的有些需求,企业要选择不去满足。管理大师波特表示:战略定位要求做出取舍,满足顾客所有需求式的”以顾客为中心”是错误的。她发现许多日本公司之因此因同质化而走入困境,原因之一是日本民族的服务传统决定了它们会千方百计地去满足顾客所表示的任何需求,最终将自己的竞争定位弄得模糊不清,成为一家想为所有客户做一切事情的公司。
理由之三:市场变化往往先表现在非顾客群体中。管理大师德鲁克说:”重大变化的最初征兆极少表现在组织内部或组织自己的顾客群身上,它们几乎总是首先表现在非顾客群体上。毕竟,非顾客总是比顾客多。”德鲁克以美国的百货商场为例。在巅峰时期,百货商场在非食品零售市场中拥有的顾客比例是30%。她们虽然很注意调查这30%顾客,却对市场上另外70%的非顾客置之不理,以致忽略了市场趋势的变化——二战后生育高峰期出生的一代人购物更注重时间快捷而非价格高低——而最终导致了百货商场的萧条。前面提到的希捷公司,也是忽视了非顾客群体的需求及其体现的市场趋势。■
挖人不解决问题
你看到竞争对手的某位员工表现亮眼,不但有大将之风,工作态度也令人激赏,真希望能够把她网罗进来为你效劳。如果你有这种想法的话,要小心了。哈佛商学院教授葛罗斯博等人最近分享她们历时六年的一项研究成果,指出一个令人吃惊的发现:当一家公司从外面挖来一位明星人才之后,不但明星本身的表现下跌,连雇用她们的部门的绩效都会衰退。而且,尽管是用重金挖角而来,挖来的人才还不会在跳槽的公司待太久。
原因之一,一个人之因此会表现亮眼,除了个人因素外,还离不开原来公司提供的资源、流程、管理风格和团队文化。换了一个环境,剔除这些条件之后,明星人才的表现自然会受到很大的影响。一位美林证券的明星分析师,转到一家规模较小的公司后发现,她必须花三天的时间才能拿到一家公司的财务资料。但过去,她只要叫助理打个电话,弹指之间就能够办到。
研究还发现,如果挖来明星人才的目的,是让她们创立新的事业或者强化现有的团队,一般绩效会更糟,因为她们必须对抗原来的系统。但如果挖来的人才是用来取代刚刚离职的明星,则能够有较好的绩效。
葛罗斯博指出,一家公司不可能经过挖人而获得竞争优势。公司应该设法雇用好的人才,把她们培养成明星,而不是直接去挖现成的。尽管很多公司认为,自己培养人才既花时间,又担心辛苦培养的人才,可能一下子就被被别人挖走,但她们在行动前总是低估了空降部队带来的后遗症。■
不要浑蛋原则
斯坦福大学教授罗伯特·萨顿最近在<哈佛商业评论>上说,有一个简单的做法能够使企业更加优秀,这一做法就是遵循”不要浑蛋”原则。在萨顿看来,任何人,包括她自己,实际上都有一种内在的浑蛋因子在等待发作。
那什么样的人是企业里的”混蛋”呢?萨顿找到了两个有用的鉴别方法。第一个方法是:在与有浑蛋嫌疑的人交谈之后,人们是否一直有一种被此人压迫和蔑视的感觉?第二个方法是:此人是否不断对那些无权无势的人恶言相加,而很少对那些有权势的人使用侮辱性语言?萨顿认为,一个人对待无权之人和有权之人的不同态度,是衡量一个人人性的最好尺度。
在实行”不要浑蛋”原则的一些企业,她们对”浑蛋”的定义更严格,甚至还有些苛刻。芝加哥的一家国际律师事务所,长期以来始终遵循”不要浑蛋”原则,它规定”不允许对自己的秘书大声吼叫或者相互之间大喊大叫”。美国凤凰城的一家律师事务所向实习生提供这样的书面指导:”我们有一个‘不要浑蛋原则’,这就是说,你们与其它实习生以及我们的律师和工作人员和睦相处的能力,将作为最终考评的一项指标。”
萨顿认为,”不要浑蛋”原则不但仅与选择员工有关,它更深刻地反映了一个组织的文化,以及哪一类人将在其中如鱼得水。一些组织对某些人(特别是所谓的”明星”)一再恣意辱骂她人的行为听之任之,甚至还进行褒奖;而另一些组织则恰好相反,绝不容忍这样的行为,无论这个浑蛋在组织中的职位有多高,对组织的利润贡献有多大。
萨顿还给了大家一个不同寻常的建议:实施”允许一个浑蛋存在”的原则,效果可能会更好。因为,对离经叛道和越轨行为的研究表明,如果人们面前一直存在一个坏典型,看到她无人理睬、被人唾弃、遭受惩罚,那么每个人就会更加自觉地遵守那些成文和不成文的规章制度。也就是说,为了不要浑蛋,能够考虑招聘一两个浑蛋。■
作秀是个好习惯
不论你意识到没有,每天,你都处于聚光灯下,在舞台上表演着。你的观众包括你的员工、上司、客户或同事。你的目的,可能是销售产品、推销自己、传达愿景、沟通讯息……重点是,不论你的目的是什么,观众是否被你感动了,或者,她们根本讨厌这出戏,对你的表演哈欠连连。
在东方,”表演”从来都不是能力的一环,更不是正面的用语,它代表的是一种矫揉造作。沉默是金、埋头苦干、谦虚稳重,才是正统的价值观。然而,在西方,孩子们从幼儿园起,就被鼓励要勇于发问、勇敢的秀出自己。作秀,或者说表演,在东、西方有着截然不同的教育逻辑,在全球化浪潮来时,也造成两个民族不同的职场表现。
今年5月份的一份调查显示,在<财富>美国五百大公司中只有1％的亚太裔董事,但从人口比率来看,亚太裔人口占美国人口的4％。为什么会这样?这份报告指出,亚太裔在大公司董事会中人数极少的原因在于,亚太裔”不显眼”。一些白人权贵人士对亚太裔刻板印象是”沉默的工蜂”,缺乏领导技巧。<今日美国报>则分析,这是因为亚太裔从不积极推销自己,或争取董事职位,仅谦虚的希望自己努力工作能被发现所造成的结果。
事实上,在职场只有努力是不够的。努力是必须的,可是表演能力则能够让一个人的努力与能力发光发亮,在当前全球化、着重跨国沟通的时代特别如此。ING安泰大中华区总裁潘燊昌,以她多年在跨国公司工作的经验指出,很多华人(或亚洲人)的价值观认为,只要自己够努力,公司就会给你机会。然而,在这些跨国企业中,外国老板很少有时间跟你相处,在”外国人的环境中开会不讲话,她们就会以为你能力不够,甚至忘了你的存在。”华人文化的价值观,让我们害怕错误、太重长幼尊卑,又把表示自己视为肤浅的表现。潘燊昌提醒:”单靠努力去证明自己,需要花很长的时间,等你年纪大了,公司可能又觉得你太老,不想给你机会了。”
表演就是要有个”样子”
一家大型计算机公司委托猎头公司找总经理,猎头公司找到一位学历、经历、待遇各方面条件都十分符合的人。可是该公司董事长与候选人吃完一顿中饭后,否决了这个候选人。这名候选人百思不得其解,央求猎头公司一定要问出她被拒绝的原因,没想到,董事长只讲了一句话:”她没有我们公司人的样子。”什么是这位董事长所谓的”样子”呢?在职场上,我们要如何呈现自己,才能有该有的”样子”呢?或许,你会说:”嘿,我们应该忠于自己,表里一致!只要我有料,就会有该有的”样子”。但事实并非如此。加州柏克莱大学教授Albert Merribie一份为期十年的调查研究显示,人们对一个人的印象,有55％来自外型与肢体语言,38％来自你的语调,剩下的7％才是话语。
职位越高,成为高明的表演者就越重要
大多数的跨国公司深谙此道。雅芳董事长兼执行长钟彬娴去年搭专机从美国飞到中国进行拜会时,就特地从台湾找一位造型师,专程飞到上海与北京,让她在每一个场合都展现出专业与自信。她在中国的第一个公开行程现身时,步下奔驰车的她,一袭红色名牌套装、黑色细跟高跟鞋、黑丝袜、大颗珍珠项链与耳环的造型,立即像明星般攫住所有人的目光。重视形象的钟彬娴,甚至连口红的颜色都研究出一套最适合自己身分的搭配。雅芳有一款口红还因此被命名为”总裁红”。对一个领导者而言,表演的重要性特别高于一般人。原因有二:
第一,沟通,是领导者最重要的使命之一。领导者如何以高明的表演技巧,进行有效的沟通,确定讯息和公司的愿景,有效的传达到每一层级的管理和基层人员,包括最接近客户的行销业务人员和技术支持人员,这是最具挑战性的任务。第二,领导者是企业品牌最好的行销包装题材。美国惠悦企管顾问公司副总经理魏美蓉说,现在行销学已经从传统的4Ｐ,增加了一个Ｐ,就是people。也就是说,不论是你从事什么行业,人,都是很重要的行销题材,即使是科技业,都要强调所谓的human touch(人味)。这时,领导者的形象就是最好的包装题材,不论你的业绩再好,效率再高,客户、投资人都不可避免的透过领导者来认识这个公司。而领导者的风格也会形成雇主品牌,成为吸引人才的重要指针。
有”百变女王”之称的台湾惠普科技董事长何薇玲,历经六次组织合并过程,依然稳居领导地位,她就是一个高明的表演者。除了丰富的肢体语言外,她还善于创造话题,骑马、唱歌剧、变装等,勇于秀出自己。曾经,她回忆第一份工作带给她的最大资产,就是”selling”(卖)的技能:不论对内或对外,成功卖出自己的点子。
因此,职位越高,成为高明表演者的重要性也越高。奥美整合行销传播集团董事长白崇亮引述一份近期对脑部功能的研究指出:”情感将引导人们的思绪,并左右人们对理性事实的诠释。”也就是说,人们接受到的讯息,受到大脑右脑(情感)影响的成分,远大于左脑(理智)。这份研究点出了表演的内涵:唯有人们打心底认同你个人后,你的诉求才可能被接纳。为许多企业家担任形象顾问的白崇亮说,东方人的文化里,太低估戏剧、表演、或故事所带来的影响力,大家都以为那只是演艺人员的事情。但这是个表演的时代,每个人,特别是领导人,都必须透过人们来完成你的工作。人们为什么要听你的话?为什么要跟你合作?一切都视你是否激起人们的共鸣。
说故事,是个人最重要的能力
要成为一个高明的表演者,学会说故事,是重要的方法。哥本哈根未来研究学院院长洛夫·简森说:”在二十一世纪,企业或个人所能拥有的最重要技能将会是──创造以及诉说故事的能力。”
白崇亮也擅长用一个寓意深远的小故事,简短有力的分享她的工作价值。不久前,在奥美的主管训练里,白崇亮说了一个故事:有一个建筑工人,工作多年后想要退休,老板要求她,无论如何,请她在退休前再盖一栋房子。那个工人想,既然要退休了,就随便盖一盖吧。没想到,房子一盖完,老板告诉她,这栋房子就送给你当成退休礼物吧!故事一说完,所有的主管哑口无言。白崇亮适时的做了结论:各位,你们的工作就像这个人盖房子一样,你能够为老板盖房子,也能够为自己盖一栋将来能够住进去的房子。
台湾趋势科技执行长张明正喜欢表演魔术来说故事:她拿出一张千元大钞,让大家左看右看,”你们看,都没有change(铜板,零钱),对不对?”咻的一下,她手上竟然变出三个铜板。正当大家满肚子疑惑时,张明正说:”你看,change(改变)也能够这么好玩!”藉由这个简单的表演,张明正传达出趋势的三大核心价值之一──”改变”。
不需要长篇大论、不需要苦口婆心,一个好故事一旦被植入后,会不断在人们心中一而再、再而三地重演,自我重复,创造出符合你的目标的结果。奥美集团的统计显示,在一场演讲后,一个小时内,人们忘掉一半内容;一天将忘掉80％内容;一周后,95％的内容被忘掉,而人们唯一记得的就是演讲所举的故事、例子、或亲身经历。如果你能说一个让自己浮出来的故事,就能在观众的心中占据一个多面向的位置,她们会更专心的听你说话,因为你已经从平面变成一个立体的人物了。每个人、每个组织都有许多故事,只要经过练习,每个人都能够成为说故事高手,把平面的人变成立体人。
刚辞世的罗纳德·里根是二十世纪最受欢迎的总统,有伟大的沟通者美誉。分析她成功与受欢迎的程度,绝大部分能够归功于她在公共部门当中运用”表演事业”的原则。当了三十年的演员,里根深知表演的魔力。有一次,里根去参加一所高中的毕业典礼,当地的名流政要、校长、州长……通通都来了,正当她致词演说到一半,坐在台下的总统夫人南茜,突然从座椅上跌落在地上,场面顿时很是尴尬,大家想笑又不敢笑。这时里根幽默地说:”南茜,我们不是说好,如果演讲完没有人鼓掌才来这一招,你怎么现在就用了呢?”立即化解了这个局面。里根能够成为美国最受欢迎的总统,能力只是原因之一,高明的表演更是关键。
不过,无论表演的技巧再多,有一点核心却不能少,那就是诚实。唯有自己深信不疑的价值观、唯有表现真正的自己,才能达到出众的效果。世界上也有成功的表演操纵者,但这种成功并不能长久。■
【卓越实务】
顾客心,海底针——海底捞针法
在台湾特易购量贩店,常有个身形敏捷、像侦探般的外籍神秘男子停在货架前,不停拿着手机拍照或喃喃自语。她是台湾特易购总裁大卫·理查德。每次巡视卖场,只要有些缺失,她马上用手机记录下来,隔天所有主管的电子信箱里都会收到她在现场拍下来的”犯罪纪录”。在卖场工作四十年,大卫习惯抽丝剥茧找问题。新店开幕前,她都会找一台空推车在走道上从头滑到尾。只要被推车撞倒的产品,就要移到别处,让顾客在逛过时没有任何阻碍。”我总是试着从顾客的角度去看,”她娓娓道出秘诀。
为了了解顾客,现在愈来愈多的大老板亲自走到市场,带头担任企业的第一号情报员。她们眼观四面,耳听八方,静悄悄地待在顾客身旁观察一举一动。台湾最长寿的饮料品牌金车伯朗咖啡相信”直觉战胜科学”。金车董事长李添财经常带着同仁们逛热门商圈或观光景点,看看垃圾桶、电话亭里哪种饮料空罐最多,掌握顾客喜好的蛛丝马迹。
王品集团火锅事业处总经理李森斌就连到别家餐厅吃饭,都不忘趁机观察顾客。有次她在别的火锅店看到顾客点水饺,结果当水饺放进火锅,饺皮上的面粉全部浮起来,顾客马上皱起眉头说,”会破坏汤头的,绝对不能放。”李森斌当场就抓起一张小纸片记下这位顾客的提醒,”原来有时候企业都太过主观,忘记这根本不是顾客想要的。”
台湾英华达的OKWAP手机大受年轻人欢迎,她们从不闭门造”机”,研发创意的来源,很多时候来自网络社群的聚会活动。台北市民官邸旁,一群背着书包的年轻人顺着”欢迎参加OKWAP北区网聚”的指路标一路走进会场。”这个银幕太小,不太好看简讯”、”和弦铃声的歌曲不错,”这群常在OKWAP讨论区的网友们对刚上市的手机品头论足。一旁业务、行销、客服和研发等部门的主管就记下问题或及时讨论。因为OKWAP一直增加服务,让顾客感觉是买到了一只”活的手机”,能够随时让手机内容和功能升级。
当消费市场从大众变成分众,企业就更像身处浓浓的夜雾中,找不到方向。重要的是,你要去想象,永远站在顾客的立场,而且要走得比她快。■
她开着门,睡十年觉
最近在网络上看到一个故事。说的是一个姓纪的台湾人 前到广东省东莞市建厂,一口气建了10座厂房,有生产电子产品的,有做印刷的,有做玩具的,这些厂子现在每个月为她创造500万美金的营业额。这个成绩可能没什么了不起的,许多到大陆发财的台湾人比她富的多,但让人觉得了不起甚至不可思议的是,她手下有三千名员工,但只有她一个管理人员。而且,她一个人住在厂里,在厂房边上修了个小阁楼(不是小洋楼),十年来,她睡在那里,睡觉从来都开着门。
十年来,晚上睡觉都开着门?她为什么不关门?她难道不怕吗?她是不是不了解现在的治安状况?那么富的一个人,她不怕人入室抢劫?不怕绑票?她凭什么不怕?她说,”没什么可担心的,我现在对待员工,其实就像是在超度她们。”她说自己对待员工就是”三心二意”。哪三心呢?差别心、平常心、用心。即不要有差别心,要有平常心,要用心。哪二意呢?诚意和谢意。对待员工要心诚,而且要记住向她们表示感谢。对待员工时,还有两句话不可说。一句是:等一下。另一句是:不可能!
她也碰到过失望的事情,可是处理方式跟一般人不一样。早些年,有一次,她拿了4万元叫一个人去给员工发工资,那人拿了钱就走了,再见不到影子,她没有去追,也没有报警。又拿4万元,又叫人拿去发工资。
她怎么能够同时做那么多事?她说,”事情不是一下子来的,即使手头上有许多事情,其实仍旧是一件一件的,方法就是:面对它、处理它、然后放下它。”前两者没什么稀奇,很多人都这么做了,可是很少人能够做到放下它。
据说她信佛。看来这个佛还真不是白信的。她已经成佛了,广东东莞的一个活佛,这样一个活佛,晚上自然能够放心大胆地敞开门去睡她的好觉,不比那些整天想着剥削打工仔血汗,被人揭发或者还没被揭发的黑心资本家,即使是锁上了三道门仍旧不能睡安稳。■
商场如战场,假动作不可少
就象体育运动中少不了一些战术性的假动作一样,商界也有类似的假动作,只是人们谈得不多。高科技公司多年来就一直在使用假动作。比如,为了吸引潜在的客户并分散竞争对手的注意力,软件公司会煞有介事地宣布它要推出某种软件,这就是掩人耳目的所谓”雾件”。在汽车工业中,汽车原型有时会被故意改动,以摆脱竞争。如果你有了一个绝妙的战略,为了避免在新战略还没有实施到位前,就遭到竞争对手的削弱或模仿,你有必要采取一些假动作,误导对手以赢得时间。
美国伍索纸业公司曾是业绩惨淡的非涂布纸生产商。该公司机器陈旧,生产成本高昂。当公司新任总裁得知伍索在芝加哥的市场份额出奇的大时,她开始寻找原因。结果发现,伍索公司之因此在那里份额高,是因为它在那里有一家工厂能够天天为分销商提供服务。公司以这一点为基础制定了一项新战略:向中西部大城市的分销商提供次日供货服务,并鼓励她们小批量订货,有些订单还允许定制规格。
伍索公司的客户对这种提供更佳服务和更多选择的做法反响热烈。一般的供应商交付周期漫长且不可靠,服务又差,提供的选择也少,令分销商们非常头痛,于是她们迫不及待地转向了伍索公司,即使要付更高的价格也不在乎。由于服务迅速,有些分销商在订购伍索公司新的定制产品的同时,也订购其传统的普通产品。
伍索公司必须抢在竞争对手跟风模仿其战略之前,迅速行动锁住客户。为赢得时间,公司决定耍个小花招。该行业的传统思维帮了伍索公司的忙。其对手已经习惯于使用高速的机器生产大批量的标准产品以降低价格,因此她们不大相信客户会愿意支付溢价,来购买更好的服务和获得更多的选择。
伍索公司必须延长对手犯糊涂的时间,这样她们就不会采取行动,或者采取错误的行动。于是,伍索公司的管理人员就对行业媒体说,公司因为有大量成品存货,且延长了工作时间,因此提高了交付速度——她们说的都是实情。但公司没有透露的是,其战略和运营也发生了重大转变。如伍索公司所希望的那样,竞争对手基本上都没有在意她们的动作。
另外,为了满足想要继续购买其普通产品的客户的需要,伍索公司开始成卷地购买竞争对手的普通纸张,然后裁剪、重新包装,作为总体供应的一部分。对此,竞争对手感到很开心。这样,伍索公司就减少了普通纸张的生产,而且加强了对手对低利润产品的依赖。■
万向集团的OEM
万向集团在20世纪80年代初从出口和OEM代工起步,90年代中期开始陆续收购美国和欧洲的一些品牌企业,与中国本土的制造基地整合,形成自己的全球资源链,逐渐赢得全球竞争的主导地位。 ,万向集团销售收入达152亿人民币,其中经海外公司运作的约占五分之一。万向美国公司已成为美国中西部地区规模最大的中资企业之一,公司所在的伊利诺伊州将每年的8月12日定为”万向日”。近期哈佛<商业评论>中文版专访万向集团副总裁、万向美国公司总经理倪频,下为内容辑要。
□ 万向集团为什么如此积极地向海外发展?
万向集团1979年开始生产汽车万向节。当时国内还是计划经济,而我们是一家乡镇企业,乡镇企业进不了国家计划,也就意味着产品没有市场。要想绝处逢生就只有出口,因为国际市场不讲成分只认产品。1984年万向集团首次将万向节销售到美国,这是中国汽车零部件首次进入”汽车王国”,一时引起轰动,于是国内改变了对我们的偏见,国内市场的大门也打开了。因此,在万向集团,海外市场一直非常重要。鲁冠球有一个生动的概括:围棋对局,判断一块棋是否安全,有一个很简单的标准,那就是看是否有两个”真眼”。企业要活下去,不但要比别人多”一口气”,还必须有”两只眼”:一只眼是国内市场,一只眼是国际市场。
□ 万向美国公司的定位是什么?
最初的定位很简单,就是把万向在中国生产的产品销售到美国去。当时,万向没有自主进出口权,经过外贸公司出口。各外贸公司在海外竞相杀价,市场非常混乱。海外客户有很多抱怨:如果你们不能够把自己的市场统一起来,经销商没办法跟你们做生意。因为经销商追求的是利润差价,而不是低价。如果买进来一分钱,卖出去只有两分钱,它还不如买进来一块钱,卖出去两块钱。在拿到了自营进出口权之后,我们在1994年成立了万向美国公司。第一,是为了消除客户的顾虑,市场能够统一化,保证客户的利益。第二,是为了尽快经过我们自己的销售,更大规模地把中国产品带入美国市场。
□ 那你们如何扩大销售?
我们并没有直接去卖产品,而是去开发市场。到现在为止,万向没有在任何展销会直接参展,也没有在报纸和行业的刊物上做过任何广告。为什么不在展销会直接参展呢?一般人都会认为这是个有效的推销途径。国内企业可能很难理解为什么要这样做。我们认为,价格只是市场所有因素中一个很小的组成部分,市场的结构实际上比价格更重要。如果我们直接参加展销,进入市场的层次更深了,但同时也意味着我们的客户面更窄了。你一旦直接参展,进口商就变成了你的竞争对手,再也不可能向你买货了。这就是我们要选择一家卖还是千家卖的问题。那时我们需要销量,因此选择了千家卖。因此,我们去展销会,可是不参展。我们把参加展销会的所有美国公司作为我们的客户来对待。这个办法非常管用,我们的业务发展得非常快。
另外,我们圈定的客户是有限的。这就像麦当劳公司设店,一个街口只能有一家麦当劳,不能有两家,而且还必须规定方圆五公里以内不许有第二家。我们客户的下游用户,也有很多找我们要产品,可是我们把订单都送到我们的客户那里。这就跟放水养鱼一样,我们今天的很多客户都是我们一手扶植起来的。这就是市场层次和结构的问题。
这样做有两个好处:一是我们的销量上去了,因为销售点铺开了;二是我们的价格和利润空间很稳定,经销商不会因为单纯的价格因素脱离我们,因为它们是我们扶植起来的。如果有一家其它的中国公司报价比万向低,那它是不能买的,也不敢买。为什么?因为它的很多下游客户是我们提供的,如果它”叛变”的话,我只要做一件事情就足够了:我只要把我给它的价格抄给它的下游客户,它的利润空间马上就会下来。
我前面提到过,经销商不是求低价,而是求差价。虽然它能够去买更便宜的产品,但如果没有差价的保证,它是绝对不感兴趣的。
□ 万向美国公司后来的定位又是什么?
第一阶段我们所做的一切都是围绕万向中国的制造基地。在今天这依然是一个核心任务,可是内涵发生了很多变化。最初,万向在美国的业务并不是独立的,而是完全服务于万向中国制造体系的要求,母公司生产什么,美国公司就帮助卖什么。后来,除了帮助中国的母公司做好市场拓展以外,万向美国开始逐渐形成新的业务模式,陆陆续续做了一些收购和投资项目。我们收购的企业基本有两类,一类是销售型公司,有5家,另一类是制造型企业,有6家。我们还投资了很多其它项目,一共有30多个。
□ 你们如何在海外寻找这些收购对象?
这就与我们第一阶段的工作有关了。我前面讲过,第一阶段的工作是解决市场层次和结构的问题。我们扶持了一些经销商,把它们养大了,形成了品牌。在市场的层次基本上成熟后,接下来我们就进入第二阶段了。打个比喻,在杭州有五家麦当劳门店,原来各个门店的所有权都属于自己,现在机会成熟了,我们就跟这五家麦当劳说,我们来组合一下,把你们五家麦当劳组合在一起,你们依然分管自己的区域和市场,可是你们必须给我股权,否则我就要进入你们的市场。我们一旦进入它们的市场,或者我们供给它们的竞争对手,它们就要完蛋了。因此,我们收购了很多销售型公司,一分钱都没有花,它们就把51％或者60％的股权送给我们了。制造型企业的情况也很类似。慢慢地,我们跟这些客户建立了较好的关系。它们越来越认识到,如果没有我们的全力支持,或者如果我们转而支持它们的竞争对手,它们的业务就会受到很大影响。这个时候,它们往往也愿意跟我们合作。
□ 看来,现在的市场格局与你们 前到美国时有了很大的变化。
是的。美国的制造企业必须走全球化的道路,全球化的道路有很多种,大规模的企业自己去走,小规模的企业只能和别人结盟。以万向美国今天的市场地位,收购美国的中小规模汽车零部件企业并不需要太多的资源,只要讲”中国”两个字就能够了。在过去的一年半到两年里,我越来越强烈地感觉到”我是中国来的”就是最大的资源。
□”中国”这两个字对它们意味着什么?
意味着可能活下去的一条生命线。首先它们能够进行成本置换,把成本降下来。第二是市场,它们可能在中国找到新的市场。在美国,除了新兴的电子技术系统外,传统的零部件市场已经没有增长空间了,主要有两个原因:一是美国三大汽车公司的产量都在下降;二是由于新技术的更新,某些传统的零件在设计中被去掉了。
□ 你们收购的企业对万向的业务有什么推动作用?
有多种推动作用。比如, 我们收购了万向集团的第一个海外客户美国舍勒公司。该公司创立于 1923年,是美国汽车维修市场的主要零部件生产供应商。她们在1984年向中国万向集团采购了第一批共3万套万向节,这是万向集团的第一个海外订单。这家公司在 前后陷入困境要出售。另一家美国公司 LSB收购了舍勒的工人和厂房,我们则收购了”舍勒”品牌,把舍勒的产品全部放到中国去生产,至少在美国市场为万向集团增加了500万美元的销售额。
□ 你们还收购了美国的—家上市公司UAI?
在收购之前,UAI公司并不是我们的客户。当时万向集团正在进入刹车系统领域,如果一切从头开始,比如花5年时间发展到全国第一,时间上等不及。因此,我们想在海外先收购一个平台,直接把中国的产品带进来。这是当初的一个主要目的。第二个目的是,万向需要管理上市公司的经验,比如作为一家美国的上市公司,它如何与股东打交道、在法律上怎么操作等。在美国,这方面的规矩非常细、非常全。总有一天,万向在美国会有更多的上市公司,我们事先需要一个练习场,而UAI就是一家在纳斯达克上市的公司。在签订股权投资合同的同时,我们还与UAI签订了长期采购合同。合同规定,对UAI公司在中国的所有采购业务,万向有第一优先权。
□ UAI如何与万向集团的业务对接?
UAI是一家分销性公司,自有品牌”UBP”几乎涵盖了所有的美国大型汽车零部件连锁店及采购集团。由于主要面对维修市场,UAI在中国的采购成本要低于万向中国公司的制造成本,因此万向的生产企业没有办法接上去。于是,我们就变成UAI全球物流体系的一个接口,为她们在中国找工厂。在这里,我要澄清一下万向集团的定位,万向其实并不是一个纯粹的制造企业,我们有很多物流管理和服务方面的业务。这块业务和 UAI接上了。
□ 你们收购的动作越来越大了。最近收购洛克福特公司的金额高达1000多万美元,这家公司现在情况如何?
洛克福特曾经是我们的客户。我们为它提供零件配套,它再给整车厂提供部件配套。它是翼形万向节传动轴的创造者和整车一级供应商,创立至今已有110多年历史了。去年我们收购了洛克福特33.5％的股权,成为它的第一大股东。这家公司过去几年一直亏损, 开始赢利,今年增长速度大概能够超过30％。按照这样的运营状况,我们的投资回报率能够达到400％。
□ 洛克福特公司原先亏损的主要原因是什么?
用大公司的方式管理小公司。
□ 能具体解释一下吗?
美国有一些中小公司不愿意别人认为它小,于是设了很多层次和职位,每天要开很多会,扯一些没边没际的问题。这就是用大公司的方式去管理小公司,大公司经得起折腾,而小公司经不起折腾,折腾两下就完了,这是内部的原因。外部的原因是她们太保守,全球化的步子迈得太慢。1995年,我去洛克福特洽谈业务,她们只能在传达室见我,因为公司里一切都是机密。在这样一种封闭的思维方式下,怎么能跟得上全球化的趋势呢?在这方面,她们大概损失了5年的时间。
□ 作为第一大股东,万向美国公司进去以后对她们施加了哪些影响?
既有好的影响,也有坏的影响。坏影响是,她们的工会害怕了,认为中国人来抢她们的工作,于是要罢工。我们要去讲清楚,为什么我们要进来,我们进来对她们有什么好处。我们永远相信一点:在世界上,交流和沟通是最重要的,特别在国际贸易上更是如此。好的影响有几个方面:
一是万向的文化渗透。我们把万向在中国行之有效的东西搬到美国,倡导简单、高效、透明的管理方式,强调竞争,实行按劳取酬,比如把计酬方式从”大锅饭”式的计时制改为计件制。这些东西理念上很简单,可是很管用。二是万向将更容易支持她们的发展。比如说,从产品线的角度、从新项目优先程度的角度、从技术支持的角度、从市场的角度。
不久前我们与福特公司谈业务,福特给我们很多传动系统的项目,但万向在自己的中国工厂不能做。倒不是我们不能制造,而是我们不能设计、不能开发、不能做认证。在资源链中,万向少了这一块。福特的人觉得很沮丧:”你们应该能够做得好,为什么不能做?”万向中国工厂也很急:”我是想做,可是我不知道怎么做,如果你把图纸画给我们,我们就能够做了。”福特的人说:”我们不画图纸,这是你们的事情。”
洛克福特大约在80年代设计过福特的一种车型,我们就把洛克福特的人叫过来:”嘿,你去跟福特谈吧。”福特很高兴,洛克福特也很高兴,因为它的资源发挥作用了。否则,它没有制造业务,技术资源再好也没有用。万向中国工厂也很高兴,就像拼图一样,我们把缺了的一块给拼上了。当然这种合作只是刚刚开始,不能保证一定会成功,但至少三方当前都很高兴,而且已经开始拼组。
我们现在正帮助洛克福特慢慢转型,它将来会转向以技术增值为核心、以后道加工与装配为基础、以客户服务为根本目的。转型之后,它没有重资产,可是优势很明显——有很强的技术实力,有很大的测试中心,它的测试能力、设计能力、工程技术、售后服务、物流管理等强项都将发挥出来。
更重要的是我们能够信息共享。原来我们在各自做自己事情的时候,很多东西看起来一点价值都没有。现在,我们发现有很多事情是能够一起做的,这是一个很大的优势。我觉得在国际贸易中,信息不完整造成的隔离墙是最大的障碍,这个障碍永远不可能完全克服,可是我们一定要尽量减少。减少了以后,你的资源回报才会更大。
□ 洛克福特是否有计划用万向集团的产品去扩充自己的产品线?
有。洛克福特主要生产重型车辆的传动轴和重型非高速公路车辆的动力转向装置等,市场总体容量很小,如果还在原来的圈子里打转,不可能有很大的增长,因此必须往外走。我们为洛克福特制定了三个产品转型方向:第一,从重型车辆转向轻型车辆;第二,从非高速公路转向高速公路;第三,从小批量转向大批量。洛克福特在美国只有一家工厂,在欧洲有一家小型装配厂。万向中国能够作为它的制造基地,未来新增的生产能力主要在中国。
□ 有没有将现有的生产能力转移到中国的计划?
暂时比较难。不是在中国不能生产,在这个行业里没有高技术的难题,难点在于工艺上,这要靠好多年的积累。现在中国制造业最大的问题是什么?不是没有设备,中国的设备往往比海外制造企业的设备要好,因为中国有后发优势,能够买新设备。也不是没有技术,因为中国人聪明,能够钻研出来。最缺的就是工艺,要达到海外工厂的水平,还需要时间来消化吸收。
□ 在工艺方面洛克福特是不是和中国工厂有一些交流?
那当然。洛克福特是翼形万向节的全球老大,她们到万向中国工厂去,把万向从维修市场工艺水准一下子提升到全球整车一级供应商的工艺水平。
□ 你们在美国、欧洲收购了多家公司,是否就是在复制万向中国生产,海外公司销售的模式呢?
不完全是,我们的业务模式已经多样化了。实际上,我们现在无所谓在哪里生产,主要考虑三个因素:一是客户的需求,二是市场的条件,三是成本的控制。成本永远不是惟一的因素。比如,我们今天拿中国的产品到美国洛克福特来组装,打入中东市场,可能卖200元钱一个,而在中国制造,卖到中东市场,很可能只卖100元一个。因此,并不一定完全要在中国生产。
□ 未来在哪儿生产取决于增值能力?
对,看增值能力,看资源条件。比如,美国不能把产品卖到伊朗或者朝鲜,无论有什么样的增值能力都没用。另一方面,伊朗认为中国的产品跟她们的水平差不多,不愿意出高价。这个时候怎么办?将来我们很可能在欧洲组装产品,然后再卖到伊朗去。因此,我们的业务没有固定的模式,完全是根据市场整体的变化,获取效益最大化。
□ 中国有些企业也想采取购买国外中小型品牌企业,把生产能力往中国转移的策略,对此你怎么评价?
关键是看它们有没有真正形成自己的增值能力。我们一直讲资源要有效配置,如果你手上只有劳动力成本的资源,就很难去配置别人的资源。劳动力成本的资源最终将被别人配置掉。
□ 中国的低制造成本优势难道不能大幅提高企业利润空间吗?
不绝对是这样,净制造成本部分能创造的利润空间是有限的。中国的很多汽配企业,用的设备大部分是海外进口的,用海外的技术,用海外的钢材。它们从哪里赚钱呢?首先是劳动力成本低,第二是把增值空间压缩了。虽然我们也能赚钱,可是增值能力跟美国企业不能比。比如说,美国市场对售后服务有很大的需求,如退货、24小时电话服务等等。很多中国企业不愿意提供这样的服务,因为这样做没有利润空间,如果多了这个服务,就亏本了。
再比如国内企业与海外企业合资。如果海外的专家到中国参与管理,一个人一年要付500万元,来三个海外人员,我们的工厂就没有利润了。但美国的企业也是这些人力成本,为什么有的同行还有很高的利润呢?这说明我们的增值能力不够。不要以为美国企业的制造成本真的那么高,很多美国企业的制造成本与中国相比实际上差不多。为什么我们在美国的工厂能赚钱?我们把制造成本控制得跟中国工厂差不多,增值能力这块的利润一下子就凸现出来了。因此,我们时刻要想,我们的增值能力在哪里?
□ 这的确是值得中国企业深思的问题。
在我看来,在全球化的过程中,中国的企业是”被”全球化,而不是全球化,并没有真正进入国际产业链。人家用你的资源来完成她的产业链布局,钱给人家赚了,你没有赚到多少钱。这是一个非常大的问题。我不是说OEM代工不好,有总比没有好。中国制造业表面看很热闹,可是赚钱的能力还不够,因为大多数中国企业增值的能力较差。
制造商向中国转移是一个客观的现实,毕竟中国的劳动力便宜。我不否认这一点。我只是想,我们必须有在全球范围内形成自己资源链的能力。不能说只靠劳动力便宜参与国际分工