人力资源经典实用绩效管理.pptx

管理案例分析管理案例分析黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，查看比赛结果 你知道比赛结果吗你知道比赛结果吗?为什么为什么?给你的管理带来什么样的启发给你的管理带来什么样的启发?考核目标的设定考核目标的设定/激励方式激励方式/团队协作团队协作关于绩效管理关于绩效管理关于绩效管理关于绩效管理绩效管理的最终目标：绩效管理的最终目标：绩效管理的最终目标：绩效管理的最终目标：促进企业与员工的共同提高和发展促进企业与员工的共同提高和发展促进企业与员工的共同提高和发展促进企业与员工的共同提高和发展绩效管理系统应体现出双重功能绩效管理系统应体现出双重功能绩效管理系统应体现出双重功能绩效管理系统应体现出双重功能人事决策功能人事决策功能人事决策功能人事决策功能开发人力资源功能开发人力资源功能开发人力资源功能开发人力资源功能绩效管理系统的设绩效管理系统的设绩效管理系统的设绩效管理系统的设计、运行与开发计、运行与开发计、运行与开发计、运行与开发绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统设计的基本内容绩效管理制度的设计绩效管理程序的设计内容及关系管理的总流程设计具体考评程序设计绩效管理总流程的设计包括五个阶段绩效管理总流程的设计包括五个阶段绩效管理总流程的设计包括五个阶段绩效管理总流程的设计包括五个阶段准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发准备阶段明确绩效管理对象正确选择考评方法确定各类人员的考评要素和标准对运行程序、步骤提出具要求绩效管理总流程设计的第一阶段绩效管理总流程设计的第一阶段绩效管理总流程设计的第一阶段绩效管理总流程设计的第一阶段提升员工绩效增强核心竞争力采用五个五个环节提升员工绩效：目标第一计划第二监督第三指导第四评估第五收集信息保存资料文字证明、观察方式、事件发生时间地点、行为过程、环境与结果说明以文字描述为依据实施阶段绩效管理总流程设计的第二阶段绩效管理总流程设计的第二阶段绩效管理总流程设计的第二阶段绩效管理总流程设计的第二阶段考评准确性考评公正性结果反馈方式表格的再检验方法的再审核绩效评审系统员工申诉系统相关性检验准确性检验复杂程度检验绩效管理总流程设计的第三阶段绩效管理总流程设计的第三阶段绩效管理总流程设计的第三阶段绩效管理总流程设计的第三阶段考评阶段为了确保考评的公平性，确立两个保障系统对表格进行必要性的检验对绩效管理系统的全面诊断各主管应承担聘任绩效管理总流程设计的第四阶段绩效管理总流程设计的第四阶段绩效管理总流程设计的第四阶段绩效管理总流程设计的第四阶段总结阶段掌握绩效面谈技巧此阶段应完成的工作应用开应用开应用开应用开发阶段发阶段发阶段发阶段1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。绩效管理总流程设计的第五阶段绩效管理总流程设计的第五阶段绩效管理总流程设计的第五阶段绩效管理总流程设计的第五阶段应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作的循环始点单选题：绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与（）A、绩效管理内容的设计 B、绩效管理程序的设计C、绩效管理方法的设计 D、绩效管理目标的设计作业作业作业作业B多选题：绩效管理的准备阶段需要解决的基本问题（）。A、选择考评方法 B、收集考评资料C、明确绩效管理的对象 D、提出考评要素和标准体系E、对运行程序、实施步骤提出具体要求。作业作业作业作业ACDE多选题：员工申诉系统的主要功能有（）。A、使考评者了解员工意愿 B、减少矛盾和冲突C、允许员工对绩效考评结果提出异议 D、提高员工的工作积极性E、使考评者重视信息的采集和证据的获取。作业作业作业作业BCE单选题：（）是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作的循环始点A、准备阶段 B、总结阶段C、实施阶段 D、应用开发阶E、考评阶段作业作业作业作业D简答题：绩效管理总流程的设计包括五个阶段？作业作业作业作业准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行绩效面谈的种类绩效面谈的种类绩效面谈的种类绩效面谈的种类绩效面谈分类按内容分类按过程与特点分类绩效管理系统运行中遇到问题原因绩效管理系统运行中遇到问题原因绩效管理系统运行中遇到问题原因绩效管理系统运行中遇到问题原因系统故障考评者以及被考评者对系统认识和理解的故障为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进、以及解决冲突的策略和方法。提高绩效面谈质量的措施与方法提高绩效面谈质量的措施与方法提高绩效面谈质量的措施与方法提高绩效面谈质量的措施与方法绩效面谈的准备工作提高绩效面谈的有效性拟定面谈计划/收集相关信息信息反馈：针对性/真实性/及时性/主动性/适应性绩效改进的方法与策略绩效改进的方法与策略绩效改进的方法与策略绩效改进的方法与策略分析绩效的差距与原因制定改进绩效的策略绩效管理中矛盾冲突与解决方法绩效管理中矛盾冲突与解决方法绩效管理中矛盾冲突与解决方法绩效管理中矛盾冲突与解决方法1.员工自我矛盾。2.主管自我矛盾。3.组织目标矛盾。产生的三种矛盾解决方法1.在绩效面谈中,以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳。2.在绩效考评中,一定将过去的、当前的、今后可能的目标区分开。3.适当下放权限,鼓励下属参与。单选题：（）面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。A、双向倾听式 B、综合式C、单向劝导式 D、解决问题式作业作业作业作业A单选题：在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”,这体现了有效信息反馈所具有的（）。A、针对性 B、及时性C、主动性 D、真实性作业作业作业作业D单选题：在本期绩效管理活动完成之后,将考评结果以及有关信息反馈给员工,并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈,称为（）。A、绩效计划面谈 B、绩效考评面谈C、绩效总结面谈 D、绩效指导面谈作业作业作业作业C多选题：按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以（）。A、单向劝导式面谈 B、双向倾听式面谈C、解决问题式面谈 D、综合式面谈E、分析问题式面谈。作业作业作业作业ABCD简答题：请简述绩效面谈按照具体内容可划分哪几类。作业作业作业作业绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效总结面谈多选题：为保证绩效面谈的质量，有效的信息反馈应具有（）。A、真实性 B、针对性C、及时性 D、主动性E、适应性。作业作业作业作业ABCDE多选题：由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生（）。A、员工目标矛盾 B、管理目标矛盾C、员工自我矛盾 D、组织目标矛盾E、主管自我矛盾作业作业作业作业CDE多选题：为了保证激励策略的有效性，应当体现（）。A、明确性原则 B、及时性原则C、同一性原则 D、预告性原则E、开发性原则。作业作业作业作业BCDE单选题：在剖析各种绩效差距的原因时，“工作计划性不周”属于（）原因。A、个人 B、外部C、组织 D、管理作业作业作业作业A多选题：属于分析工作绩效差距的具体方法（）。A、目标比较法 B、水平比较法C、纵向比较法 D、横向比较法E、组合比较法。作业作业作业作业ABD绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发绩效管理系统的检查与评估绩效管理系统的检查与评估绩效管理系统的检查与评估绩效管理系统的检查与评估座谈法问卷调查法查看工作记录法总体评价法绩效管理系统应体现出双重功能绩效管理系统应体现出双重功能绩效管理系统应体现出双重功能绩效管理系统应体现出双重功能人事决策功能开发人力资源功能多选题：为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用（）。A、系统分析法 B、座谈法C、问卷调查法 D、查看工作记录法E、总体评价法作业作业作业作业BCDE绩效管理的考评方法与应用绩效管理的考评方法与应用绩效管理的考评方法与应用绩效管理的考评方法与应用绩效考评效标的含义绩效考评效标的含义绩效考评效标的含义绩效考评效标的含义 效标效标效标效标:是指评价员工绩效的指标与标准是指评价员工绩效的指标与标准.为了为了实现组织目标、对个人或集体的绩效应当达到的实现组织目标、对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。水平要求。指标指标？标准标准？效标的类别效标的类别效标的类别效标的类别特征性效标行为性效标结果性效标员工绩效特征、岗位性质及特点与效标员工绩效特征、岗位性质及特点与效标员工绩效特征、岗位性质及特点与效标员工绩效特征、岗位性质及特点与效标员工绩效基本特征员工绩效基本特征员工绩效基本特征员工绩效基本特征 多因性多维性动态性根据被考评者性质和特点分别采用三大类效标对考评对象进行全面的考评特征性行为性结果性员工岗位性质及特点类别员工岗位性质及特点类别员工岗位性质及特点类别员工岗位性质及特点类别 管理人员技术人员工人市场营销人员绩效管理的考评方法绩效管理的考评方法绩效管理的考评方法绩效管理的考评方法行为导向型考评结果导向型考评综合型考评行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法品质主导型行为主导型效果主导型关键事件法行为锚定等评价法行为观察法加权选择量表法目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法图解式评价量法合成考评法日清日结法评价中心法结构式叙述法强迫选择法短文法劳动定额法评价结果处理考评中可能出现的问题的预防措施考评中可能出现的问题的预防措施考评中可能出现的问题的预防措施考评中可能出现的问题的预防措施制定科学合理、具体明确的评价要素和标准体系选择恰当的考评工具和方法建立以行为和成果为导向的考评体系为了避免偏见和错误，可能采用360度的考评方式重视绩效考评过程中各个环节的管理单选题：品质导向型的绩效考评，以考评员工的（）为主。A、品德 B、知识C、行为 D、潜力作业作业作业作业D多选题：由于采用效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评方法可分为（）。A、品质导向型 B、目标导向型C、行为导向型 D、过程导向型E、结果导向型作业作业作业作业ACE李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员，该部门采用的考评方法是排序法，每年对员工考评一次。具体做法是；根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%、同事打分占70%。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。请分析：1、该部门在考评中存在哪些问题？2、产生问题的原因是什么？案案案案 例例例例分分分分 析析析析绩效考评案例分析绩效考评案例分析单选题：关键事件法的缺点是（）。A、无法为考评提供客观依据 B、不能做定量分析C、不能贯穿考评期的始终 D、不能了解下属如何消除不良绩效作业作业作业作业B单选题：加权选择量表法的具体形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种（）。A、工作行为 B、工作能力C、工作态度 D、工作风格作业作业作业作业A多选题：目标管理法的优点包括（）。A、结果易于观察 B、适合对员工提出建议C、直接反映员工工作内容 D、适合对员工进行反馈与辅导E、便于对不同部门间的横向比较作业作业作业作业ABCD简答题：请简述目标管理的基本步骤作业作业作业作业战略目标设定组织规划目标实施控制目标管理法基本步骤单选题：（）是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法A、横向比较法 B、纵向比较法C、目标比较法 D、水平比较法作业作业作业作业C单选题：强制分布假设员工的工作行为和工作绩效整体呈（）分布。A、偏态 B、正偏态C、正态 D、负偏态作业作业作业作业C单选题：强迫选择法不能避免（）。A、苛严误差 B、中间倾向C、个人偏见 D、宽厚误差作业作业作业作业C简答题：绩效考评的方法可以分为哪几类？各类绩效考评的方法分别采用哪些效标？作业作业作业作业绩效考评方法的应用绩效考评方法的应用绩效考评方法的应用绩效考评方法的应用绩效考评中可能出现的偏误绩效考评中可能出现的偏误绩效考评中可能出现的偏误绩效考评中可能出现的偏误分布误差-1晕轮误差-3个人偏见优先和近期效应-1自我中心效应-3后断效应-1评价标准对考评结果的影响-1宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间趋势图表分析题：图表分析题：某企业正在进行绩效考评，其中考评人员某企业正在进行绩效考评，其中考评人员A A、B B、C C的打分的打分结果如下图所示，请据此分析这三位考评人员的考评误差，并分析该误结果如下图所示，请据此分析这三位考评人员的考评误差，并分析该误差会给企业带来哪些不良影响。差会给企业带来哪些不良影响。作业作业作业作业A AB BC C员工得分绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计的内容绩效考评指标体系设计的内容绩效考评指标体系设计的内容绩效考评指标体系设计的内容适用于不同对象范围的考评体系适用于不同性质指标构成的考评体系组织绩效个人绩效品质特征型行为过程型工作结果型绩效考评指标体系的设计原则绩效考评指标体系的设计原则绩效考评指标体系的设计原则绩效考评指标体系的设计原则针对性原则 科学性原则 明确性原则 绩效考评指标体系的设计方法绩效考评指标体系的设计方法绩效考评指标体系的设计方法绩效考评指标体系的设计方法要素图示法问卷调查法个案研究法面谈法经验总结法头脑风暴法绩效考评指标体系的设计程序绩效考评指标体系的设计程序绩效考评指标体系的设计程序绩效考评指标体系的设计程序工作分析理论验证进行指标调查修改和调整绩效考评标准的设计原则绩效考评标准的设计原则绩效考评标准的设计原则绩效考评标准的设计原则定量准确的原则先进合理的原则突出特点的原则简洁扼要的原则不能用较小、较多、很多等模糊标准。1、不但反映先进的管理水平，还应具有一定超前意识，不至于出现考核结果偏差。2、标准设计：小数人超过、多数人达到（70%-80%）、极少数人可能达不到的水平。突出岗位性质与特点。标准定义、计算公式和说明，做到简单、清楚、明白。考评指标标准的评分方法考评指标标准的评分方法考评指标标准的评分方法考评指标标准的评分方法单一要素计分方法多种要素计分方法自然数法系数法简单相加法系数相乘法连乘积法百分比系数法绩效考评标准量表的设计绩效考评标准量表的设计绩效考评标准量表的设计绩效考评标准量表的设计名称量表等级量表等距量表比率量表男：1女：2员工能力等级三等、二等、一等、执行力1、2、3、4、5除以上外，还有一个只有实际意义上的绝对零点。单选题：设计绩效考评指标体系的步骤如下，排序正确的是（）1、工作分析 2、指标调查 3、理论验证 4、修改调整A A、1 1、2 2、3 3、4 4B B、3 3、1 1、2 2、4 4C C、1 1、3 3、2 2、4 4D D、2 2、3 3、1 1、4 4作业作业作业作业C作业作业作业作业请简单回答考评量表的类型，并指出以下各图分别属于哪类型的考评量表。姓名沟通能力等级（32 1）李强3 2 1姓名性别（男1、女2）李强12 姓名执行力得李强5 4 3 2 1姓名考评效标分效标比率（%）李强效标1效标1.140效标1.260关健绩效指标的设定与应用关健绩效指标的设定与应用关健绩效指标的设定与应用关健绩效指标的设定与应用关键绩效指标的内涵关键绩效指标的内涵关键绩效指标的内涵关键绩效指标的内涵关键绩效指标简称KPI，它不仅特指绩效考评指标体系中的那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的一种新的管理模式和管理方法。选择关键绩效指标的原则选择关键绩效指标的原则选择关键绩效指标的原则选择关键绩效指标的原则整体性增值性可控性关联性可测性平衡记分卡的概念和特点平衡记分卡的概念和特点平衡记分卡的概念和特点平衡记分卡的概念和特点平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。是一个核心的战略管理与执行的工具 一种规范化的管理制度 是一种先进的绩效衡量的工具 是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式 公司战略公司战略 平衡计分卡通过四个层面考察企业业绩客户维度客户维度财务维度财务维度内部流程内部流程学习与成长学习与成长提取关键绩效指标的方法提取关键绩效指标的方法提取关键绩效指标的方法提取关键绩效指标的方法目标分解法关键分析标杆基准法确定战略总目标确定战略分目标目标分解法一、确定战略的总目标和分目标一、确定战略的总目标和分目标一、确定战略的总目标和分目标一、确定战略的总目标和分目标目标分解法二、进行业务价值树的决策分析二、进行业务价值树的决策分析二、进行业务价值树的决策分析二、进行业务价值树的决策分析确定战略总目标确定战略分目标各部门为实施战略目标必须完成的重点工作在重点工作中找出关键战略价值驱动因素，确定关键部门和岗位目标分解法三、各项业务关键驱动因素分析三、各项业务关键驱动因素分析三、各项业务关键驱动因素分析三、各项业务关键驱动因素分析1、进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标。2、将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。关键分析法领导力承诺企业成功的关键因素企业成功的关键因素企业成功的关键因素企业成功的关键因素文化系统工具团队流程标杆基准法对比对比本行业领先的最佳企业居于国内领先地位的最优企业居于世界领先地位的顶尖企业。领导力承诺企业的关键行为企业的关键行为文化系统工具团队流程企业的关键行为企业的关键行为提取关键绩效指标的程序和步骤提取关键绩效指标的程序和步骤提取关键绩效指标的程序和步骤提取关键绩效指标的程序和步骤利用客户利用客户关系图分析关系图分析工作产出工作产出提取和设提取和设定绩效考定绩效考评的指标评的指标根据提根据提取的关键取的关键指标设定指标设定考评标准考评标准审核关键审核关键绩效指标绩效指标和标准和标准修改和完修改和完善关键绩善关键绩效指标效指标和标准和标准设定设定设定设定KPIKPI时常见的问题与解决方法时常见的问题与解决方法时常见的问题与解决方法时常见的问题与解决方法常见问题解决方法工作的产出项目过多删除不符合项、比较贡献率大小区别关键项、合并同类项绩效指标不够全面设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标。（质、数、成、时限）对绩效指标的跟踪和监控耗时过多跟踪正确率比较困难，可以跟踪错误率。绩效标准缺乏超越空间如果100%必须达到就保留，否则就修改。多选题：KPI指标体系的设计主线包括（）A、组织结构层级 B、区域人事布局C、主要业务流程 D、主营业务种类E、产品生命周期作业作业作业作业AC依据是公司本年度目标与公司战略目标依据是公司本年度目标与公司战略目标依据是公司本年度目标与公司战略目标依据是公司本年度目标与公司战略目标KPIKPI制定的依据制定的依据制定的依据制定的依据在制定KPI之前，企业的基础管理工作要做到位.：1、公司应制定清晰明确的战略目标。2、公司组织机构设置科学、规范、合理，能适应公司发展需要。3、制定清晰明确的部门职责、部门员工岗位图与员工岗位说明书。4、公司各层级管理人员应具备良好的管理素质，执行力强。KPIKPI设置与管理的条件设置与管理的条件设置与管理的条件设置与管理的条件1、企业的战略是什么？2、企业要成功的关系因素是什么？3、什么是关键绩效？4、如何将绩效考核的矛盾处理好？5、究竟重于考核过程还是考核的结果？6、如何协调与控制收益增长和潜力增长、突出重点和均衡发展、定性考核与定量考核之 间的关系？要建立要建立要建立要建立KPIKPI体系，首先要回答以下问题体系，首先要回答以下问题体系，首先要回答以下问题体系，首先要回答以下问题公司公司公司公司KPIKPI的建立的建立的建立的建立公司战略目标建立公司KPI指标部门部门部门部门KPIKPI的建立的建立的建立的建立公司KPI指标部门KPI指标KPIKPI的分解方法的分解方法的分解方法的分解方法p 按组织结构分解，目标手段法p 按主要流程分解，目标责任法。依据企业结构进行KPI的自上而下分解，强调上下指标的层层支撑。流程分解法从业务流程出发，进行KPI的层层分解，强调相互间的连带责任关系，体现的是一种目标和责任。三种方法建立三种方法建立三种方法建立三种方法建立KPIKPI体系体系体系体系依据部门承担责任的不同来建立KPI体系 依据平衡记分卡来建立KPI体系 依据部门职责建立依据部门职责建立依据部门职责建立依据部门职责建立KPIKPI体系方法体系方法体系方法体系方法部门KPI指标市场部市场份额 市场竞争比率、销售增长率、品牌认识度、销售目标完成率 客户服务 投诉处理及时率、客户档案完整率、客户满意度生产部生产计划达成率、生产成本 生产效率、原料损耗率、设备利用率人力资源部人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率、员工自然流失率 财务部预算控制率、成本分析准确及时率、结算延迟天数、支出审核失误率资金调度达成率 依据部门承担责任的不同来建立KPI体系的方法，强调的是部门从自身承担的责任的角度，对企业的战略目标进行分解，进而形成评价指标。这种方式最大的优点是突出了部门的参与，但有可能导致战略稀释的现象发生，即指标可能更多地是体现部门管理的责任，反而忽略了对流程责任的体现。依据平衡记分卡建立依据平衡记分卡建立依据平衡记分卡建立依据平衡记分卡建立KPIKPI体系方法体系方法体系方法体系方法一、建立公司战略图一、建立公司战略图一、建立公司战略图一、建立公司战略图二、制定公司记分卡并分解至部门二、制定公司记分卡并分解至部门二、制定公司记分卡并分解至部门二、制定公司记分卡并分解至部门三、开发部门记分卡三、开发部门记分卡三、开发部门记分卡三、开发部门记分卡四、部门考核模板及考核结果分析四、部门考核模板及考核结果分析四、部门考核模板及考核结果分析四、部门考核模板及考核结果分析五、部门经理绩效考核五、部门经理绩效考核一名优秀部门经理的业绩衡量指标是什么？一名优秀部门经理的业绩衡量指标是什么？一名优秀部门经理的业绩衡量指标是什么？一名优秀部门经理的业绩衡量指标是什么？履行部门职责团队活力与士气成员内外合作性成员职业心态与习惯团队执行力团队氛围对员工培育与鼓励中层管理人员考核表中层管理人员考核表中层管理人员考核表中层管理人员考核表中层管理人员考核中层管理人员考核中层管理人员考核中层管理人员考核考核项目权重考核负责人部门绩效考核成绩得分60%人力资源部团队建设成效20%直接分管领导周边配合度10%其它副总经理员工评议5%本部门员工绩效沟通成效5%人力资源部部门季度考核等级部门季度考核等级部门季度考核等级部门季度考核等级对应得分对应得分对应得分对应得分权重权重权重权重中层绩效得分中层绩效得分中层绩效得分中层绩效得分优10060%60良9560%57中9060%54合格8560%51附一：部门绩效用于中层绩效的分值关系附一：部门绩效用于中层绩效的分值关系附一：部门绩效用于中层绩效的分值关系附一：部门绩效用于中层绩效的分值关系考核项目考核项目考核项目考核项目评价要素评价要素评价要素评价要素分值分值分值分值优优优优良良良良中中中中差差差差团队建设成效权重20%团队具备跨团队合作配合性2016148团队成员活力与士气2016148团队成员个性与品质2016148团队整体执行力2016148团队管理成效在部门或在公司中的影响2016148周边配合度权重10%配合完成工作质量状况2016148配合完成工作是否迅速，有无推萎扯皮现象2016148工作协作过程中是否主动配合，同心同德地共同完成工作任务30242112是否能自觉承担应付责任30242112附二附二附二附二：其它考核项目应用于中层绩效分值其它考核项目应用于中层绩效分值其它考核项目应用于中层绩效分值其它考核项目应用于中层绩效分值考核项目分值说明权重优良中差1、我所在的团队有能力实现团队的目标151211650%2、我的工作成果经常受到上级的赞扬与鼓励108743、在工作上我能得到上级的指导108744、上级经常鼓励我的发展108745、在工作中我有机会学习和成长108746、我与上级的沟通顺畅有效108747、我知道上级对我的工作要求108748、我所在的团队具有活力并士气高昂108749、我所在的团队成员之间能相互尊重、关心和支持1087410、我很认同上级的管理风格5432附三附三附三附三：员工评议结果应用于中层绩效分值员工评议结果应用于中层绩效分值员工评议结果应用于中层绩效分值员工评议结果应用于中层绩效分值附四附四附四附四：绩效沟通成效应用于中层绩效分值（权重绩效沟通成效应用于中层绩效分值（权重绩效沟通成效应用于中层绩效分值（权重绩效沟通成效应用于中层绩效分值（权重5%5%）与员工进行绩效沟通形成绩效沟通记录确认工作目标与任务绩效评估改进措施五、团队及员工绩效考核五、团队及员工绩效考核五、团队及员工绩效考核五、团队及员工绩效考核单选题：平衡计分卡从（）四个维度衡量企业业绩。A、财务、客户、内部流程、学习与成长 B、财务、美誉度、内容流程、适应能力C、战略、客户、内部流程、学习与成长 D、战略、美誉度、内容流程、适应能力作业作业作业作业A360360度考评方法度考评方法度考评方法度考评方法360360度考评方法的内涵度考评方法的内涵度考评方法的内涵度考评方法的内涵上级下级同事客户被考评者360360度考评方法度考评方法又称全视角考评方法,它是指由补考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。360360度考评方法的特点度考评方法的特点度考评方法的特点度考评方法的特点上级下级同事客户被考评者优点：具有全方位、多角度的特点。考虑的不仅仅是工作产出，还考虑到深层次的胜任特征。有助于强化企业的核心价值观。采用匿名评价方式。充分尊重组织成员的意见。加强了管理者与员工的双向交流。促进员工个人发展。缺点：侧重于综合评价，定性评价比重较大。从不同信息渠道得来的信息并非总是一致的。增加收集和处理数据的成本。如果处理不当，可能会在组织内造成负面影响。360360度考评的实施程序度考评的实施程序度考评的实施程序度考评的实施程序评价项目设计培训考评者实施360度考评反馈面谈效果评价决定是否采用此方法编制评价问卷组建考评队伍对考评者进行培训实施考评统计信息并报告结果对被考评者接受评价信息的培训制定绩效改善计划确定面谈成员和对象帮助对方提高绩效确认安全性评价应用效果持续改进360360度考评实施过程中的注意事项度考评实施过程中的注意事项度考评实施过程中的注意事项度考评实施过程中的注意事项上级下级同事客户被考评者 确定专业考评管理人员 选择最佳时期实施考评 考评者对其意见承担责任 使用客观的统计程序 防止考评过程出现作弊等违规行为。准确识别和估计偏见等对结果的影响 对考评者的个别意见实施保密。不同的考评目的应选择不同的注意事项作业作业作业作业某公司对销售部门的员工采用360度绩效考评的方法，每项打分最高6分，最低1分，考评结果如下表。请你计算出他绩效成绩。考评项目权重上级考评70%同事考评10%下级考评10%自我考评5%客户考评5%本栏得分个人特征事业心10454550.42主动性10344540.335工作行为合作能力10454450.415服务水平10444540.405工作成果合作维持30334440.96业务开拓30445541.245总分3.78