EC电子商务:板块之争——震荡2004.docx
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1、EC电子商务:板块之争震荡2004(引言)即将或已经成为世界第五大经济的中国正在发生着历史性地变革,宏观经济的快速发展使企业的微观运作面临更大的挑战,对企业的内部管理如何适应这种变化提出了更加迫切的需求,企业对信息化的需求从广泛性、深入性、专业性和迫切性方面都表现得相当突出。这一切正是电子商务厂商和管理方案的提供商多年来的难得机遇,而管理软件厂商们也难掩兴奋之情,在有些迫不及待的同时,隐约感觉有些乱了脚步,甚至剧烈的动荡。的确,在过去的2004年,唯有“动荡”二字可以较为准确的概括这些主流事件的发生。在这里,“动荡”并不是一个负面的字眼,顶多只是对某种特定状态的一种描述。而我们必须在描述这些状
2、态的同时,希望能发现并记取在“动荡”的表象下面一些难得的经验和规律。跌宕起伏的人事变局2004年的人事变局的确是蔚为壮观,但国外公司与国内公司造成人事变动的原因却不尽相同让我们把时针调回到2003年末,在北京某IT高峰会上,金蝶软件总裁徐少春先生正慷慨激昂回答主持人的问题。“比如人身上长了一个肿瘤,不处理没准也能活几年。如果做了手术,虽然暂时也有痛苦,但可以活得更长。企业的发展也是一样,遇到问题必须尽快解决,必须以自己的不断变革来适应外部市场的不断变化,唯一不变的就是不断在变!”徐总的这番心得引起了另一位与会嘉宾的“共鸣”,上任一年半的用友股份总裁何经华先生在自己发言的后半段,接过徐少春的话茬
3、:“本人对徐总刚才的精辟分析深表钦佩,但有一个问题:假设一刀下去就完了怎么办?”众人顿时愕然:在如此体面的作秀场合,何总竟然也会挑起这样针锋相对的场面!机智的主持人当即转换采访嘉宾,躲过了可能引起尴尬的场景。时隔一年之后的2004年10月,自称“太辛苦”的何经华已经与用友股份挥泪告别了。从一些报道来看,何经华在这场高峰会上对徐少春的“挑衅”倒不能简单看作是这两家国内软件领袖厂商之间“宿怨”的又一次体现,而是在管理理念上的大不同。空降到用友的何经华显然不同意徐少春“快刀斩乱麻式”的思路,他自己也声称,到用友后不会“新官上任三把火”大刀阔斧地进行改造,而是“烧300把小火”慢慢把用友改良成为具备成
4、为一家真正的国际化公司打下坚实的基础。不主张动“大手术”的何经华怕的就是“一刀下去”以后可能效果更遭,不过从他本人的经历来看,他“300把小火”的实际效果也没有好到哪里去,如此“小火”也许根本撼动不了用友原来的文化惯性,浪费了宝贵的时间,也多少辜负了众人对他的期望。何总是公认的“超级大销售”,要不然也不会这么“辛苦”。有意思的是,他也是几乎一致被公认为没有完成董事会制订的销售目标才下的课。在王董事长的支持下,何经华延聘的首席产品架构师黄义璋也随后结束自己在用友的职业生涯。尽管王文京与何经华都互相称赞对方是“好人”,王也盛赞何给公司未来的发展打下了很好的基础,但这两个“好人”还是无法一起继续“续
5、写中国软件史”的新篇章。在2008年前,王文京还是决定自己亲自带队去完成世界级软件企业的宏伟目标。进入世界软件企业若干强同样也是金蝶软件的雄心壮志,不过金蝶本身的人事变动也颇引人注目。负责国际业务的金蝶副总裁吴强先生已经在2004年12月底离职,赋闲在家。这位“开思”当年的创业元老经历了“开思”历史上的几次与TCL、香港易科、金蝶之间的分分合合,只可惜当年的“开思三剑客”(陈佳、程刚、吴强)没能继续大好事业,而早早地各奔前程了。随“开思”一起与金蝶合并的吴强始终未能挤进徐总的核心团队,此番离职也算给“开思故事”画了个句号。主管金蝶市场、销售的副总裁胡力先于吴强一个多月即已离职,同时还有一批中高
6、层人士离开了打拼多年的金蝶。主张“唯一不变的就是变”的徐总固然喜欢“运动仗”的打法:各地总经理一到两年左右就必须到总部接受“文化再熏陶”,坚决杜绝各路“诸侯”在各地“生根发芽”而造成“割据”的局面。但也有些顶不住这次人数众多的“主动或被动”的离职浪潮,居然也道出“今后用人首先得看忠诚度,再看能力”的“用人新哲学”来。“铁杆核心层”的章勇从镇守多年的上海调回深圳总部,出任市场销售副总裁,而其他的战略调整还没来得及整理出炉,而把大部分精力投入到追“单”的实务当中,毕竟本年度的时间不多了,上市公司的业绩报表不好看的话势必会对投资者造成更加负面的心理刺激,反过来再影响到市场形象,就会进入到另一个恶性循
7、环的怪圈里来。要么换人,要么换公司,在现实的商业社会里最务实的就是这种双向选择。2004年的“人事变局”不只是在国内公司上演,Oracle中国公司悲欢离合的人事变动和总公司的收购大戏始终吸引着业内人士和企业的眼球,就是不知道会对最后的销售业绩产生什么样的影响。来自新加坡的“铁腕”总经理陆纯初继去年把大中国区分为三个地区,造成原中国区总经理胡伯林的离职后,原中国区副总经理、负责销售的“大功臣”张书恒也在2004年6月出演了一出离职风波,矛头直指陆纯初不懂中国文化和市场,导致Oracle中国公司业绩迅速下滑。在2004年8月的上海Oracle Open World上,陆纯初高调回应,“离职的人都是
8、不合格的”,并称“当季的业绩是Oracle中国历史上的最好成绩。”只是人算不如天算,看起来已经尘埃落定的人事调整并没有结束。仅过了两个月,性格鲜明的陆纯初在解雇了很多人以后自己也“惨遭”解职。Oracle中国公司进入无地区首脑的时代,各行业总监直接汇报给亚太区相关业务总监,原来的华南、华东和华北区董事总经理更主要地担当起市场公关的角色来。如同刚刚加盟PeopleSoft中国高级副总裁的范家添先生一样,上班的第一天就得到消息,Oracle已经与PeopleSoft董事会达成并购协议,以每股美元,总额103亿美元现金收购长达18个月的收购与反收购的拉锯战。这回开始等待重组消息的不只是Oracle的
9、员工,还要加上PeopleSoft,由于在2003年并购了JDE而刚刚完成一轮人事变动的公司再一次面临被调整的局面,只是被调整的对象上回是原来的JDE的旧部,这回可能就会变成自己。有意思的是,一直有英雄形象的原PeopleSoft公司CEO克雷格.康可为因为极力拒绝被Oracle收购最终竟也遭董事会解职。“如果可以卖个好价钱,为什么不卖?”董事会似乎就是在说这样一句话,曾经立下的汗马功劳在可能的商业利益面前显得多么地一钱不值,这就是商业。2004年的人事变局的确是蔚为壮观,但国外公司与国内公司造成人事变动的原因却不尽相同。国内软件公司的人事变动多半是表面原因可能因为业绩,而根本性原因还是在人事
10、关系;国外公司的变动则大多从公司之间的并购引起,而根本性的原因却是在业绩,是市场占有率之争,是未来发展空间之争。各显绝招的“拳王争霸”相对于SAP、微软、Oracle等巨头来说,被化为“其他”一类的众多厂商更喜欢在实打实的市场上的攻城略地,而无意在名分上去争夺什么霸权两年前,PeopleSoft并购JDE激起了Larry Ellison并购PeopleSoft的狠心,在“一而再再而三”地遭到拒绝、面临“毒丸策略”之后,仍然锲而不舍,“苦苦追求”,终获成功,尽管面临种种质疑,但这种咄咄逼人的气势而最终获得成功的结果,对用户不能不会产生非常积极的影响,多少会挽回一些过去造成的市场损失。但真正使La
11、rry Ellison担心的还不只这些,软件“大佬”微软公司的介入使原本已经很“乱”的企业应用软件市场更增添了许多变数,有着广泛办公应用软件客户基础的微软可能会很容易地形成自己的企业客户阵营。Oracle如果不在规模上有所突破的话,就很难与SAP、Microsoft抗衡。不仅如此,合并后的PeopleSoft,连同排名比较靠后的SSA、MAPICS、IFS等众多其他厂商组成的“追兵团队”也十分可观。市场分析人士认为,企业客户的“追大求稳”心理可能会在客户总量和市场覆盖率上形成一个新的格局:SAP、微软、Oracle和其他众多厂商“四分天下”的局面。当然,这只是一个预测,能否形成这种局面,还要看
12、各家的本领如何了。至少到目前为止还没有完全形成这种局面,“其它”厂商依然还有很多发展的机会,能否在“乱”中取胜就要看各自的实力和水平了。SAP在高端市场的稳健不必多说,从欧美市场开始的SMB中小企业策略也开始在中国初见成效,据负责SMB中国业务的SAP大中华区副总裁黄骁俭介绍,针对中型企业的All in One和针对小型企业的Business One产品客户已经超过了300家。更重要的是,SAP已经形成了一种新型的渠道发展策略。黄骁俭说,国内IT公司的渠道策略通常的做法是“搬货”,即代理商只是从厂商那里批发货物,赚取差价而已。而SAP采取的渠道策略却是培养给最终客户提供增值服务的合作伙伴。从资
13、金投入和市场推广等方面看,SAP的确在支持合作伙伴开发基于All in One平台上的增值服务方案下了很大功夫,并且在电子、高科技、流通、外贸等领域里都培养了不错的合作伙伴,比如高科技行业的高维信诚公司、外贸行业的广州新盛通公司。在中小企业市场打拼多年的思博公司,干脆把原有的四班产品为SAP B1做了一个制造业版本,为顺利获得世界大公司在全球各地的分公司的应用市场做准备,也能从这一策略中感觉到为进一步加入SAP阵营做两手准备。进可以完全纳入SAP阵营,退还可以保持自由品牌产品的进一步巩固和发展。无论是业内同行还是最终的企业客户,对“微软ERP”都表现出了足够的关注度。对同业者来说,一旦“微软巨
14、舰”驶入ERP的海洋里,不知道会溅起多高的浪花?而这些“浪花”在多大程度上会影响到自己原有的运行轨道?又在多大程度上对现有的客户以及未来潜在的客户造成多大的心理压力?不过从最初的印象上来说,微软的品牌影响力还是相当惊人的,并且在操作层面上,也获得了众多企业非常高的印象分。在“如何把在微软办公系统上已有的管理数据整合到新的ERP管理系统上去”的问题上,众多企业对微软ERP是非常有所期待的,毕竟这些数据的整理已经费了很大的心血,而“倒腾”到新系统上去,感觉上没有多少直接增值效益,但却花费更多的时间和精力。历史越长的公司面临的数据包袱越重,也就在数据整理这一点上表现得更加明显。不过反对者则认为,数据
15、导入根本不是什么主要问题。相反,微软在传统产品的销售思路上是靠众多的ISV(独立软件提供商)进行的,如果ISV已经有了自己的应用软件产品,势必会与传统的ISV形成直接的竞争关系,原有的提供开发平台的思路也不复存在。而且,应用软件的销售靠的是咨询顾问解决客户企业管理问题的水平,而不仅仅是“搬货”,从微软的整体文化上是否能适应这种营销模式的转变是一个巨大的挑战。甚至很多熟悉微软的人也认为,微软的确是个很大的品牌,但在企业应用上却是个新“兵”,到底表现如何,还需要过一段时间才能知道。微软也自有办法解决上述争议,而且在市场的行动而引起的反应甚至出乎微软和相关公司自己的预料。在2004年下半年微软和创智
16、刚刚宣布结成合作伙伴后,股市上立即做出了反应,创智科技股票一路飙升,让很多人赚到了钱而且感觉非常意外。不过这种模式很快被很多圈内人士掌握,在微软宣布与山东浪潮达成合作协议前,就已经有人在悄悄吃进浪潮软件的股票,而在消息公布之后,也毫无悬念地赚到了钱。一时间,“微软概念”没有在实打实地市场争夺中有什么表现,倒已经让合作伙伴先在股票市场上风光一时了。一方面表现出了市场对微软进入这块市场的很高预期,另一方面,给众多合作者感觉,只要与微软沾边,即使没有在实打实地市场争夺上获得好处,也可以现在股票上捞上一笔。据说,正在争取搭上微软概念的公司也不在少数。但“微软ERP”的内容是什么呢?一个是早期收购的Gr
17、eat Plain和Solomon,在国内市场上见到的人不多。在国内市场打着“微软ERP”概念比较多的是原来欧洲的软件Navision,在渠道和市场策略上,也基本沿用了原来Navision的资源。在国内则是瀚资软件(ESG)比较出名,在上海、广州一带非常活跃,据说也是收获颇丰,深感搭上微软快车后的轻松味道。但微软本身在组织建设上稍稍落后于ESG的实地争夺,很长时间,ESG们没有在国内的直接领导。自从许励从美国回来上任微软中国MBS(Microsoft Business Solution)部门的市场工作以后,才开始在中国有了具体的业务负责人,许励在SAP德国、中国和美国共9年的工作经历也受到了多
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