人力资源实用招聘面试六问.pptx
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1、招聘面试经典六问招聘面试经典六问目目 录录I.招聘管理与招聘规划招聘管理与招聘规划II.结构化面试的流程结构化面试的流程III.明确招人的标准明确招人的标准IV.如何有效识别和筛选简历如何有效识别和筛选简历V.面试经典问题类别及实施技巧面试经典问题类别及实施技巧VI.面试过程控制及常见误区面试过程控制及常见误区VII.招聘评估与录用决策招聘评估与录用决策、招聘管理与招聘规划、招聘管理与招聘规划根据德勤根据德勤20052005年年“中国高科技、高成中国高科技、高成长长5050强企业强企业”首席执行官调查报告显首席执行官调查报告显示,示,24%24%的首席执行官们认为的首席执行官们认为:未来最未来
2、最大的运营挑战是能否发现、雇用和留大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。住合格的员工。雾里看花水中望月雾里看花水中望月很难分辩这变幻莫测的世界很难分辩这变幻莫测的世界人来人往花开花谢人来人往花开花谢很难把握这招聘选才的时节很难把握这招聘选才的时节烦恼最是不专业烦恼最是不专业对答如流对答如流 难道就是精英人杰难道就是精英人杰精心包装很难看得真切精心包装很难看得真切你知哪句是真你知哪句是真 哪句是假哪句是假哪一位是西毒东邪哪一位是西毒东邪借我借我一双慧眼吧借我借我一双慧眼吧让我把这纷扰看得清清楚楚让我把这纷扰看得清清楚楚明明白白明明白白 真真切切真真切切彼得彼得彼得彼得 德鲁克:德鲁克:德
3、鲁克:德鲁克:“没有什么决策比人事决策更难做出。没有什么决策比人事决策更难做出。没有什么决策比人事决策更难做出。没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说,经理们所做的人才选聘决总的来说,经理们所做的人才选聘决总的来说,经理们所做的人才选聘决总的来说,经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于策平均成功率不大于策平均成功率不大于策平均成功率不大于1/31/3,即在多数,即在多数,即在多数,即在多数情况下,三分之一的决策是正确的,情况下,三分之一的决策是正确的,情况下,三分之一的决策是正确的,情况下,三分之一的决策是正确的,三分之一的决策有一定效果,三分之三分之一的决策有一定效果,三分之三分之一的决
4、策有一定效果,三分之三分之一的决策有一定效果,三分之一的决策彻底失败一的决策彻底失败一的决策彻底失败一的决策彻底失败”。由此可见,作。由此可见,作。由此可见,作。由此可见,作出高质量的人事决策至关重要,但难出高质量的人事决策至关重要,但难出高质量的人事决策至关重要,但难出高质量的人事决策至关重要,但难度很大。度很大。度很大。度很大。高度重视招聘工作高度重视招聘工作n n重视不够往往是招聘失败的首要原因重视不够往往是招聘失败的首要原因n n招聘对企业竞争力的影响招聘对企业竞争力的影响n n招聘是企业的入口环节招聘是企业的入口环节n n好的招聘有利于企业形象的提升好的招聘有利于企业形象的提升n n
5、一定要树立一定要树立“错置成本错置成本”的概念的概念n n直线经理人承担招聘的第一责任直线经理人承担招聘的第一责任n n程序化的优胜过个体的优程序化的优胜过个体的优n n结构化:规范化与标准化结构化:规范化与标准化-稳定性与一致性稳定性与一致性n n内部提拔还是空降兵:门罗金矿内部提拔还是空降兵:门罗金矿招聘招聘=招募招募+甄选甄选招聘管理招聘管理n n招聘规划管理招聘规划管理招聘规划管理招聘规划管理n n招聘广告管理招聘广告管理招聘广告管理招聘广告管理n n招聘现场管理招聘现场管理招聘现场管理招聘现场管理n n甄选质量管理甄选质量管理甄选质量管理甄选质量管理招聘规划的制定依据与内容招聘规划的
6、制定依据与内容n n招聘规划的制定依据:招聘规划的制定依据:t t适应企业规模扩张与发展要求适应企业规模扩张与发展要求适应企业规模扩张与发展要求适应企业规模扩张与发展要求t t岗位补缺:规律性与临时性岗位补缺:规律性与临时性岗位补缺:规律性与临时性岗位补缺:规律性与临时性t t人才储备人才储备人才储备人才储备n n招聘规划的主要内容包括:招聘规划的主要内容包括:t t招聘岗位、人数招聘岗位、人数t t招聘渠道与方式招聘渠道与方式 t t招聘实施及人员到岗时间招聘实施及人员到岗时间t t招聘预算招聘预算招聘广告的管理招聘广告的管理qq招募到尽可能多的目标候选人招募到尽可能多的目标候选人qq确立本
7、企业招聘的基本策略:宽口还是窄口确立本企业招聘的基本策略:宽口还是窄口n n要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外n n招聘广告也是一种宣传公司的良好途径,其根本要在于对招聘广告也是一种宣传公司的良好途径,其根本要在于对潜在的候选人有足够的吸引力。潜在的候选人有足够的吸引力。招聘现场管理招聘现场管理n n现场控制井然有序(现场控制井然有序(C C)n n招聘人员训练有术(招聘人员训练有术(P P)n n现场操作统一规范(现场操作统一规范(R R)、结构化面试的流程及前期准备结构化面试的流程及前期准备结构化面试的结构性结构化面试的结构性1
8、.1.操作流程、步骤结构化;操作流程、步骤结构化;2.2.面试考核要素结构化,并作为评分标准的基础;面试考核要素结构化,并作为评分标准的基础;3.3.面试试题(内容、种类、编制)的结构化,不同类型的面试试题(内容、种类、编制)的结构化,不同类型的题目与测评要素相对应;题目与测评要素相对应;4.4.评分标准结构化(要素得分、所占比重、总分、考定评评分标准结构化(要素得分、所占比重、总分、考定评语,与其他测评工具的得分的合成,有一定比率);语,与其他测评工具的得分的合成,有一定比率);5.5.组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化;组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化;6.选择与布置考场结构
9、化。选择与布置考场结构化。行为逻辑面试流程行为逻辑面试流程确定招聘岗位与用人标准确定招聘岗位与用人标准制作面试手制作面试手册、培训面册、培训面试人员试人员行为逻辑行为逻辑面试面试面试评估面试评估简历筛选、简历筛选、专业测试专业测试录用决策录用决策行为逻辑面试的核心行为逻辑面试的核心n行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问,以此探行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问,以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。观等是否符合公司所招聘岗位的要求。n行为逻辑面试强调应聘者行为逻辑
10、面试强调应聘者客观的行为表征客观的行为表征,而不是主观的意愿,而不是主观的意愿或概念性的思考;或概念性的思考;n行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发,逐步深入地挖掘行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发,逐步深入地挖掘其内在潜质;主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表其内在潜质;主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑,面试问题也应该注意逻辑性与关联性。间存在内在逻辑,面试问题也应该注意逻辑性与关联性。面试问答的逻辑性面试问答的逻辑性面试团的组成面试团的组成n n一
11、般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组织,一般不少于责人、分管领导及公司负责人组织,一般不少于责人、分管领导及公司负责人组织,一般不少于责人、分管领导及公司负责人组织,一般不少于3 3人,也不人,也不人,也不人,也不宜超过宜超过宜超过宜超过7 7人。人。人。人。n n在面试实施过程中,可以是一对一的面试,也可以是多对在面试实施过程中,可以是一对一的面试,也可以是多对在面试实施过程中,可以是一对一的面试,也可以
12、是多对在面试实施过程中,可以是一对一的面试,也可以是多对一的面试,在采用多对一模式时,应在事先有明确的分工一的面试,在采用多对一模式时,应在事先有明确的分工一的面试,在采用多对一模式时,应在事先有明确的分工一的面试,在采用多对一模式时,应在事先有明确的分工n n采取主题讨论模式时,一般由人力资源部门主持,用人部采取主题讨论模式时,一般由人力资源部门主持,用人部采取主题讨论模式时,一般由人力资源部门主持,用人部采取主题讨论模式时,一般由人力资源部门主持,用人部门负责人及公司负责人作观察者。门负责人及公司负责人作观察者。门负责人及公司负责人作观察者。门负责人及公司负责人作观察者。面试官的培训与认证
13、面试官的培训与认证n n为严把进人关,任何参与招聘、面试过程的人为严把进人关,任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训员都应接受正式的招聘面试培训n n培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具,面试人员职责及分工、必须注意的事用工具,面试人员职责及分工、必须注意的事项等等项等等n n对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证n n评定面试人员的水平:专业度、招聘人员的表评定面试人员的水平:专业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。现度。对优秀的面试官应予特别奖励。制作标准化的面试手册制作标准化
14、的面试手册n n严谨的招聘工作,无论招聘岗位与人数多少,也无论应聘者的多严谨的招聘工作,无论招聘岗位与人数多少,也无论应聘者的多少,都应制作标准化的面试手册,主要内容包括:少,都应制作标准化的面试手册,主要内容包括:p前言:前言:本手册的用途及如何使用本手册本手册的用途及如何使用本手册p招聘计划表:招聘计划表:招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程流程p各招聘岗位的各招聘岗位的职位说明书职位说明书p招聘团的组成及其分工:招聘团的组成及其分工:不同部门与不同职级不同部门与不同职级p各招聘岗位的考察内容、方法,面试维度表各招聘岗位的考察内容、方法,面试维度表p
15、简历筛选记录表、面试评估表等表单简历筛选记录表、面试评估表等表单p特别事项:特别事项:对专门事项的说明。对专门事项的说明。面试场地选择与座位安排面试场地选择与座位安排n n选择的基本原则选择的基本原则uu独立的,安静的、光线充足的房间独立的,安静的、光线充足的房间uu无人员走动及电话等干扰因素无人员走动及电话等干扰因素uu让面试人与应聘人均感到舒服让面试人与应聘人均感到舒服uu适当宽松,不让人感到压抑适当宽松,不让人感到压抑uu面试人的台面方便书写面试人的台面方便书写n n三种面试座位方式三种面试座位方式 Intel 公司的结构化面试公司的结构化面试、明确招人的标准明确招人的标准比尔比尔盖茨在
16、中国能找到工作吗?盖茨在中国能找到工作吗?首先面试外语(中文),不会说,没戏;首先面试外语(中文),不会说,没戏;接下来计算机,只会接下来计算机,只会WINDOWS,太弱;,太弱;然后是学历,不用看了,肄业生;然后是学历,不用看了,肄业生;户口:不是本市的,暂不考虑。户口:不是本市的,暂不考虑。政治面貌又不是团员,档案也不在单位。政治面貌又不是团员,档案也不在单位。盖茨,在第一轮筛选中就要遭淘汰。盖茨,在第一轮筛选中就要遭淘汰。qq米格米格米格米格-25-25效应效应效应效应确定招聘的维度确定招聘的维度n n所谓面试维度,简单地说,就是需要考核候选人哪些主要方所谓面试维度,简单地说,就是需要考
17、核候选人哪些主要方面的内容;面的内容;n n一个人对应聘岗位而言最重要的是其一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSAKSA和和PMVPMV(知识、技(知识、技能、能力、个性、动机、价值观),通常情况下,比较重视能、能力、个性、动机、价值观),通常情况下,比较重视知识、技能、经验,而忽略非常重要的综合能力与个性、价知识、技能、经验,而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。值观。任职者的冰山模型任职者的冰山模型行行为为表表现现知识(知识(知识(知识(知识(知识(K KK)专业技能(专业技能(专业技能(专业技能(专业技能(专业技能(S SS)综合能力(综合能力(综合能力(综合能力(综合能力(综合能力(
18、A AA)价值观(价值观(价值观(价值观(价值观(价值观(V VV)个性特征(个性特征(个性特征(个性特征(个性特征(个性特征(P PP)动机(动机(动机(动机(动机(动机(MMM)综合能力综合能力难以评价与难以评价与培养培养易于评价与易于评价与培养培养世界世界500500强最看重的能力素质强最看重的能力素质分析能力分析能力市场敏感度市场敏感度创造力创造力清晰的目标性清晰的目标性学习能力学习能力结构化的思维能力结构化的思维能力领导力领导力沟通影响力沟通影响力团队合作能力团队合作能力客户服务能力客户服务能力开拓能力开拓能力诚信正直诚信正直职业化的行为职业化的行为高效的工作能力高效的工作能力计划与
19、自我管理能力计划与自我管理能力充满工作激情充满工作激情应届毕业生的几个关键素质应届毕业生的几个关键素质n n沟通能力沟通能力n n问题解决能力问题解决能力n n学习能力学习能力n n责任感责任感n n职业适应性职业适应性 如何来确定面试维度如何来确定面试维度确确定定招招聘聘岗岗位位进行职进行职位分析位分析明确任明确任职资格职资格分析成分析成功特征功特征识别任识别任职差异职差异确定岗位确定岗位的的KSA确定能力确定能力素质模型素质模型确确定定面面试试维维度度职位说明书职位说明书样本样本n以职位说明书为基础,根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队,以便识别出哪些是该岗位的主要职
20、责。一般来说,一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要职责成为确定任职者的KSA主要依据。岗位职责讨论表岗位职责讨论表填写者资料:填写者资料:姓名:姓名:职务:职务:征才基本资料:征才基本资料:年龄要求:年龄要求:性别要求:性别要求:学历及专业要求:学历及专业要求:工作经验要求:工作经验要求:其它要求:其它要求:岗位职责:(描述该岗位的工作内容)岗位职责:(描述该岗位的工作内容)所需特质:(描述担任该岗位的人所需具备的特质所需特质:(描述担任该岗位的人所需具备的特质能力模型样本:团队合作能力等级等级1等级等级3等级等级4等级等级2分析关键事件分析关键事件n n关键事件(关键事件(关
21、键事件(关键事件(critical incidentscritical incidents)是指应聘者将)是指应聘者将)是指应聘者将)是指应聘者将要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。超群的事件。超群的事件。超群的事件。n n请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键(典型)任务,这种任务最能区出现的关键(典型)任务,这种任务最能区出现的关键(典型)任
22、务,这种任务最能区出现的关键(典型)任务,这种任务最能区分出任职者的水平分出任职者的水平分出任职者的水平分出任职者的水平n n关键事件一定要有代表性且有挑战性关键事件一定要有代表性且有挑战性关键事件一定要有代表性且有挑战性关键事件一定要有代表性且有挑战性n n关键事件能够体现本岗位的核心职责关键事件能够体现本岗位的核心职责关键事件能够体现本岗位的核心职责关键事件能够体现本岗位的核心职责n n将关键事件提炼为作为面试问题,尤其要明将关键事件提炼为作为面试问题,尤其要明将关键事件提炼为作为面试问题,尤其要明将关键事件提炼为作为面试问题,尤其要明确考察点确考察点确考察点确考察点CASE:销售经理的关
23、键事件销售经理的关键事件 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对?公司客户你如何应对?公司客户你如何应对?公司客户你如何应对?公司推出新的产品或服务如何做前期营销公司推出新的产品或服务如何做前期营销公司推出新的产品或服务如何做前期营销公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广?推广?推广?推广?对客户误用产品导致意外而产生的投诉如对客户误用产品导致意外而产生的投诉如对客户误用产品导致意外而产生的投诉如对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理何处理何处理何处理?制定某岗位的
24、面试维度表制定某岗位的面试维度表、如何有效识别和筛选简历、如何有效识别和筛选简历n n对求职简历的规范管理对求职简历的规范管理uu按照应聘职位分类按照应聘职位分类uu对分类基础上按顺序编号对分类基础上按顺序编号uu对基本任职条件进行识别、计分对基本任职条件进行识别、计分uu运用计算机进行管理:规范的求职表运用计算机进行管理:规范的求职表快速、准确筛选大量简历快速、准确筛选大量简历n n尽可能采用相同格式的入职申请表,以便于快速识别与尽可能采用相同格式的入职申请表,以便于快速识别与管理管理n n可能的话要求求职者提供电子申请表可能的话要求求职者提供电子申请表n n设计专门的简历筛选表,采用计分法
25、,同时确定否决项,设计专门的简历筛选表,采用计分法,同时确定否决项,由专人逐一核对填写由专人逐一核对填写n n简历筛选的主要内容是基本的任职条件,包括:学历、简历筛选的主要内容是基本的任职条件,包括:学历、专业、工作经验(年限)、专业资格等,对一些较难招专业、工作经验(年限)、专业资格等,对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件到合格人选的岗位可以放宽条件行业及专业工作行业及专业工作时间的连贯性时间的连贯性在各阶段工作时在各阶段工作时间:太长与太短间:太长与太短审读简历的关键审读简历的关键n n审阅简历是面试前必不可少的重要工作,是面试提问的基础。主审阅简历是面试前必不可少的重要工作,是面试提
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